集團公司全面預算管理的難點及重點

蔣劍洪

摘要：集團公司是現代企業增強競爭力的一種組織形式。全面預算管理是集團公司一種重要的管理活動，但是集團公司的復雜性給全面預算管理帶來很大的挑戰。雖然全面預算管理已經被認為是一種更先進的管理方法，但是在現實中還存在很大的問題。本文將從預算的編制、執行、調整和評價四個方面分析全面預算的重點和難點，進而提出改進措施，實現集團的戰略目標。

關鍵詞：集團公司 全面預算 重點和難點 措施

為了能夠持續健康發展，很多企業通過并購重組實現公司規模的擴大和企業之間資源的優化整合，因此集團公司這種組織形式在市場經濟中的地位和作用越來越重要，但是母子公司之間由于存在各自的利益訴求，因此，在追求自身利益最大化的時候就會導致資金的濫用。所以，在集團公司總體價值最大化和母子公司相對利益最大化的雙重壓力下，集團公司更重要的就是制定能夠合理發展公司優勢，協調多方利益的戰略規劃，這些都對現在的預算管理工作造成很大的困難。全面預算管理是一種全方面、綜合性的科學管理手段，通過科學的計劃和執行，能夠實現集團資源的合理規劃和協調，最終實現集團的經營目標。

一、集團全面預算的現狀

集團公司實行全面預算具有重要的意義。首先，實行全面預算是在考慮了集團公司所面對的內外部環境以及總體戰略的基礎上編制的，因此能夠有效的組織集團的經營活動，防范風險；其次，全面預算管理通過層層的分解能夠明確相關責任主體的責任，進而調動各個部門的積極性；最后全面預算管理能夠實現各種資源之間的整合，實現人力資源、信息流、資金流的有效匹配。由此可以看出，集團公司實施全面預算管理是必要的和有意義的。

雖然該種管理方法能夠實現集團的經營目標，但是集團公司的整合由于不夠深入，導致上下級之間、母子公司之間常出現互相推諉、牽制的不和諧現象。集團公司復雜的結構關系導致相互之間的利益沖突較嚴重，體現在全面預算上可能表現為各利益主體之間資源分配不均，權責分配不合理等，如果這些問題不能得到很好的解決，那么就會造成資金分配不合理、使用效率低下的問題；其次，還可能導致管理問題，集團公司的預算失效會造成投資失敗或經營虧損。因此，從上世紀90年代末開始，我國集團公司已經認識到全面預算管理的重要性，并開始積極尋找能夠更好實現全面預算的合理方法和途徑。從一些學者的研究看到，集團公司是最理解全面預算含義、最了解財政部發布的預算管理指導意見、以及最想要執行全面預算的組織形式，由此可知，全面預算管理得到了集團公司的重視和執行，但是在實際管理中，有些重難點還存在一些問題。本文將從預算體系的四個階段分別論述集團公司面臨的重難點問題。

二、集團公司全面預算管理的重難點分析

（一）預算編制

編制預算是預算管理的基礎，也是重要環節，在實際的編制過程中，集團公司應該注重以下方面：第一，預算編制應該和公司的戰略相協調，在集團總體戰略的基礎上考慮全面預算的編制能夠使企業更好地預測企業所面對的情況，考慮長期發展狀況，明確每個人的職責和權力，使集團公司的目標和下屬企業的目標保持一致；但是從現實的實踐來看，集團公司的全面預算和企業的戰略相脫節，這是由戰略目標不明確造成的，甚至有些集團公司沒有在預算中體現戰略的要求，這就導致企業的短期和長期預算指標與戰略不符的現象，進而削弱了全面預算的作用。第二，要使用正確的方法和科學的編制體系，預算的準確性是預算執行效果的前提，很多集團公司花費大量的人力、物力和財力編制預算，但是由于集團公司上下級之間缺乏有效地溝通，導致相關信息的滯后，導致編制數據不準確，嚴重影響了預算編制效果；全面預算不僅包括財務預算，還包括資本預算和經營預算，但是很多企業只考慮財務預算，進而無法將組織經營的各個階段有效地聯系起來；在預算方法上較為固定，長期使用基數法和增量預算，只在過去的預算上進行增減變動，未考慮到企業的實際情況，忽略過去不合理的部分，導致預算的浪費，因此，集團公司應該根據客觀情況的變化，采用多種預算編制方法，增加預算的科學性和靈活性。第三，完善和升級企業信息化系統，保證預算的有效完成，目前很多公司將Excel作為預算編制的工具，然而科學的預算模型需要較大的工作量，如果沒有強大信息系統的支撐，數據的收集、整理和檢查等會耗費大量的時間，進而造成編制效率低下，編制周期長的問題；預算的精確化也要求企業必須加強信息化建設，以動態的、多維的方式反應數據，實現預算的跟蹤和反饋。總之預算編制是重要的一環，集團公司不僅要保證預算的質量，還要確保其效率，從而提高預算的科學性和完整性。

（二）預算執行

科學合理的全面預算能否得到預期的效果，很大程度上依賴于預算能否被有效執行，因此，要加強預算執行過程中的控制問題。按照編制的預算執行是保證預算準確的基礎，但是，集團公司由于組織機構復雜，集團對于下屬公司的執行以及公司對部門的執行情況不能夠很好的控制，大量的數據無法及時、有效的獲取，進而導致預算流于形式，不能起到指導和控制作用。另外，許多企業在編制完預算后就認為已經完成了預算工作，對于預算的控制過程卻疏于管理，而對于執行情況的分析只進行簡單的比較，對于差異卻沒有進行深入的分析和控制，在執行過程中沒有依據環境的變化調整預算方案。最后，很多公司未建立完善的預算管理系統，缺乏嚴格的監督制度，對于預算執行人的權責沒有進行合理的分配，進而導致隨意性，項目資金預算隨意變動，不能按照原來的規劃進行，最后導致預算的濫用。

（三）預算調控

預算方案是一種事前的規劃，在后期執行的過程中會出現與預期不符的現象。預算初期可能由于數據的不完整以及預算過程執行的偏差，導致預算偏離實際情況，所以，較為精確地預算應該隨著后期環境的變化不斷地調整和修改。但是目前集團公司的預算基本上是事后監督，事中和事前控制較少，信息系統的落后導致數據不能時時的傳遞到集團公司管理者手中，因此，預算的更新和控制不能及時、有效地完成，所以集團公司必須建立強大的信息處理平臺，以便能夠保證信息的收集和更新。除此之外，還要明確預算責任和預算考核指標，預算考核指標由于沒能合理的分配到各個責任單位和個人身上，造成預算的考核和監督形同虛設，導致預算不能及時的調控。endprint

（四）預算評價

預算評價是對預算執行效果的分析和認定，也是績效考核的重要依據，因此，集團公司要建立科學、完整的預算評價體系。但在現實中預算指標體系存在很大問題。首先，預算指標出現松弛現象，很多下級單位為了更好地完成預算任務，獲得較高的薪酬，或者為了獲得更多的資源支持，就會采取一定的手段來達到自己的目的，進而掩蓋了企業經營中存在的問題，因此，預算評價指標應該全面、多維，綜合反映下屬單位的執行狀況。科學合理的預算評價指標是集團公司正確評價預算的效果以及績效考核的依據，所以公司應該加以重視。

三、相關措施

對于全面預算管理應該注意的重點和難點，本文認為應該從以下方面加以完善：

（一）將戰略融入到預算的編制中

企業的管理應該在戰略目標的指引下進行，任何其他的管理都應該服從戰略的定位，預算也不例外，戰略和預算之間相互作用，戰略是預算的靈魂，而預算是支撐戰略實現的具體措施。預算的編制應該考慮到集團內外部環境的變化，認真分析國家政策、市場環境的變化等，在戰略的基礎上實行自上而下、橫向溝通的方式，實現分權與集權的統一，使編制的預算能夠體現集團的長期經營目標。此外還要將預算擴大到經營的各個方面，根據自身的情況，選擇合適的預算編制方式。

（二）加強集團公司的信息化建設

集團公司預算的編制和執行需要大量的信息和反饋，以便及時、準確的對預算加以修改和調整，要想應對復雜的環境，就必須引進和采用先進的技術，例如ERP系統，能夠對預算的整個過程進行有效的監督，以便更好地控制預算。

（三）建立完善的評價機制

預算的編制不是目的，通過執行預算發現企業的問題，不斷提高經營的效果才是最終的目的，預算應該是一個完整的過程，對它的每個過程都應該加以重視，對于預算的每個環節都應該讓預算單位的下屬公司和人員積極參與到其中。所以，集團公司應該建立完善的預算管理體系和良好的管理流程，健全監督機制，科學考核，保證預算的有效執行。

四、結束語

全面預算是集團公司對自身資源和能力的一種提前安排和調配，是對未來整體經營方向的一種引導，是企業能夠實現事前、事中和事后控制的一種手段，因此對于預算的管理，集團應該從戰略的視角出發，考慮公司長遠的利益需求，通過嚴格的監督和考評機制，保證預算能夠科學的編制和有效地執行。

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