對集團公司全面預算管理的思考

劉瑩

摘要：面對激烈的市場競爭，集團公司成為現代企業的重要組成形式。然而，集團公司龐大的組織形式給其財務管理帶來較大的難度，全面預算管理作為國外先進的企業管理方法能夠有效解決集團公司管理中存在的問題。本文對集團公司全面預算管理進行了概述，并分析集團公司全面預算管理存在的問題，主要體現為預算管理意識淡薄、預算管理目標與公司戰略脫離、預算管理缺乏制度保障、預算編制松弛以及預算執行缺乏有效的監督、考核機制。針對以上問題，本文提出提升集團公司全面預算管理的建議。

關鍵詞：集團公司 全面預算管理 預算編制 預算執行

一、集團公司全面預算管理的主要內容及其意義

集團公司是由幾個公司為了一定的目的組織起來的，以資本為聯系紐帶并以集團章程為行為規范的企業法人聯合團體。集團公司一般采用母公司控股其他子公司的組織形式實現對集團內其他公司的控制，集團母公司與子公司等都具有獨立的法人地位。因此兩者在法律地位上是平等的，然而，在管理上子公司隸屬于母公司，母公司憑借自身強大的資本實力以及優秀的管理人才等綜合實力掌控集團內部其他子公司。

隨著市場經濟體制的不斷深化，企業為在越來越激烈的市場競爭中取得競爭優勢，規模龐大、跨區域、跨行業的大型集團公司成為企業的首要選擇。集團公司能夠發揮其規模及資源優勢，實現集團內部資源的更高效配置。然而，由于組織結構龐大、各方利益不協調等因素，有可能會出現母公司與子公司利益的沖突，繼而造成資金使用效率低下等問題。如何協調集團公司總體的利益與個子公司利潤最大化的矛盾，成為集團公司管理的重要課題。針對集團公司內部控制問題，全面預算管理模式應運而生。全面預算管理通過對集團公司的財務與非財務資源進行分配、控制以及監督考核，能夠有效協調、控制、管理集團公司內部各方的經濟活動，從而加強集團公司的內部控制，提升企業管理水平，有效促進集團公司戰略目標的實現。集團公司采用全面預算管理制度的必要性主要體現在：一是全面預算管理能夠緊密結合集團戰略目標，全方位、全過程地組織、控制集團公司的生產經營過程。二是全面預算管理體系是一種全方位的企業管理模式，能夠有效將集團內部各個公司、員工、各生產環節納入管理體系，加強集團內部資源的流動與交流，從而有效協調各單位進行生產經營活動與經營目標，實現集團內部資源配置的最優化。

二、集團公司全面預算管理存在的問題

國內外大量實踐證明，全面預算管理是實現企業管理較為先進的管理方法。然而，由于我國現代企業制度起步較晚，對全面預算管理認識以及實踐經驗不豐富，目前多數集團公司雖已采用全面預算管理，仍然存在許多不足與問題，集中體現在以下幾個方面：

（一）對全面預算管理認識不足，預算管理積極性不高

一是，對全面預算管理的重要性認識不足。企業管理人員沒有認識到全面預算管理對實現集團企業戰略目標的重要性，將全面預算管理當作口號而疏于實踐。二是，對全面預算管理模式理解片面，缺乏全方位、全員、全過程的認識。部分管理人員片面地認為預算管理是財務部門的工作職責，而沒有認識到預算管理不僅僅包括財務預算，還包括生產預算、投資預算、業務經營預算等綜合預算體系。同時，全面預算應該滲透到企業生產經營的各個環節，每位員工都是預算管理成員的一部分。

（二）全面預算管理目標與公司戰略目標脫節，脫離預算管理職能

全面預算管理是集團公司經營戰略目標的數量化、具體化，是企業戰略目標順利實現的重要保障。然而，存在部分企業預算管理目標與公司戰略目標脫節的現象，在預算目標的制定過程中只是單純為了預算而預算，造成預算管理職能的缺失，失去了全面預算管理的意義。同時，沒有公司戰略目標的指導，往往造成預算管理只注重短期經濟效益，而忽視了長遠的經營目標，造成預算管理目標與長期戰略目標的矛盾。

（三）全面預算管理缺乏組織制度保障，預算管理可操作性差

集團公司全面預算管理的實現需要職權明晰、層次化的組織體系，形成決策機構、執行機構能夠按照該組織制度規定行使各自的職責。在實際操作過程中，部分集團公司尚未組建專門的全面預算管理機構，而將全面預算管理工作留給財務部門，導致集團內部其他部門難以參與預算過程中，使得預算管理可操作性差。

（四）預算的編制方法不科學、程序不規范

預算編制存在的主要問題為：一是預算編制方法不科學，部分集團公司采用增量預算方法，該方法是基于歷史經驗的預算編制方法，造成預算的編制具有一定剛性，未將未來經營期間的不確定性因素考慮在內，因此缺乏一定的靈活性，也難以滿足集團公司的預算要求。二是預算編制程序不規范，預算的編制一般要經過基層單位上報，預算管理辦公室審核并反饋審核意見，預算單位修改并再次上報接受審批，直至最終敲定預算的程序。實際操作中，部分企業不嚴格按照該流程操作，使得預算工作流于形式，喪失了預算管理的職能。

（五）預算執行的監督考核機制不健全

當前我國集團公司普遍重視預算編制而忽略了預算的執行以及考核。對預算執行進行跟蹤調查時，明顯縮小了調查范圍，且對預算執行缺乏相應的獎懲制度，降低了員工執行預算的積極性。

三、集團公司提高全面預算管理的建議

（一）正確認識全面預算管理在企業管理中的重要地位，樹立全方位、全員、全過程的全面預算管理意識

首先，要充分認識到全面預算管理在集團公司管理中的重要地位，并清醒認識到全面預算管理是一種全方位、全員、全過程的全面管理體系，其設計到集團公司的每一部門、每一成員，滲透到生產經營的各個環節。充分重視全面預算管理對于實現集團戰略目標的重要推動力。其次，通過對員工進行定期培訓，提高集團公司經營管理人員的全面預算管理水平，加強各部門之間的信息溝通，營造良好的預算管理文化。

（二）緊扣公司戰略目標，制定合理的預算管理目標endprint

預算管理目標的制定要以集團戰略目標以及面臨的具體情況、基本策略為指導原則，明確預算管理在體量化集團戰略目標的基礎作用。首先，在預算管理目標的制定過程中，要以集團公司的價值最大化為基本原則，同時要注重協調各子公司預算目標。注重協調預算資源在不同部門之間平衡，以促進集團公司的總體健康發展為原則，促進集團內部各部門的協調發展。再次，要緊扣集團戰略目標，綜合考慮集團的基本條件以及外部環境因素的變化，合理制定預算管理目標，確保預算管理目標的整體性、長遠性、宏觀性。

（三）構建集團公司多層次的預算管理組織體系，明確各部門權責

首先，成立全面預算管理委員會，作為集團公司全面預算管理的決策部門，負責集團全面預算管理規章制度的審批、預算管理目標的審批、預算執行考核評估的審核。作為集團預算管理最高決策機構，要保證預算管理目標與集團戰略目標的切合。其次，成立全面預算管理辦公室，作為集團公司全面預算管理的執行機構，負責集團公司預算管理規章制度的起草、預算管理目標的制定、預算單位預算申請的審批與修改。

（四）強化全面預算的編制，靈活采用預算編制方法

首先，根據集團公司自身特點、從事經濟業務內容不同，選擇合適的預算編制方法，現行的預算編制方法有固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算和概率預算等。針對生產周期較長的經濟業務可采用滾動預算的預算編制方法，以提高預算編制的適用性以及靈活性；針對成本費用可采用零基預算；而對于某些易受不確定風險因素影響的經濟業務，可選擇概率預算的方法，以防范不確定性事件對預算編制的不影響，提高預算編制的科學性、合理性。其次，預算的編制不能僅僅局限于資金預算，還要注重諸如資本預算、籌資預算、經營預算等各項預算，充分發揮各類預算對提高集團公司全面預算管理水平的推動作用。最后，預算的編制過程中，要注重預算指標的充分細化，在集團公司內部建立全面預算管理的數字化管理，實現預算指標的層層分解，努力構建涵蓋企業生產經營每一環節、每一成本費用的預算編制指標體系。

（五）加強預算執行的動態監測與管理，構建預算管理考核激勵機制

首先，建立集團公司預算執行的動態監測體系，實現對集團公司生產經營每一環節成本與費用的動態監測。及時發現超支的生產環節，認真分析預算目標與實際目標的差額，基于歷史數據與現有數據分析得出出現超支現象的原因，對于非正常原因導致的超支現象，要及時提出相應的應對措施。其次，建立嚴密、科學的預算激勵、考核機制。根據預算執行情況動態跟蹤數據，將預算執行情況與員工的薪酬、獎金掛鉤。從考評機制中形成差距，從而使得企業經營者、員工與集團公司形成統一的責任共同體，提高經營者、員工執行預算的積極性。

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