構(gòu)建項(xiàng)目投資控制與預(yù)算管理對(duì)接體系

肖棟

一、構(gòu)建投資控制與預(yù)算管理對(duì)接體系的內(nèi)涵

項(xiàng)目投資控制與預(yù)算管理對(duì)接體系，把分級(jí)控制、分階段控制、預(yù)算管理有機(jī)地結(jié)合起來，以每份合同作為結(jié)合點(diǎn)，分解到最小單元，責(zé)任到人，層層控制，把項(xiàng)目過程管理、投資控制、投資計(jì)劃管理、預(yù)算管理、合同管理、資金計(jì)劃管理、價(jià)格管理、采購方式、財(cái)務(wù)核算以及接受監(jiān)督檢查等相關(guān)管理需求有機(jī)地融合起來，為管理決策提供詳細(xì)準(zhǔn)確的依據(jù)，真實(shí)而客觀地反映了項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)程，有效地防止了概算超估算、預(yù)算超概算、竣工結(jié)算超預(yù)算這一“三超”現(xiàn)象的發(fā)生，確保了項(xiàng)目投資目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

二、構(gòu)建投資控制與預(yù)算管理對(duì)接體系的主要做法

（一）項(xiàng)目投資控制的具體實(shí)施過程

1、分級(jí)控制

根據(jù)項(xiàng)目不同管理層次控制權(quán)限的大小，分別設(shè)置一級(jí)控制指標(biāo)、二級(jí)控制指標(biāo)和三級(jí)控制指標(biāo)。一級(jí)指標(biāo)：將批復(fù)的項(xiàng)目總投資概算按項(xiàng)目屬性及管理職能分解為單項(xiàng)概算，作為投資控制一級(jí)指標(biāo)，嚴(yán)格控制；二級(jí)指標(biāo)：將各投資控制一級(jí)指標(biāo)按一定比例分配形成二級(jí)分解指標(biāo)，由各管理組組長負(fù)責(zé)控制；三級(jí)指標(biāo)：投資控制手冊(cè)下的各合同及費(fèi)用項(xiàng)作為投資控制三級(jí)分解指標(biāo)項(xiàng)，由各合同及費(fèi)用的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)控制。

2、分階段控制

（1）項(xiàng)目投資決策階段的投資控制

工程項(xiàng)目建議書和工程項(xiàng)目可行性研究報(bào)告是工程建設(shè)項(xiàng)目投資決策的主要依據(jù)，若項(xiàng)目是政府乃至國家的重點(diǎn)項(xiàng)目，其可行性研究報(bào)告必需報(bào)有關(guān)部門審批，可行性研究報(bào)告批準(zhǔn)后，其投資估算就成為設(shè)計(jì)任務(wù)書中的投資限額，是設(shè)計(jì)概算的控制指標(biāo)，在日后的工程建設(shè)過程中不得突破。

（2）項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的投資控制

對(duì)于項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，項(xiàng)目嚴(yán)把三個(gè)“不得突破”：初步設(shè)計(jì)的概算造價(jià)不得突破可行性研究階段確定的投資估算造價(jià)，技術(shù)設(shè)計(jì)的修正概算造價(jià)不得突破初步設(shè)計(jì)的概算造價(jià)，施工圖設(shè)計(jì)的預(yù)算造價(jià)不得突破初步設(shè)計(jì)的概算造價(jià)或技術(shù)設(shè)計(jì)的修正概算造價(jià)。

（3）項(xiàng)目招標(biāo)階段的投資控制

在工程招投標(biāo)階段，投資控制的目標(biāo)主要是攔標(biāo)價(jià)的確定。項(xiàng)目的工程量清單主要由第三方單位編制。第三方單位編制出工程量清單后，再由項(xiàng)目管理咨詢公司（總控）和派駐項(xiàng)目審計(jì)組進(jìn)行審核，經(jīng)逐項(xiàng)清理核對(duì)、反復(fù)比較擇優(yōu)、聯(lián)合審議確認(rèn)，以最終審議通過的工程量清單為基準(zhǔn)，使項(xiàng)目招標(biāo)攔標(biāo)價(jià)更趨合理。

（4）項(xiàng)目施工階段的投資控制

工程費(fèi)用主要發(fā)生在施工階段，施工中出現(xiàn)的資金浪費(fèi)，投資失控的可能性最大，因此，項(xiàng)目施工階段的投資控制十分重要。此階段控制的重點(diǎn)有如下幾方面， 首先，建立項(xiàng)目投資控制管理小組 ；其次，控制工程款的支付； 再次，加強(qiáng)工程變更的控制 ；最近，嚴(yán)把現(xiàn)場(chǎng)簽證的管理。

（5）項(xiàng)目竣工驗(yàn)收階段的投資控制

項(xiàng)目竣工驗(yàn)收階段投資控制的重點(diǎn)是工程竣工結(jié)算。設(shè)備、材料結(jié)算按照采購合同條款進(jìn)行，建筑安裝工程結(jié)算在工程竣工驗(yàn)收合格（或達(dá)到合同約定的條件）后，承包商按要求格式提交工程結(jié)算書和成套工程文檔，由監(jiān)理公司、總控以及派駐項(xiàng)目審計(jì)組審核后才能進(jìn)行下一步的結(jié)算進(jìn)程。

3、分級(jí)控制與分階段控制之間的關(guān)系

分級(jí)控制強(qiáng)調(diào)以權(quán)限為軸，分階段控制強(qiáng)調(diào)以時(shí)間為軸，兩者的關(guān)系既相互獨(dú)立又配合統(tǒng)一，兩者共同維系一個(gè)整體，為了共同的目標(biāo)而和諧共存。

（二）項(xiàng)目預(yù)算管理的具體實(shí)施過程

1、成立項(xiàng)目預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

成立項(xiàng)目預(yù)算管理機(jī)構(gòu)和工作小組，在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)項(xiàng)目預(yù)算管理工作。

2、項(xiàng)目投資預(yù)算的編制

編制初始預(yù)算。根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，以項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和費(fèi)用估算為前提，原則不能突破投資控制所分解的指標(biāo)，以項(xiàng)目合同為起點(diǎn)，采用“自上而下”的方法和“自下而上”的方法相結(jié)合，最終確定整個(gè)項(xiàng)目的總預(yù)算；

劃分預(yù)算周期。根據(jù)項(xiàng)目本身性質(zhì)特點(diǎn)及相關(guān)管理規(guī)定，把項(xiàng)目預(yù)算周期劃分為年度預(yù)算、半年預(yù)算、季度預(yù)算及月度預(yù)算；

進(jìn)行指標(biāo)分解。根據(jù)項(xiàng)目投資規(guī)模按子項(xiàng)目的屬性進(jìn)行細(xì)分，把各項(xiàng)指標(biāo)落實(shí)到各個(gè)專業(yè)管理組或個(gè)人（要與投資控制的指標(biāo)分解相結(jié)合）；

編制調(diào)整預(yù)算。當(dāng)?shù)谝粋€(gè)預(yù)算周期將要結(jié)束時(shí)，通過比較第一個(gè)周期的預(yù)算與實(shí)際支出的偏差，分析產(chǎn)生偏差的影響因素，并依據(jù)最新的市場(chǎng)信息和項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度對(duì)初始預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。由于調(diào)整時(shí)已經(jīng)臨近第二個(gè)預(yù)算周期，對(duì)第二個(gè)周期的項(xiàng)目費(fèi)用支出更容易掌握，因此，在調(diào)整過程中尤其要對(duì)第二個(gè)預(yù)算周期的預(yù)算進(jìn)行詳細(xì)安排，以后每個(gè)預(yù)算周期將要結(jié)束時(shí)，再重復(fù)以上做法，不斷對(duì)下一周期的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，直至最后一個(gè)周期，從而使項(xiàng)目預(yù)算的控制力得到提高。

3、項(xiàng)目投資預(yù)算的控制

項(xiàng)目投資預(yù)算控制可分為事前控制、事中控制及事后控制三個(gè)階段，在項(xiàng)目的預(yù)算控制過程中，主要關(guān)注如下三方面：

密切監(jiān)視項(xiàng)目實(shí)施中的成本（費(fèi)用）支出情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目成本與項(xiàng)目預(yù)算的實(shí)際偏差，采取各種糾偏措施以防止項(xiàng)目成本超過項(xiàng)目預(yù)算；密切關(guān)注項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境的變化情況，對(duì)比項(xiàng)目預(yù)算制定時(shí)的各種假設(shè)條件，對(duì)項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行滾動(dòng)調(diào)整，以適應(yīng)項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境的變化；控制好項(xiàng)目變更情況的發(fā)生，防止不正當(dāng)或未授權(quán)的項(xiàng)目變更所發(fā)生的費(fèi)用被列入項(xiàng)目成本預(yù)算，從而破壞項(xiàng)目預(yù)算。

（三）尋找投資控制與預(yù)算管理的共同點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)兩者的無縫對(duì)接

1、投資控制與預(yù)算管理的共同點(diǎn)

投資控制與預(yù)算管理并非完全分割開來的兩項(xiàng)管理，兩者之間具有以下幾個(gè)相同點(diǎn)：

管理過程相同：工程項(xiàng)目投資控制與預(yù)算管理都是全方面、全過程、動(dòng)態(tài)的管理；編制形式相同：項(xiàng)目投資控制與預(yù)算管理均是將指標(biāo)以“自上而下”形式的展開，同時(shí)由于存在局部與總體之間的需求矛盾，因此還需要采用“自下而上”的形式作為補(bǔ)充，綜合平衡，最終形成指標(biāo)控制體系；指標(biāo)分解相同：項(xiàng)目投資控制與預(yù)算管理均必需進(jìn)行指標(biāo)分解，指標(biāo)的分解與展開從三個(gè)方面進(jìn)行：一是縱向展開，把指標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)層次，如把項(xiàng)目指標(biāo)分解成一級(jí)指標(biāo)、二級(jí)指標(biāo)、三級(jí)指標(biāo)；二是橫向展開，把目標(biāo)落實(shí)到各層次的各部門（或管理組），明確主次關(guān)聯(lián)責(zé)任；三是時(shí)序展開，把年度指標(biāo)分解為半年、季度、月度指標(biāo)；控制目的相同：項(xiàng)目投資控制與預(yù)算管理均把指標(biāo)分解成最小的可操作指標(biāo)，同時(shí)落實(shí)到最小的可控單位或個(gè)人，實(shí)現(xiàn)縱向?qū)訉影殃P(guān)、橫向關(guān)聯(lián)到部門（或管理組），明確責(zé)任，加強(qiáng)協(xié)作，以保證總體目標(biāo)的執(zhí)行、控制與實(shí)現(xiàn)。endprint

2、 構(gòu)建投資控制與預(yù)算管理對(duì)接體系

（1）把項(xiàng)目投資控制和預(yù)算管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一起來

把項(xiàng)目投資控制機(jī)構(gòu)和預(yù)算管理機(jī)構(gòu)有機(jī)地結(jié)合起來，兩者相互配合、相互補(bǔ)充，以達(dá)到共同控制的目的。

（2）創(chuàng)建WBS結(jié)構(gòu)及在建工程卡片

項(xiàng)目的WBS結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建與項(xiàng)目投資控制的單項(xiàng)分解相匹配，并確定相應(yīng)的設(shè)置規(guī)則，不能隨意變動(dòng)。

（3）尋找對(duì)接點(diǎn)，確定控制的最小單元

以項(xiàng)目的每一份合同作為項(xiàng)目投資控制與預(yù)算管理的基礎(chǔ)對(duì)接點(diǎn)，從最小單元開始控制，層層把關(guān)，確保項(xiàng)目總體投資目標(biāo)順利達(dá)成。

（4）細(xì)化投資控制手冊(cè)

把項(xiàng)目每個(gè)合同的預(yù)計(jì)費(fèi)用和金額進(jìn)行梳理，與項(xiàng)目的WBS結(jié)構(gòu)相結(jié)合，形成《項(xiàng)目投資控制手冊(cè)》，實(shí)現(xiàn)投資控制金額的層層分解，責(zé)任到人。

（5）建立對(duì)接的表格

根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，編制出可操作較強(qiáng)的《項(xiàng)目投資控制與預(yù)算管理對(duì)接執(zhí)行情況分析表》，完善了項(xiàng)目投資控制與預(yù)算管理的聯(lián)系，分析表達(dá)到如下的要求：能把項(xiàng)目過程管理、投資控制、投資計(jì)劃管理、預(yù)算管理、合同管理、資金計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)核算以及接受相關(guān)監(jiān)督檢查等的管理需求有機(jī)地統(tǒng)一起來，以每份合同作為結(jié)合點(diǎn)，為管理決策提供詳細(xì)準(zhǔn)確的依據(jù)。

（6）對(duì)表格錄入相關(guān)信息并定期核對(duì)維護(hù)

在對(duì)接表中把相關(guān)信息定期錄入。具體包括：各級(jí)指標(biāo)分解控制額、每份合同的基本信息（每份合同由專業(yè)組判斷歸入哪一單項(xiàng)工程或系統(tǒng)）、年度預(yù)算、每月資金使用計(jì)劃、每月實(shí)際支付情況、累計(jì)支付情況、三級(jí)指標(biāo)控制情況、預(yù)算執(zhí)行完成情況以及相關(guān)監(jiān)督檢查所需的信息等，定期核對(duì)維護(hù)。

（7）建立每月分析反饋機(jī)制

根據(jù)對(duì)接表所匯總的資料，每月召開項(xiàng)目投資控制與預(yù)算管理對(duì)接匯總分析會(huì)議，并把相關(guān)內(nèi)容向不同的專業(yè)管理組分別反饋。

（8）提出建議供領(lǐng)導(dǎo)決策參考

根據(jù)匯總分析的結(jié)果，財(cái)務(wù)組提出投資控制或預(yù)算管理的相關(guān)建議，發(fā)送項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)作項(xiàng)目控制、跟蹤監(jiān)督及決策依據(jù)。

三、結(jié)束語

構(gòu)建投資控制與預(yù)算管理對(duì)接體系后，大大提升大型項(xiàng)目的管理水平，這種創(chuàng)新理論和技術(shù)，具有很強(qiáng)的可操作性、可推廣性和可復(fù)制性，可以很容易地推廣到國有企事業(yè)單位的其它重點(diǎn)項(xiàng)目，也為大型項(xiàng)目的投資控制與預(yù)算管理提供了一種嶄新的模式、方法和手段，對(duì)于提高大型投資項(xiàng)目的管控力度及執(zhí)行效率具有重要的借鑒意義。endprint