傳統零售商內外部渠道沖突管理的應對策略

郭燕+周梅華

內容摘要：互聯網環境下，越來越多的零售企業開拓了網絡渠道來更好地服務于顧客，雙渠道策略的實施引發了渠道沖突。本文基于零售商視角，總結互聯網環境下傳統零售商面臨的外部渠道沖突和內部渠道沖突，分析渠道沖突產生的原因，指出對內部渠道沖突實行協同的整合管理策略和對外部渠道沖突實行差異化的區隔管理策略。

關鍵詞：渠道沖突 內部渠道沖突 外部渠道沖突 渠道整合 渠道區隔

互聯網環境下，越來越多的零售企業增設了網絡渠道來更好地服務于顧客。對于很多行業，單一渠道給企業帶來的交易量很少能達到多渠道交易量的一半。全國百強零售企業如蘇寧電器、銀泰百貨、金海馬家居等均已開拓網絡零售渠道來提升銷售額。據2013年8月21日中國證券報，2013年上半年全國網絡零售市場規模達7542億元。由此可見，網絡零售發展潛力巨大，傳統零售企業開拓網絡渠道已是大勢所趨，而網絡零售與傳統零售的并存產生了渠道沖突，影響了傳統零售商的積極性。因此，基于零售商視角，綜合考慮傳統渠道和網絡渠道，研究在不損害傳統零售企業利益的前提下發展網絡零售，探究傳統零售商的內外部渠道沖突管理對策，成為一個亟待解決的新問題。

研究現狀

網絡技術的不斷發展使得很多制造企業和零售企業在通過傳統渠道銷售產品的同時開拓了網絡渠道，來更好地服務它們的目標顧客。制造商從戰略上有必要采用傳統渠道和網絡渠道，且雙渠道能使制造商和分銷商實現共贏。雙渠道策略的運用會導致傳統渠道的顧客流失，引發電子渠道與傳統渠道因爭奪客戶而產生的渠道沖突。引發渠道沖突的重要原因在于渠道成員的目標不同。渠道成員均以各自利益最大化為出發點，按照各自的目標獨立經營。Balasubramanian S（1998）認為渠道沖突的重要原因是電子渠道和網絡渠道的定價問題，并從價格競爭角度，建立模型研究了電子渠道與傳統渠道的價格協調。郭亞軍、趙禮強（2008）研究了雙渠道定價策略，指出了雙渠道沖突產生的內在原因。

綜上所述，以上文獻有關互聯網環境下雙渠道體系中的渠道關系研究，主要基于制造商視角研究網絡渠道和實體渠道的互動關系，缺乏從零售商角度研究網絡渠道和傳統渠道的協調；關于協調策略的研究，主要集中于制造商和經銷商之間的外部協調與控制機制研究，或僅聚焦于企業內部各個職能部門之間內部協調關系，缺乏從企業間協調與企業內協調相結合的整合視角來研究渠道關系。因此，本文通過文獻研究和邏輯推理，試圖回答以下兩個問題：互聯網環境下傳統零售商面臨的內外部渠道沖突；傳統零售商的內外部渠道沖突管理對策。

互聯網環境下傳統零售商面臨的渠道沖突

（一）渠道間的外部沖突

渠道間的外部沖突是指傳統零售商和網絡零售商之間存在的沖突。網絡渠道的低價吸引了大量價格敏感型顧客，導致傳統渠道的顧客流失，引發了其對利潤分配的不滿，從而產生了渠道沖突。如，某服裝品牌零售商抱怨：“我們快成網店的專業試衣間了”。利益驅動是渠道沖突產生的最直接、最根本的原因。具體原因主要有領域差異、價格策略因素、消費者搭便車行為等。

1.領域差異。傳統零售商的業務范圍有一定的地域限制，而網絡渠道突破了時間、空間的限制，它可以與全國消費者完成交易，這在一定程度上搶奪了傳統渠道的目標顧客，引發了渠道沖突。

2.價格策略因素。實體店鋪和網絡渠道間的價格策略運用是引發渠道間外部沖突的一個重要因素。一般情況下，網絡渠道因其運營成本較低而對商品制定較低價格，吸引了價格敏感型顧客的購買。另一方面，隨著消費者了解產品信息渠道的拓展，增強了消費者對不同渠道產品價格差異的感知，擴大了價格差異的影響。因此，實體店鋪和網絡渠道的商品價格差異，造成傳統渠道顧客的流失，引發了渠道沖突。

3.消費者搭便車行為。雙渠道環境下，越來越多的消費者通過實體店鋪體驗產品性能，進而通過網絡渠道完成購買。在此情況下，實體店鋪零售商執行了展示、服務等渠道功能，而購買行為卻發生在網上，嚴重地挫傷了傳統零售商分銷產品的積極性，引發了其與網絡渠道的外部沖突。

（二）部門間的內部渠道沖突

部門間的內部渠道沖突是指企業內部運營不同渠道模式的人員之間存在的沖突。傳統零售商內部運營傳統渠道的人員和運營網絡渠道的人員會因為銷售產品類型和定價、促銷等問題彼此存在矛盾。如，某鞋類企業的渠道部經理抱怨：“電商部門總想把渠道賣得好的產品拿到網上去賣，他們應該學百麗的電商部開發網上銷售的產品”。部門間內部渠道沖突產生的根源在于企業內部不同部門對資金、人員、產品和技術等內部資源的爭奪，其根本原因仍是利益驅動。與外部沖突的區別在于僅在傳統零售商內部分析沖突產生的原因，而不是分析兩個獨立的企業。

綜上所述，互聯網環境下，傳統零售商面臨的渠道沖突分為渠道間的外部沖突和部門間的內部沖突兩種類型。渠道間的外部沖突和部門間的內部沖突之間會相互影響，相互轉化。外部渠道沖突的疏于管理會引起企業內部部門間的矛盾。同樣，內部渠道沖突的管理失衡，也會導致外部渠道成員間惡性競爭，損害渠道整體績效。

整合與區隔：傳統零售商的內外部渠道沖突管理對策

外部渠道沖突和內部渠道沖突應實施不同的管理策略。傳統零售商應對企業內部資源進行充分整合來管理內部渠道沖突，對傳統渠道和網絡渠道進行有效區隔來管理外部渠道沖突。

（一）實行渠道協同戰略，進行渠道整合

渠道協同戰略是指在不損害傳統零售商利益的前提下，通過充分整合企業內部資源、合理分配利潤，發展網絡渠道，使網絡零售與傳統門店協同和互補。渠道協同戰略實施的核心在于企業戰略資源的共享。傳統零售商應充分發揮實體店的體驗優勢提升網絡渠道的銷售，同時發揮網路渠道的宣傳優勢提升實體店的利潤，實現兩種渠道的協同發展。

1.做好體驗服務提升網絡渠道銷售額。網絡渠道最大的特點是“便利”而非“便宜”。隨著網絡消費者越來越理性，其選擇網絡渠道消費的主要原因不是產品價格低廉，而是看重足不出戶可以買到自己需要的產品，節省了大量的時間成本。然而，網絡購物者最擔心產品質量問題。因此，可以鼓勵顧客到傳統商店接觸產品，同時也可在任何時間和地點通過互聯網購買其商品。如金海馬家居推出了O2O模式，實體渠道提供展示功能，讓消費者充分體驗，金海馬家居網上商城供顧客挑選交易。具體做法是：對于到實體店鋪體驗的顧客，贈送一張網絡購物優惠券，當顧客通過網絡渠道購買時提供優惠券，可以得到相應優惠。而傳統零售商對優惠券定期進行統計，根據統計結果對實體店鋪實行返利激勵，從而調動實體店鋪經營者參與網絡銷售而非抵制。endprint

2.發揮網絡渠道宣傳優勢提升利潤。網絡渠道不受時間和地域的限制，其滲透空間很大，因此可以利用網絡渠道進行產品的宣傳和推廣，使實體店鋪突破空間的限制，實現“營業面積”的拓展。如伊藤洋華堂的網上超市，用戶可在其上購買生鮮食品等，超市則負責送貨上門。具體做法是：對于瀏覽企業網站的網絡用戶贈送電子的優惠標識，顧客憑該標識在當地實體店鋪購買可獲得相應優惠，由此實現傳統渠道和網絡渠道的優勢互補、相互促進，如肯德基的網上電子優惠券吸引了許多價格敏感型顧客，使其產生了額外消費。

（二）實行差異化戰略，形成渠道區隔

1.目標市場差異化。目標市場是企業服務的特定顧客群，傳統渠道和網絡渠道分別服務不同顧客，可以從根本上避免渠道沖突的產生。傳統零售商可以根據不同的細分標準對顧客進行細分，對不同目標市場顧客以不同的渠道側重。首先，按地理區域細分。企業可以根據產品類型特點，考慮城市是網絡銷售的重點，城鎮、農村是實體渠道的重點。其次，按年齡細分。中小學生和老年人重點面向傳統渠道，大學生和中年人則更側重于網絡渠道。最后，按消費者的需求偏好細分。根據消費者對渠道的偏好程度提供相應的渠道服務。

2.產品差異化。傳統渠道和網絡渠道銷售不同的產品品種可以避免消費者對產品的直接比較，從而有效地降低外部渠道沖突。傳統零售商可以通過網絡渠道銷售品種不齊全商品或特供商品。當暢銷的商品在實體店鋪已經缺貨時，可以將存貨在網上獨家銷售。如，李寧旗艦店主要銷售新產品，電子商務平臺主要銷售限量版產品。另外，可以運用一些創新的方法區分傳統渠道和網絡渠道銷售的產品，如對網絡渠道銷售的產品使用一個不同的品牌名稱等。

3.價格差異化。首先，網絡店鋪的產品售價不低于實體渠道產品的價格。Mattel玩具制造商網上產品售價高于實體店的15%。其次，實施隱性的差異化策略。兩種渠道產品標價相同，但網絡渠道售價不包括運費和安裝費等服務費用，最終選擇網絡渠道的消費者要支付更高的價格。最后，實行拍賣定價。拍賣定價有很強的不確定性，顧客認為兩種渠道產品價格不同，傳統渠道零售商也認為網絡渠道的價格不低于實體渠道。

結論

互聯網環境下，傳統零售商開拓網絡零售渠道是必然選擇。實體零售和網絡零售的并存引發了渠道沖突，傳統零售商面臨的渠道沖突可以分為外部渠道沖突和內部渠道沖突。外部渠道沖突產生的根本原因在于實體渠道運營商和網絡渠道運營商之間的利益爭奪；內部渠道沖突產生的根本原因在于企業內部各部門之間的利益矛盾。傳統零售商應通過資源共享對企業內部資源進行充分的整合來管理內部渠道沖突，通過差異化對傳統渠道和網絡渠道進行有效的區隔來管理外部渠道沖突。

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