民營(yíng)農(nóng)藥企業(yè)管理之思考

周冬青

最近隨著草甘膦和百草枯的市場(chǎng)回暖，部分看準(zhǔn)機(jī)會(huì)，前期做了正確決策的民營(yíng)農(nóng)藥企業(yè)開始揚(yáng)眉吐氣，在各個(gè)行業(yè)大會(huì)上或多或少地表露出了雄心壯志。更有企業(yè)喊出了兩年內(nèi)產(chǎn)量翻番，抒發(fā)了顛覆現(xiàn)有市場(chǎng)格局的豪情。

但靜下心來，我們不能不承認(rèn)，以同質(zhì)化產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)為主的中國民營(yíng)農(nóng)藥企業(yè)其實(shí)都還很弱小。企業(yè)就像一艘小船，船老大是小船能否前進(jìn)的關(guān)鍵。每個(gè)民營(yíng)企業(yè)家都承擔(dān)著企業(yè)生死存亡的責(zé)任，用戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰來形容他們?cè)谄髽I(yè)決策時(shí)的心態(tài)，恐怕不為過。怎么才能解決這種問題呢?

熟話說，管理落后比技術(shù)落后更可怕，其實(shí)現(xiàn)實(shí)是這樣的。民營(yíng)企業(yè)在最近幾年成為國家發(fā)展主力軍，但是民營(yíng)企業(yè)在管理之上還存在很多問題，從而制約了民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。

模仿之痛

其實(shí)在企業(yè)初期，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)都是從代工發(fā)展起來的，即使在后來發(fā)展中，有自己的產(chǎn)品，但是很多都是模仿國外的設(shè)計(jì)等，以汽車為例：在最近車展上，比如有一款SUV，前面像寶馬X5，后面像雷克薩斯RX;還有一款小車，遠(yuǎn)看和奔馳SMART幾乎一模一樣。說明中國很多企業(yè)在搞模仿和抄襲。

其實(shí)豐田也是靠抄襲起家，豐田第一輛汽車就是完全照著一輛雪佛蘭車“復(fù)制”出來的。對(duì)于模仿來說，如果說豐田一直靠模仿，能夠成就今天的豐田嗎?要在模仿的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，企業(yè)在模仿別人設(shè)計(jì)的時(shí)候，要考慮要你能否把設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化為自己的設(shè)計(jì)，自己的生產(chǎn)能力能否達(dá)到設(shè)計(jì)的要求，特別是有一些企業(yè)模仿別人后，自己的工序能力根本達(dá)不到，特別是自己相關(guān)供應(yīng)商能力也是達(dá)不到，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品仔細(xì)一看，顯得特別蹩腳;所以說本土企業(yè)在發(fā)展中不能簡(jiǎn)單的抄襲，模仿要?jiǎng)?chuàng)新。

執(zhí)行力過度集中之痛

執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的重點(diǎn)因素。執(zhí)行力到底多重要，在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能夠最終勝出的企業(yè)，無疑都具有很強(qiáng)的執(zhí)行力。一旦你不幸輸給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，究其原因一定是你的執(zhí)行力出了問題。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來說，企業(yè)最大的執(zhí)行者基本都是老板本人，其實(shí)在創(chuàng)業(yè)初期，老板憑借者過人的膽識(shí)，眼光。打下自己的一片天空，但是隨著公司的發(fā)展，就需要考慮是否應(yīng)該放手，那些事必躬親的老板是很難把企業(yè)做大做強(qiáng)的。用制度監(jiān)督執(zhí)行力才是更為有效的管理方法。

家族管理之痛

民營(yíng)企業(yè)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，往往是“夫妻店模式”“全家齊上陣”。這個(gè)模式在創(chuàng)業(yè)初期的時(shí)候，因?yàn)槭且患胰耍梢员３謭F(tuán)結(jié)和信任。在企業(yè)成長(zhǎng)期，企業(yè)因?yàn)闃I(yè)務(wù)各種關(guān)系等繁忙，往往忽視了企業(yè)的管理制度的制定和執(zhí)行。這個(gè)時(shí)候也是企業(yè)的嫡系部隊(duì)就會(huì)在這個(gè)時(shí)候，開始占領(lǐng)自己的領(lǐng)地。到了企業(yè)成熟期，與企業(yè)剛開始發(fā)展時(shí)候相比，企業(yè)這個(gè)時(shí)候更需要各種專業(yè)人才補(bǔ)充新鮮血液，這樣才能與企業(yè)的嫡系部隊(duì)互相彌補(bǔ)，嫡系部隊(duì)自認(rèn)為對(duì)企業(yè)創(chuàng)業(yè)有功，與企業(yè)有特殊關(guān)系，時(shí)時(shí)以元老自居，以“自己人”自居，其他人都是“外人”。民企嫡系部隊(duì)素質(zhì)一般是偏低，雖然他們具有吃苦和敢打敢拼的精神。但是他們的素質(zhì)決定了他們不具備管理人員的水平，這個(gè)時(shí)候如果企業(yè)的決策者素質(zhì)也是比較低下的話，就會(huì)由于企業(yè)裁判員水平低下，造成大批優(yōu)秀外聘人員流失。在企業(yè)成熟期，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來說，人才是阻礙企業(yè)發(fā)展最大的屏障。嫡系部隊(duì)與外聘管理人員發(fā)生磨擦沖突，并將他們排斥在“圈”外，外聘員工沒有了歸屬感，上下溝通受阻，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)管理水準(zhǔn)下降。許多優(yōu)秀人才之所以跳槽，就是因?yàn)樗麄冸y于融入家族圈內(nèi)，其抱負(fù)得不到施展，很難有成就感，無奈只好走為上策。

成本管理誤區(qū)之痛

關(guān)于成本管理，有一個(gè)這樣的例子：草原上的羚羊和獅子他們最大的壓力就是同對(duì)方賽跑，羚羊跑不過獅子要滅亡，獅子跑不過最慢的羚羊也會(huì)滅亡。也正是因?yàn)橛辛诉@種競(jìng)爭(zhēng)才保證了獅子和羚羊種群的健康和繁榮，成本和利潤(rùn)可以說是羚羊和獅子。那么我們的民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展中企業(yè)成本管理存在哪些誤區(qū)呢?

一般在外企都會(huì)對(duì)企業(yè)原料成本有專門的管理員，當(dāng)成本出現(xiàn)問題時(shí)候，及時(shí)對(duì)公司成本體系提出預(yù)警信息。而一些民營(yíng)企業(yè)恰恰沒有做到這一點(diǎn)，即使有的話，也是把他們當(dāng)做會(huì)計(jì)在用，一些民營(yíng)老板會(huì)認(rèn)為，設(shè)置一個(gè)成本管理員又要多出一筆錢，其實(shí)不然，成本管理員在企業(yè)里面起到一個(gè)預(yù)警的作用。相當(dāng)于電腦的殺毒軟件，對(duì)你的電腦實(shí)行時(shí)時(shí)的監(jiān)控。有的民營(yíng)企業(yè)單純用財(cái)務(wù)人員去管理成本是有局限性的，是管不住的，成本也是降不下來的，最終只能使成本管理的結(jié)果大打折扣。

缺乏事前預(yù)防成本，重?cái)?shù)量輕質(zhì)量。在民營(yíng)企業(yè)里面，一般企業(yè)很少有重視質(zhì)量，在這邊介紹一下日本企業(yè)質(zhì)量管理是怎么做的：日本企業(yè)的質(zhì)量管理是全公司一起的，從下到上，從車間員工/一線工人做起。日本企業(yè)用他的執(zhí)行力來使企業(yè)的質(zhì)量管理深入人心。但是這也需要大量資金投入，而我們民營(yíng)企業(yè)會(huì)看到自己眼前的利益，沒有看到長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。這就是企業(yè)要有事前預(yù)防成本意識(shí)。

成本管理持續(xù)性改進(jìn)。關(guān)于成本，有些民營(yíng)企業(yè)只考慮如何降低成本，忽視了降低后的保持，成本降下來了成本管理工作就結(jié)束了，結(jié)果導(dǎo)致后續(xù)問題不斷的出現(xiàn)，反而把成本越搞越高。在當(dāng)今社會(huì)成本無時(shí)不刻不在，對(duì)成本的管理應(yīng)該是不間斷的、持續(xù)的改進(jìn)，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本管理的結(jié)果才能滿足預(yù)期的目的。

民營(yíng)企業(yè)能夠在發(fā)展中，不斷的完善自己，改變自己，企業(yè)的發(fā)展就是一種蛻變的過程，當(dāng)一定發(fā)展階段就會(huì)有一種新的管理模式相對(duì)應(yīng)，也就要求我們民營(yíng)企業(yè)的決策者要提高自身素質(zhì)。可以說上述幾點(diǎn)像長(zhǎng)在一些企業(yè)身上的腫瘤，其實(shí)有瘤不可怕，怕的就是沒有勇氣割掉它。愿我們的民營(yíng)企業(yè)能夠借助中國制造之風(fēng)，走的更強(qiáng)大，走向更遠(yuǎn)。

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