中小型民營企業人力資源管理問題及對策探析

舒 群

(中共四川省委黨校、四川行政學院 成都 610072)

黨的十八屆三中全會強調:“公有制為主體、多種所有制經濟共同發展的基本經濟制度，是中國特色社會主義制度的重要支柱，也是社會主義市場經濟體制的根基?！比珪Q定空前地提升了我國的民營企業在市場經濟中的地位，同時也對民營企業提出了與其地位相對應的更高要求:“必須毫不動搖鼓勵、支持、引導非公有制經濟發展，激發非公有制經濟活力和創造力?！睔w根到底，就是指如何發揮民營企業中的人的作用，如何有效的提高民營企業的人力資源管理工作。

民營企業的大規模出現是在改革開放初期，多以中小型企業的形式存在。社會主義市場經濟初期，“雙軌制”的市場給予的巨大機會和政府各方面的大力支持，掩蓋了民營企業在管理上的缺陷。這時期民營企業采取了以個人為中心、以親情“單核心”模式為主導的管理模式，經營者的個人魅力和社會關系成為企業發展主要推動力。強勢的企業管理者對保證決策高效率和企業初期員工凝聚力起到了決定作用。因此，初始階段企業管理活動中的決策非程序化、管理非制度化、執行非理性化和評估隨機性構成了中小型民營企業初創期“游擊隊”企業管理的基點。

隨著我國經濟體制改革的深化，一些非民營企業背景的高管加入到中小型民營企業領導班子，卻面臨冷酷的現實:在全球宏觀經濟環境的外部環境和微觀經濟主體的內部條件發生深刻變化的情況下，中小型民營企業面臨的競爭對手更加國際化和專業化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的“游擊隊”時代不復存在。相反，企業原有的管理痼疾日益暴露并迅速成為制約其成長的桎梏。面臨的矛盾主要體現在:企業規模擴大與管理能力不足的矛盾;市場競爭加劇與企業決策者對市場分析把控能力欠缺的矛盾;企業發展決策隨意性與企業追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾;企業股份高度集中導致企業管理層責權不明的矛盾，管理層缺位導致企業發展風險增大，員工凝聚力下降;員工陳舊模式思維與科學化制度化規范管理的需求的矛盾。這些矛盾嚴重制約了中小型民營企業的進一步發展。

綜合而言，本文從三個方面分析中小型民營企業在人力資源管理中面臨的問題。

一、缺乏科學的人力資源戰略和管理底蘊

經過20世紀80－90年代的民營經濟井噴式的發展期，我國市場經濟環境逐步實現法制化、規范化。隨著中國特色的社會主義市場經濟的進一步發展，經過市場競爭的洗禮的中小型民營企業管理層素質也相應提高，對企業的管理理念也有了明顯的跨越。企業家們不再把人力資源管理理解為就是“用最便宜的價格找到公司需要的員工”了。民營企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有重要的戰略意義，并著手制定本企業的人力資源規劃，也取得了一些成績。為解決“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的應答式管理，管理者開始邀請專業人士對企業進行診斷并制定相應的企業戰略規劃以及人力資源戰略規劃。從這點來看，中小型民營企業對人力資源管理重要性的認同感從理論認識轉到了實際實踐。

理論與實踐間必然存在差異，人力資源戰略管理理論與傳統人事管理理念間產生沖突，導致民營企業戰略與人力資源戰略難以協調同步?？茖W制定企業相適應的人力資源戰略成為當前中小型民營企業人力資源管理的一大難題。在初創和成長初期，企業有限的資源更多的是向生產和銷售傾斜，而在市場競爭環境發生變化和企業步入快速成長期后，人的因素的作用日益重要，如:技術創新，質量管控等需要專業技術人員的環節漏洞百出，管理層發現企業缺少專業技術人員。雖然以人為中心的企業發展理念已被企業領導所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”，“資歷”與“貢獻”，“順從”與“忠誠”混淆。從公司戰略發展的層面上看，不能一直是老總干所有的麻煩“臟活”，副總干總監或經理的活，核心部門沒有人或很少人能承擔合格的經理、主管之職。隨著企業發展，缺乏人力資源戰略和中短期規劃，當人才需求出現較大缺口時，企業才匆忙地從人才市場招聘或病急亂投醫，花冤枉錢找獵頭公司推薦人才，企業對他們的了解很片面，造成新進人員良莠不齊。一方面難以科學的評估和考核新進員工，另一方面對員工的使用和培養也不能及時跟進，勢必導致評估、使用、激勵不當而使優質人才嚴重流失。相應的，公司在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，也未能制定相應的人力資源戰略以支持。而在現代企業中的這些發展需要的人才或中層干部是要靠企業人力資源管理有計劃，有目的性、針對性的培養和支持，通過大量地實踐和培訓才能出現的。中小型民營企業領導人在理想和現實利益間猶豫徘徊，他們希望吸引人才來提高企業人力資源素質，加強企業的市場競爭能力，又無法忍受培訓和薪酬管理帶來的費用增加。市場經濟人才流動性大，企業特別是中小型民營企業對人力的培訓、能力提升的投資比較慎重是合理的，同時，也喻示人力資源管理的系統性，需要有科學的人力資源戰略和良好的管理底蘊——企業文化，這樣才能達到企業的希望:吸引人——培養人——使用人，使企業駛入良性發展的軌道。一個現代的企業，對員工的培訓和能力提升應該時刻放在企業發展的優先議程上，企業的管理者是企業員工“天然的”培訓師，是企業核心員工的選、用、育、留的“責任主體”。對有專業技能，有創新能力和對企業忠誠的員工的吸引就是現代企業的管理底蘊，現代企業的發展創新的基礎。

二、缺乏科學的企業人力資源管理機制和模式

制度經濟學的理論揭示了有效的制度安排是降低成本、提高效益、建立與維系交易的關鍵要素，是具有決定性意義的變量。一個科學、合理、權威、有執行力的制度，可以最可靠地實踐公平、正義和正當利益;而離開科學、合理、權威、有執行力的制度，一切盲目的創新和突破都極有可能失敗和形成新的企業管理危機。鄧小平同志也說過:“好的制度能讓壞人變好，壞的制度能讓好人變壞。”管理制度和模式的重要性由此可見一斑。

歷史的原因導致我國的中小型民營企業普遍缺失一種現代管理的戰略和管理底蘊，缺乏科學的人力資源管理機制和模式是客觀的現實。

中小型民營企業在創業初期大多使用的是家族式管理模式并在一定階段和范圍內該模式有著不可比擬的優勢。諸如家族利益驅使的內在凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當企業發展到一定階段后，這種模式的管理弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的迅速成功的固化思維模式或習慣使得他們在用人方面表現為對“外人”不放心、主觀盲目、過分集權、排斥改變和創新、論資排輩等。其結果是人力資源管理成為熟悉的人事管理模式的外衣。

中小型民營企業在實行現代人力資源管理方面的局限性一般表現為:①缺乏信任。企業并沒有足夠既信得過又具備專業知識的親人可用，如果靠熟人介紹來擴大網絡，使得關系趨于復雜，信用度偏低。②缺乏耐心?，F代企業由技術專業化和管理專業化支撐，民營企業或者依靠原來的關聯成員和制度已難保證企業的持續成長，涸澤而漁，追求企業短期利益最大化，或者對新的制度和管理方式強行推行，急于求成，遇到困難和挫折就一概否定。③排他性強。近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄，同時對外來思維具有強烈的排他性。由于關聯人員在企業里掌控較多的資源，公司元老拉幫結派，為了維護既得利益，他們在企業里會有意排擠外來人才，特別是一些引進的管理“空降兵”在企業的存活率往往較低，外來人員對企業缺乏認同感，很難真正溶入團隊。④恐懼創新風險。民營企業主過度迷戀以往成功的經驗和模式，內心懼怕創新改變導致失敗或失去對企業的控制，或人力成本增大而壓縮專業人員的發展空間，造成人才真空。

不少中小型民營企業已經意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。雖然中小企業民營企業不能像大型國有企業一樣有一整套完整的國家人事管理系統，但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業管理全過程的人力資源規劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關系等一系列職能。目前企業人事管理的職能正步原國有企業中落后的人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的后塵。不少民營企業模仿國有企業的管理模式頒布了不少的管理制度條例，結果卻是吸收了不少大中型國有企業中落后的人事工作經驗，既貫穿整個企業發展環節的人力資源管理變成了承擔行政人事事物和員工勞資福利。導致崗位職能界定不清，靠領導指示或感覺用人，靠刻板的人為條件決定崗位，平均主義，對核心員工激勵不到位，影響士氣進而影響企業績效，對高科技民營企業的影響尤為突出。其直接后果是人力資源管理機構設置不科學和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，大多停留在完成領導的臨時指令，員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。這種思想的必然結果根源于中小型企業管理高層骨子里依舊認為企業可以不費力氣找到人才，大不了花點錢就搞定。這一思想導致了企業在用人方面不去做長遠的規劃和努力，忽略掉了員工的利益，如住房公積金、個人職業發展規劃、培訓、公平的晉升機會等，這些問題未納入企業的管理制度。表現出的現象就是企業如果需要專業人才，就去人才市場招聘，獵頭去挖。這樣做的結果是企業頻繁換人，員工心態不穩，許多員工把民營企業視為自我培訓的地方或擇業過渡的橋梁。

三、缺乏與時俱進的人力資源管理創新思維

由于前兩個方面的缺失，導致許多民營企業在盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養的成本高于直接招聘的成本;認為人才培養的技術越高，人才流失得越快。老板們認為:中國什么都缺，就不缺人!更不缺人才!所以他們不重視也不愿意進行人才培養，造成了企業內部人力資源的貶值。另外，民營企業不能只重視對新人的培養，而忽視了對舊人的提高。民營企業即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓，也沒有完善的薪酬設計與良好的勞工關系作依托，因而為了規避因培訓后員工流失而造成的培訓投資風險，企業寧肯從市場上現招相關專業人才也不愿花錢自行培養。

此外，中小型企業對員工的績效評估主要是基于企業既定的目標任務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執行和服從，其標志主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程，難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵。如:2012年中小型企業四川阿波羅公司的員工績效考核平均分達到了98分以上的“恐怖”結果。由此可見企業本身缺乏績效考核的培訓和文化。企業采用物質激勵時，如沒有科學的考核評估機制，在分配時更多是憑領導的個人判斷，會導致分配不合理，缺乏依據，往往是企業花了錢卻收不到激勵的預期效果;有些企業對職工進行物質激勵承諾，甚至簽訂了目標責任制的獎勵合同，但是最終部分走樣，結果不但挫傷了職工繼續工作的積極性，并且破壞了職工對企業的感情和對領導的信任;有些企業某一個部門出了問題，為了激勵該部門的職工，就發放特殊的獎金。這種非規范化的“救火”性激勵政策，非但不能真正起到積極作用，實際上是獎罰不明，還會引起企業內部的混亂。

四、應對策略建議

1.樹立人力資源發展戰略思維。

作為技術創新的主體，民營企業首先要清楚自己想要的創新人才是什么樣的，很難談論內部還是外部人才使用。大部分內部員工的思想意識以及專業技能的提高空間有限，外部人員使用成本和風險系數較高。如何突破這一瓶頸是當前一個難題。人力資源管理不是如何盯住人，而是要盯住人背后的機制與制度創新、企業人才與人才之間的競爭，不是盯住抓住幾個能人，而是在于背后的機制制度的競爭能力。所以從人力資源管理未來的發展方向來講，我們不是簡單的所謂以人為本，不是簡單的人盯人、點對點，而是要構建起有效的人力資源發展戰略，通過人力資源機制制度創新進一步解放人才和生產力，真正讓人才成為企業核心競爭力的源泉，真正使人才成為支撐企業的核心要素。

隨著企業規模的不斷擴大，人力資源管理事務會越來越多，人力資源管理職能也變得更為復雜并且更為重要，需要獨立的人力資源管理部門來履行各種人力資源管理職能，這些職能包括工作分析、人力資源規劃、員工招聘與甄選、薪酬與福利管理、人力資源開發和勞動關系管理等等，科學的找出公司各部門的關鍵崗位和關鍵員工是誰?是什么樣的標準?如何維護好和成功復制。外招與內部培訓之間，除了有培訓成本之外，還存在人員任用風險問題。從企業長遠發展和企業安全及培養員工忠誠度考慮，企業內部培訓是符合成本核算原則的明智之舉。故建立公司員工評級分類，崗位設置刻不容緩，辯證地運用“二八理論”，抓住20%的提高，80%的觀察培養，沒有專業關注是枉然的。

在對內關注的同時，中小型民營企業的現實應把關注重心對外，須加大對位相應行業和人員的接觸，迅速建立完善人才庫，定期聯系了解潛在員工動向，確保新進員工的能力和品質的一致性。這是建立在人力資源管理獨立預算的基礎上推進的。

加強員工招聘培訓工作，這是民營企業增長階段人力資源的戰略重點。隨著企業不斷地發展與擴張，人力資源部門經常要為企業招聘員工。在初選、測試、個人面試、背景調查錄用后要開展職前教育，向新員工介紹企業政策、各項規定和福利待遇等情況。為了使新員工有能力達到合格的工作績效水準，還要強化技能培訓工作。同時，企業應注重中高層領導者的培訓，往往在企業發展壯大過程中，我們急迫的需要管理者，為公司進行有效的管理，這時管理者可能是空降、可能是內部提拔，我們需要對管理者進行培訓，培訓管理方法，怎么做好團隊管理、團隊建設、企業管理文化建設等。使管理能與企業發展同步。

2.建立科學規范的制度。

黨的十八屆三中全會《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》中，對企業的人力資源開發與管理特別關注，其中有“建立職業經理人制度，更好發揮企業家作用。深化企業內部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度改革”。職業經理人制度，是現代公司制度在所有權與經營權兩權分離下的必然選擇。這不僅意味著民營企業家族化管理的轉型升級，也意味著傳統國有企業帶有行政化、官本位的廠長經理形象的“脫胎換骨”。

建立績效評估制度和科學的人員晉升制度。隨著企業的發展，企業內部管理職位不斷增多，這就為外來的優秀員工提供了晉升機會，處于增長階段的民營企業一定要建立績效評估制度和人員晉升制度，對所有員工，包括來自家族內部的員工，都應按規定進行正常評價和考核，評估和考核的結果應作為員工提薪、晉升、獎勵、變換崗位等的依據。員工晉升應以能力和績效為依據，對“自己人”和“外人”一視同仁，不偏不倚。我認為積極引進一些科學的考核機制或考核軟件，并大膽嘗試一些新的考評方法，如360度考評、目標考評(MBO)以及關鍵指標考評(KPI)、OLS等等。同時，在中小型企業改型過程中，通過科學的考核機制，逐步淘汰一批不合格員工也是提高團隊意識和精神的必要，但都應該建立在科學和規范的基礎上。

通過人力資源前期管理，建立起適合民營企業發展特性的人力資源管理體系和模式。

3.創新管理體制。

黨的十八屆三中全會號召“要建立健全鼓勵原始創新、集成創新、引進消化吸收再創新的體制機制，健全技術創新市場導向機制，發揮市場對技術研發方向、路線選擇、要素價格、各類創新要素配置的導向作用，強化企業在技術創新中的主體地位，建設國家創新體系。”

我國的中小型民營企業的技術創新的前提是管理體制的創新。現有的的民營企業管理模式國營化不能滿足管理體制創新的需要。單一的靠照搬西方的管理體系是實踐證明行不通的。民營企業的人力資源管理必須跳出單純物質刺激，個人英雄主義的誤區，在企業的管理體系中傾注更多的人文關懷和社會責任感的理念，幫助員工成為企業發展需要的研發，營銷和管理人才，銷售明星，各項管理專家，人力資源管理部門要為這些能力形成做好宏觀管理、內部的微觀協調和評價工作。同時，對員工的物資需要、社會需求和自我實現需求綜合平衡地加以關注。?

創新民營企業人力資源管理體系，有這樣的高度參與公司戰略決策的人力資源管理平臺為前提，民營企業才可能做好企業的存在價值的定位和發展戰略;企業發展戰略，有光明前景，才能給員工創造不斷的增長空間;才可能形成一個優秀穩定的管理團隊，甄別出真正有才干的員工，提供相適應的舞臺;才可能樹立員工認同的價值觀，建立人性化的企業文化，形成以公平、人性、科學為核心的企業內部均衡文化氛圍，使得民營企業具有自身的凝聚力和活力來吸引和留住人，勞動、人事和工資三項制度改革的目標、方向和原則，最終目的是促進企業內部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度改革，優化企業人力資源管理體系和機制、消化冗員現象、控制成本剛性不合理上升，加快形成具有國際競爭力的人才制度優勢，完善人才評價機制，廣泛吸引優秀人才，推進企業蓬勃發展。

“堅持解放思想、實事求是、與時俱進、求真務實，一切從實際出發，總結國內成功做法，借鑒國外有益經驗，勇于推進理論和實踐創新。”因此，民營企業在發展中既要創新發展思路，打破舊的思維定式和條條框框;也要創新發展手段，堅持用創新培育新興發展途徑，用創新發掘增長動力，用創新提升核心競爭力，實現自身經濟效益和社會效益最大化。中小型民營企業需要與時俱進，變游擊隊為正規軍，抓住時代賦予的時機進行有計劃、有目標的變革，從純資本的管理向知識的管理發展，在管理中注意洋為中用，中西結合，實事求是，理論聯系實際。任何高明，先進的理論都必須有具體的應用對象和實施空間，只有把西方的人力資源管理理論與中國的文化和傳統理念有機結合，應用好網絡信息科技，充分把握市場和員工的需求，科學的分析和反復實踐，才能發揮該學科的真正作用。最終實現我國中小型民營企業的管理體系的創新，形成中國化現代企業人力資源管理制度和模式。

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