淺談如何推進全面預算管理

朱謀新

(江西銅業集團公司城門山銅礦，江西 九江 332100)

1 引言

成本是經濟體系運行的關鍵問題，成本管理是企業管理的永恒主題。推行全面預算管理對于降低成本有著不可替代的作用，僅從生產成本預算而言，企業的整個經營過程都會發生成本，成本控制的主體應是企業每個員工和每個生產經營環節。因此成本預算管理就是將企業的成本(費用)控制指標分解為無數個成本責任中心，把指標落實到具體的環節和個人。而要將成本的構成要素諸如人工費、材料、備件、能源消耗相應指標和控制措施與職工個人的經濟利益掛鉤就是企業目標分解、實施、控制和實現的過程;是企業業績及員工個人評價的基礎和比較的對象[1－3]。

2 推進全面預算管理條件

2.1 開展班組成本核算

班組核算是企業實行全面預算管理的基礎環節，也是企業成本管理的重要內容，是現場成本控制不可缺少的重要環節。班組核算一般是在車間(廠、場)推動，由工段長直接領導，由班組長負責組織，由核算員具體承擔。工段設專職工段核算員，并相應配備兼職的材料員、考勤員、設備管理員、質量檢查員等，分別核算各項經濟技術指標。

車間一級建立相應的規章制度，包括材料、工具領用、退庫、保管制度;考勤和交接班制度;設備點檢和組織制度;質量檢驗制度;成本費用控制制度;績效考評及獎懲制度等。

指標設定:必須以生產為中心，按“干什么，管什么，算什么”的原則來確定;要通俗易懂、簡便易行，既要照顧不同班組的生產特點，又要與專業核算銜接一致，以便于經濟指標的核算和分析，更要利于經濟責任的劃分，核算結果利于經濟指標考核和利益分配。包括產量指標、質量指標、消耗指標、工時指標、設備完好率和利用率指標、成本指標。

班組核算的方法應根據班組生產和勞動組織確定的核算對象載體而確定。

如以機臺為經濟核算主體:采礦場有鉸卡運礦車、挖機、推土機;車隊載客通勤車、公務用車等都可按機臺設定成本表，結合班組原始記錄和臺帳進行核算。

以生產線為經濟核算主體，例如選廠碎礦、磨浮、精尾屬于連續生產而又無法按班組劃清經濟責任和精確計算生產成本的主體，可以按班設定班組成本表，結合原始記錄、臺帳輔以限額領料單進行核算。

以輪班能分清經濟責任和計算生產成果的主體如采場維修、綜合工段;選廠各維修班;質檢取樣、化驗等可以按班設立成本表，輔以限額領料單和礦內貨幣(計劃價)核算其收支盈余。

班組核算的建立必須借助信息化的運行才能將零散、繁瑣的資料數據有效整合，提高工作效率和核算質量。班組核算的結果必須具備記錄生產過程、揭示班組生產操作和管理過程中存在的問題;公平、公開、公正地用于績效考評，激發和提升員工績效。因而班組核算結果要方便班組人員查閱、分析，班組核算才算是成功的。

2.2 鞏固完善定額管理成果

定額管理是有關定額方面一切管理工作的總稱，指企業及其工作人員從事生產活動時在人力、物力、財力利用方面應遵守的標準。內容包括消耗定額、工時定額、產量定額、質量定額、設備利用定額、技術經濟指標定額、成本費用以及資金占用定額等等。

江銅股份有限公司于2009年在其所屬德興銅礦、貴溪冶煉廠開展了定額管理試點工作;2010年又以江銅股份司財字〔2010〕35號文下發了《關于推廣定額管理工作的通知》，期間還組織了江銅在江西省片區內企業的部分相關人員到德興銅礦進行經驗交流和參觀學習。城門山銅礦按公司文件要求進行部署和工作，按時間節點完成了定額編制工作。

定額管理的核心是定額的應用、考核和持續修訂。在開展班組核算過程中沒有定額管理就沒有標準進行指標分解和考核，沒有辦法判定生產經營運行的狀態是否良好，因而無法真正對生產經營指標進行控制和監督。

定額不可能是一成不變的，應隨著生產經營環境包括技術改造、工藝改進、材料配件換型等諸多因素適時合理地進行修訂，才能使定額更加科學地引導企業管理水平的提升。城門山銅礦按7000t/d處理能力運行已有3個年頭了，對2010年制定的定額標準完全可以進行一次新的梳理和修訂，并應用于班組核算和全面預算管理中。2013年首先進行了全面的定編定崗定員的工作，為定額管理中的人工定額打下了堅定的基礎;接下來對大宗材料(包括能源)消耗進行核定;對相互提供的勞務制定工時定額，真正把定額管理有效地推行和鞏固。

2.3 建立廠礦內部計劃價格體系

內部計劃價也稱內部結算價格，是企業內部各核算單位內部交換的價值尺度。對原材料、主要材料、輔助材料、燃料、動力、工具、配件等物資和勞務制定合理的內部交換價格，對實行班組成本核算、成本控制，進行合理分配具有重要作用。在江銅，雖然屬統購的物資執行了計劃價格制度，但還有部分屬于自購物資，而且廠礦內部由輔助作業向主流程作業或其他受益部門提供的勞務需要制定完整的內部價格體系，否則分解下達到車間、班組的計劃成本指標將無法同口徑比較分析;考核中也會產生較多的問題。因此應該允許各廠礦在進行基層成本核算中，為避免受外部價格變動的影響，方便產品材料消耗的計算、分析和管理，制定廠礦一級的內部結算價格體系。

由財務部門會同供應部門、設備管理部門和提供勞務的單位，按規則分別制定出生產中使用的原材料、輔助材料、燃料、自制半成品以及維修用備件、提供的運輸、水電供應、維修等勞務的結算價格，年度內一般不作變動。

內部計劃價格制定首先要基于廠礦自身定額標準;其次要按照已發生的人工成本水平;再次參照市場價格水平，而不完全一定要按市場價格來定價。它僅是一個價值核算的尺度，不一定真正實現盈虧，因而制定內部價格體系不一定十分精確，且不宜經常變更。

2.4 完備計量測量設施及應用

隨著市場經濟的不斷深入，計量測量根據國際標準和國家標準而成為了法律，也是現代企業監測成本和質量的有力手段。它監控著企業從原材料進廠，生產制造過程，能源消耗到產品出廠的整個過程。是企業推行全面預算管理、建立多級核算體系精確量化，達到公開、公平、公正考核的必要依據。

城門山銅礦是于2011年末形成7000t/d處理規模的礦山單位。貫徹ISO10012、2003標準工作有些滯后，但后期可以直追。首先是結合城門山銅礦本身實際、吸取公司已取得較好計量測量成效的兄弟廠礦經驗和教訓，從計量測量工作的層次性和有效性，尋求合理的管理模式，制定計量測量工作分級、歸口管理責任制度，職責和權限通過計量職能分配表、計量人員崗位職責等形式做出規定。

其次，計量部門(質檢)重點抓好各級計量，從完善計量點的工作入手，組織內審員對各部門、各二級單位進行內部審核，將不合格項反饋到部門和單位，要求限期整改并指定內審員對整改情況進行跟蹤驗證，通過檢查督促、調研、指導服務的過程對各部門計量工作提出指導意見并提供技術指導。

再次要抓計測量設備全過程的動態管理，明確計、測量設備從設計、選型、驗收、檢定/校準、使用、流轉、維修和報廢各個環節的監控;各生產單位、部門要管好、維護好礦區內各種物料、能源計量儀表、重點抓好裝置計量。并采取計量工作質量與組織績效和員工績效掛鉤的管理辦法，誰出計量事故誰負責，嚴格考核，確保計量測量體系能順利地實施。

2.5 打造一支能算敢管的核算隊伍

班組建設中經常提到的“五大員”中其中重要的一個是成本核算員。目前各廠礦工段一級大多都設置了專職核算員崗位。但在各單位實際選用中是五花八門各有不同。首先在選擇核算員上普遍是從“照顧”性質去派人，因而就談不上怎樣能做好核算工作了，以致普遍認為此崗位無關重要，是誰都可以干的、低“價值度”的崗位。甚至連核算員自己都不看重工段班組核算工作而身兼諸如技術員、質檢員、安全員等其他“員”的職責，似有“不務正業”之嫌。

在班組核算建設中除了成本核算員，工資核算、統計核算、材料員、質量員都是不可或缺的，如何組織和發揮好這支核算隊伍是企業基層管理－班組建設的至關重要的關鍵。一是領導要認識班組核算的重要性才能破除選人是“照顧”的觀念;二是科學設置班組核算模式，建章立制;三是上級對口部門要定期培訓、指導;四是建立考核制度，結合員工績效考評給予核算質量好、效果明顯的核算員在職業通道上有上升的空間。

2.6 ERP系統和全面預算管理相互融合

傳統的成本管理方式工作效率低，數據條塊嚴重分割，形成了信息孤立，預算控制乏力且無法實現信息共享，只能滿足事后實時算賬，不能很好實現事前預算、事中控制，也不能體現全面預算管理的核心控制地位，現已無法適應企業現代化管理。為順利推行全面預算管理，需要加強企業的信息化建設工作，而以往單模塊的信息軟件、傳統的電子表格管理模式等已經很難滿足全面預算管理的需要。從2013年起江銅集團開始進行 ERP系統[5－6]建設，ERP系統的引進為做好全面預算管理創造了有利條件。

ERP(Enterprise Resource Planning)，即企業資源計劃，是一個企業信息共享平臺，它集客戶、市場、銷售、采購、生產、質量、財務等功能與流程為一體，以計劃和控制為主線，實現企業資源的合理配置，是一種較為集中化、精細化、標準化的管理平臺。緊緊地將各個業務部門之間，業務部門的各個環節之間、業務與財務之間捆綁在一起，克服了傳統的信息孤立的問題，實現了預算信息的快速傳遞與數據共享，從而更加合理的預測、統籌安排企業資源。

利用ERP系統，能實現預算信息及時傳遞與共享，及時監控和修正。ERP系統一體化的信息處理能力，使預算更加科學、合理、準確，數據收集、趨勢分析更加可靠，也使全面預算管理提高到一個新高度。

2.7 嚴格考核、完善規章制度

為確保預算管理真正落到實處，需要通過科學的考核和和嚴明的獎懲。預算考核需要在結合企業的績效管理辦法及實施細則的基礎上，對全員進行考核。針對不同的責任單位、部門，設計不同的考核指標，并突出重點，將預算的執行情況與個人績效掛鉤，并總結預算制定和執行的相關經驗教訓，以充分調動員工的積極性。如班組考核，可將班組各考核指標的結果納入員工績效考評，把獎金與成本等指標掛鉤兌現到人、到機臺，既激發員工節約成本的責任心、堵塞管理漏洞、提高勞動生產率，也使員工認知班組核算的重要性和必要性，這樣才能確保班組核算真實有效、長期堅持。

在制定考核制度的同時還應建立材料、配件、工器具出入庫制度、員工考勤和勞動組織、成本控制、勞動競賽等規章制度。制度是所有工作開展的基礎，因此以上制度的建立健全能夠從根本上保障全面預算的科學制定與順利執行。

3 結語

上述各項基礎工作與推進全面預算管理具有密切聯系、互為因果的關系。推行全面預算管理必須加強上述各項基礎工作，因為基礎工作是全面預算管理的必要條件。

推進全面預算管理，有利于企業戰略目標的實現，有利于提高企業核心競爭力。全面預算管理已經是我們的目標方向，能否取得成效很大因素取決于各級最高經營管理者的決心和意志。因為全面預算管理還涵括存貨預算、現金預算、銷售預算、資本性預算等內容，在實施中這些預算指標會使相關部門、單位權利受控而產生阻力，需認真去化解[4]。

[1]汪建設.冬瓜山銅礦全面預算管理體系研究[J].礦業快報，2003(12):76－78.

[2]王吉領.煤炭企業集團全面預算管理體系的構建[J].現代經濟信息，2011(4):67.

[3]郭新法.煤炭企業預算管理的問題及對策[J].企業導報，2011(7):55－56.

[4]翟曉東.淺析企業全面預算管理[J].當代經濟，2011(13):56－57.

[5]盧鴻飛.淺析ERP系統與全面預算管理的融合[J].會計師，2011(7):42－43.

[6]田鈺.基于EVA的企業全面預算管理體系研究[D].武漢:武漢理工大學，2012:5－72.