關于國內中小商業銀行人力資源規劃的思考

林麗莉

(中信銀行武漢分行 人力資源部，湖北 武漢430015)

一、人力資源規劃的內涵

自20 世紀70 年代起，人力資源規劃就成為人力資源管理的重要職能，被視為整個人力資源管理工作的起點。但是，在相當長一段時間里，人力資源規劃的主要功能被認為是預測企業未來的人員需求和市場上可能的人員供給，以保證企業在有崗位空缺時可以及時補充合格的人員來代替。而實際上，人力資源規劃的意義遠不止于此。所謂“規劃”，既要“規”更要“劃”，既要長遠預測分析，更要制訂行動方案。

歷經數十年的發展，時至今日，人力資源規劃已成為一項系統的戰略工程，根據企業發展戰略方向，梳理企業現有人員情況，分析人力市場供需現狀，預測企業未來人員供需可能，并以此為起點，制訂分類規劃，包括外部人才引進補充規劃、骨干員工鍛煉晉升規劃、青年員工培訓開發規劃、企業愿景薪資福利規劃等，相當于是一條主線索，貫穿了人力資源管理工作的始終。

縱觀國內外諸多成功企業發展歷程，IT 巨人IBM，網絡新秀谷歌，美妝大腕歐萊雅，餐飲旋風海底撈，電商奇跡阿里巴巴等等，不勝枚舉。這些企業所處行業各不相同，成功之道各不相同，但在他們從名不見經傳到發展壯大的過程中，又都無一例外地有一個共同點，就是制定有清晰的人力資源規劃并加以完善運用。他們的人力資源管理體系處處體現出“以人為本”的核心理念，從中我們看到，成功的人力資源規劃不著痕跡地把企業和員工完美結合在一起，使其互為存在和發展的目的與動力。在企業向著規劃的方向迅速發展的同時，員工也向著規劃的目標快步前行，實現了企業和員工的“共贏”。

人力資源規劃可以為企業帶來如此顯著的成效，最根本的原因在于人力資源規劃在人力資源管理的各項工作職能中，最具戰略性和積極的應變性。說它最具戰略性，是因為人力資源規劃首先是人員供需和結構的規劃，一方面根據企業發展戰略目標指引現有員工的職業發展方向，設計他們的成長路徑;另一方面把握外部招募人員的素質能力要求和補充進度安排，實現企業員工隊伍的梯隊建設。這種規劃可以保證企業在不斷發展壯大的進程中有足夠的合適的人力資源可供及時調配使用。

人力資源規劃積極的應變性一是體現在員工的培育成長和發展晉升方向在按照規劃實施的過程中會根據實際效果與預期目標的差異進行實時的調整，二是體現在薪資福利政策會隨著經濟發展速度、市場環境變化及人力資源發展進程有所改變，而這些改變可以讓員工的滿意度和忠誠度按照人力資源規劃的既定方向不斷提升，從而更好地激發工作熱情和潛能。這種積極的應變可以將符合企業基本要求的眾多員工配置在合適的崗位及層級上，并且有效地發揮長處，各盡其能，并且有效地根據員工的特點引導其成長，構建企業可持續發展的新動力。

簡要說來，人力資源規劃為整個人力資源管理工作制定了目標、原則和方法，直接關系著人力資源管理工作整體的成敗，從而影響著企業戰略目標實現的進程和速度。

二、國內中小商業銀行在市場競爭中的優勢和劣勢

國內中小商業銀行近年來發展非常快，他們最大的優勢在于經營機制靈活，業務流程簡單，管理層級少，決策效率高。同時，中小商業銀行具備更強的主動營銷意識和更快的市場反應速度，有利于把握稍縱即逝的商機。此外，中小商業銀行不像國有幾大銀行那樣有沉重的歷史包袱，也不像外資銀行那樣受到特定的展業限制，因而具備更適宜設計開發創新產品的環境和條件。

但是，作為在大型銀行變革和外資銀行擴張的夾縫中成長起來的新生力量，國內中小商業銀行又有著先天的劣勢。論資本規模，比不上大型銀行雄厚，控制風險的抵抗力因而減弱;論營業網點，比不上大型銀行密集，服務客戶的便利性因而降低;論運營體系，比不上外資銀行先進，缺乏縝密規范的業務流程;論技術手段，比不上外資銀行高端，缺少研發創新的有效支撐。

在經濟高速發展，市場需求旺盛的時期，中小商業銀行的這些劣勢還沒有帶來太大的影響，而一旦經濟增速放緩，貨幣政策趨緊，這些劣勢就突顯出來。如果持續陷入與其他銀行的簡單同質化競爭，這些劣勢必然會成為阻礙中小商業銀行進一步發展的瓶頸。因此，中小商業銀行必須跳出傳統思維，走差異化、特色化、精細化、專業化發展的道路，找到適合自己的方向，開辟出市場藍海。也就是做好自己的企業戰略規劃。

三、做好中小商業銀行人力資源規劃的措施

國內中小商業銀行要在激烈殘酷的市場競爭中立足并獲得持續發展，必須獨辟蹊徑，制定適合自己的戰略規劃。而成功的企業戰略規劃必然伴之以相應的人力資源規劃。“看準自己要走的路，帶好一路同行的人?！边@是目前中小商業銀行的努力方向，也正是人力資源規劃的核心工作。

第一，制定戰略性人力資源規劃，合理配置人力資源，確保中小商業銀行在發展過程各階段對人力資源的各種需求得以及時實現。制定戰略性人力資源規劃，將人力資源管理同銀行發展戰略目標相聯系，合理配置人力資源，并做到人盡其才。比如要能持續保證有適當數量的員工來維護企業正常運作;要保證有最理想的員工在他合適的崗位上以最專業的技能投入工作;要保證企業內部有訓練有素的人員來滿足新項目的需求等等。有了與戰略發展目標配套的人力資源規劃，中小商業銀行可以更有針對性更快地尋找到自己需要的專業人才，提高團隊建設效率和人才質量。

第二，營造有利于才能發揮的環境和機制，提高員工積極性。企業規模小的好處在于機制靈活，但隨之而來的問題就是缺乏系統的制度和規范的管理。中小商業銀行同樣面臨這種問題。比如怎樣設定人員的通用標準及特定要求、怎樣針對不同部門和崗位提供公平均等的提升機會、怎樣儲備梯隊人才、怎樣設計多層次多類別的培訓等。這些工作在沒有統籌規劃和統一標準的情況下，很容易出現各種猝不及防的狀況，造成員工隊伍內部的不和諧不穩定，直接影響工作效率和效果。人力資源規劃通過制定全面的管理規則和統一的工作流程，營造有利于才能發揮的環境和機制，為員工錄用、職務晉升、綜合培訓、崗位調整等事項提供客觀的標準和規范的依據，營造公平公正的發展空間，提高員工的積極性。

第三，科學設定員工層級分布及崗位薪酬基準，合理調控人工成本及薪酬水平，保持優勢，提高對人才的吸引力。從當前情況來看，中小商業銀行員工人均薪酬標準普遍高于大型銀行，這也是中小商業銀行吸引優秀人才的有利條件之一。但是這種高薪酬是以員工數量和管理層級的精簡為基礎的，需要相應的預測標準和發展限制加以維持。因此，必須通過人力資源規劃設定員工層級分布及崗位薪酬基準，以此調控人工成本總額及人均薪酬水平，保持中小商業銀行在這方面的優勢，提高對人才的吸引力。

第四，培育構建穩定和諧的人才隊伍，保證中小商業銀行可持續發展。人力資源規劃通過設計多層次培養鍛煉計劃，挖掘員工的特質和潛能，引導員工職業生涯設計，有效地幫助員工盡快找到理想且合適的發展方向，進而也使企業的人力配置最為優化。員工通過認清自己的發展前景，可以更有針對性地向目標努力，這就在一定程度上把工作變成了事業，可以有效地調動員工個體的積極性和上進心，增強員工隊伍的穩定性和凝聚力。這對中小商業銀行實現可持續發展起到了決定性的作用。