關于國際工程項目管理模式比較探究

鄧維平

(葛洲壩集團第三工程有限公司，湖北 宜昌 443000)

0 引言

國際工程項目管理模式是一種多元化技術和信息整合的管理模式。它從咨詢、設計、融資、采購、招標、承包、管理以及培訓等方面的參與者都不止來自一個國家，但是要按國際通用的工程項目標準來進行管理的工程。多年來，在國際上已經形成了多種類型的管理模式，它們都存在著各自的優點和局限性，并應用于不同類型、不同規模和不同地域的工程項目中。

1 項目管理的定義、內容和特點

項目管理是在一個項目的生命周期內，用管理技術指揮、控制、協調人力和資源來實現成本、工期、質量、成就等預定目標。項目管理的內容包括項目的整個生命周期內的一切管理工作。在項目的周期內，全程通過整理、調度和分配各種資源并整合項目中的多項工作來實現管理的目的，就是達成最終的目標。根據過程的邏輯關系，一般項目管理的整個操作流程應該是：啟動-規劃-執行-監控-收尾。因為項目管理是一個系統性很強的工作集合，所以在項目管理中會涉及到很多管理種類。例如可以按照管理的目標分為：進度管理、設計管理、施工管理；按照資源的投入分為：資金管理、物資管理、人員管理。

項目管理的特點有很多，由于項目管理種類的繁多，可以看出它是一項極為復雜的工作。另外項目管理工作具有彈性，可以根據工程項目規模、種類和工期的不同來規劃管理項目。再有就是項目管理必須具備創造性。作為項目管理的責任者要通過管理才能來規劃和運行項目的正常運行，無論是充滿技術性的設計環節，亦或是承擔風險性的投資環節，還是需要具備耐性和艱苦性的施工環節，這是一個創造的過程；項目管理有周期，所以不同于其他工作，需要管理者在一定周期內周密規劃一切，包括確定需求、項目的選擇、計劃、執行、控制、評估、收尾等過程；項目管理是基于團隊工作和具有明確目標的。需要協作一致的團隊精神。

2 國際上常見的工程項目管理模式及比較

DBB模式（Design-Bid-Build）:DBB模式是最傳統最常見的一種工程項目管理模式。該管理模式廣泛應用于國際上。DBB模式嚴格遵循傳統，只有設計-招標-建造這一種順序，每個階段結束后，下一個階段才可以開始。我國第一個國際工程項目就是運用這種模式完成的。

此模式具有很強的通用性，在國際上應用最多。工程項目對于各個協助方，例如咨詢、設計、監管方的選擇也很自如。并且該模式管理中采用標準的合同文本，有利于合同管理、資金管理。由于管理模式簡單，所以也降低了工程項目的風險和投資；但是缺點也很明顯，由于各項工作不能同時進行，項目的總工期可能會比較長，開發方和業主也要投入大量的資源。對于設計管理來說，缺少與第三方的溝通，所以設計者不能很好的吸取反饋，將建造項目的問題反映到設計中來。

CM模式（Construction-management）：這種模式叫做階段發包方式，此模式不同于DBB模式的地方就是從開始階段就迅速進入施工，由設計人員、施工人員和管理人員同時進行。他們組成一個工作組，共同負責組織和管理工程的一切事物并分工完成。此模式源于20世紀 60年代的美國，是一種節省時間成本的高效模式。可以在施工期間及時的發現問題并會晤承包商，及時探討和解決問題從而達到了控制成本并減小損失。但是由于此模式的快節奏需要業主很快的對工程的進度作出某些選擇，不會給業主留下太多的思考時間，并且CM模式需要多方管理人員有很高的契合度，如果出現內部矛盾或者理念思想的不統一將會很麻煩。

DBM模式(Design-Build-Method)：此種模式更簡單，只要確立原則，業主會選擇唯一一家承包方負責設計與施工。設計-建造模式的前期就是招標工作，這種模式在現實中也比較常見，承包方對于成本完全負責，包括設計階段和施工階段。在擬定好工程項目的基本標準和要求后，授權給一家具有全面專業技術的管理人來作為業主代表聯系建造承包商。這個模式適用于簡單的工程項目。當遇到復雜的項目時，就會極大的考驗到承包方的協調組織能力，對承包方的管理能力要求很高。

EPC模式（Engineering-Procurement-Construction）：設計-采購-建造模式。EPC模式中的E很可能是整個工程的關鍵，因為它不僅承擔設計，還要組織管理和策劃整個工程項目，這種模式中業主對于過程的干預很小，但是可以在一些關鍵的工程設備或特殊材料的采購方面做決定，但總體來說業主的參與會很少。因此承包商承擔了工程建設的多半風險。

在幾種常見的模式中，我們發現他們都有各自的優點和局限性。有些模式適合做簡單的工程，有些模式能夠駕馭相對復雜的工程；一些模式可以最大限度的降低風險，而還有些模式能夠大大的縮短工期。所以說根據工程項目的需求選擇項目管理模式是十分必要的。

3 國際工程項目管理的發展趨勢

國際上在20世紀50年代就已經對工程項目的管理模式開始了研究并有設立專門的學科。在這60年間，國際項目管理已經有了非常成熟的進步。到目前為止，就其發展的特點和狀態可以總結為三類。

首先就是業主全程管理，業主與設計-建造方簽合同，然后自己作為工程全程的監理方存在，所有的風險和投資及一切的管理工作都要靠業主來完成和負責。這種模式從上世紀50年代一直延續至今。在國外，私人家庭雇傭建造公司設計并建造房子就基本都是這種模式。

第二種就是業主委托承包方進行設計、采購、施工、運行等全部工作。竣工后由承包方將工程完結項目移交給業主。這種模式在國外很普遍，類似于第一種方式，但是這種方式中承包商承擔了更大的責任和風險。

第三種是業主聘請管理團隊來為自己作前期規劃，并由聘用的管理方為業主聯系設計-建造方。這是更加整合化的管理模式，整個過程都會是專業的。在國內外的一些大型工程項目中比較常見的就是這種管理運作方式。可以說這種模式在最大程度上分散了業主所承擔的風險，是幾種常見管理模式的綜合體，在國內有很高的推廣價值。

4 結語

無論是對于建造工程還是其他工程項目來說，良好的管理模式都是必不可少的，它是工程項目的中樞和大腦，控制著整個過程的順利進展。由于工程項目中管理工作的復雜和多樣性，也決定了管理模式的多元化，但是無論是哪一種管理模式，盡管有著不同的操作方式，但終究是殊途同歸的，那就是良好的服務于工程項目本身。伴隨著社會經濟的快速發展，管理模式也會不斷的推陳出新，更好的提高和改善管理中不足的地方，為國際建設工程的未來再開一扇窗。