我國壽險公司客戶服務管理研究

王巍

[摘要]建立“以客戶服務”為導向的經營理念是壽險公司在激烈的市場競爭中獲得優勢的核心所在。目前，國內壽險業的客戶服務主要有增值服務、保單服務和監督反饋服務3項主要內容。隨著壽險業務的快速發展以及客戶多樣化需求的增加，我國壽險公司在客戶服務過程中暴露出如下問題：從業人員整體素質偏低，服務資源配置不平衡，客戶關系管理系統和客戶滿意度衡量與評價體系不完善，忽視普通客戶需求，缺乏高效的客戶服務監督考核激勵制度。壽險公司應時刻樹立“以客戶為中心”的服務理念，實施差異化戰略，體現服務的個性化，重視技術創新與產品的應用服務，樹立企業品牌形象，提升客戶服務水平，增強服務競爭力。

[關鍵詞]壽險公司；客戶服務；客戶關系管理

[中圖分類號]F842.4 [文獻標志碼]A [DOI]10.3969/j.issn.1009-3729.2014.02.017

隨著國內保險市場的對外開放、國外壽險公司進入國內數量的不斷增多，壽險市場的競爭日益激烈，客戶資源的爭奪必將成為壽險市場競爭的核心。可以說，在未來壽險市場競爭中，誰能堅持以客戶服務為導向的經營理念，實時與客戶保持溝通，準確把握客戶的需要，并與客戶建立牢固的關系，維持客戶端忠誠度，誰就能獲得競爭優勢。本文擬在分析客戶服務導向現實意義的基礎上，針對當前壽險公司客戶服務的現狀及存在的問題，提出提升客戶服務水平、增強壽險公司競爭力的實施途徑。

一、壽險公司樹立客戶服務導向的現實意義

激烈的市場競爭使越來越多的壽險企業逐漸意識到客戶服務及客戶價值的重要性，逐步接受了客戶服務導向的觀念。客戶服務導向要求企業增強客戶服務意識，向客戶提供優質服務。通過實施客戶服務導向，企業能夠加強與客戶的聯系，主動滿足客戶的各方面需求，增加提供給客戶的價值，形成差別化優勢；通過提高客戶的滿意度，可以獲得大量忠誠的客戶，提高市場份額，獲取長遠與穩固的競爭優勢，最終使企業得以延續和發展。

實現客戶服務導向標志著企業經營思想的進步，堅持以客戶服務為導向同樣適用于壽險公司的經營戰略。由于受傳統經營思想和認識的長期影響，在實現客戶服務導向的過程中必然會存在一些障礙。中國壽險業的蓬勃發展始于1996年。隨著競爭主體的增加，市場份額、業務規模成為各家公司競爭的焦點。于是，“新單保費”、“同比增長”等一系列的硬性指標層層施壓，使得上至領導下至業務員都把目光緊盯在對新市場的開拓上。結果，服務被置于次要地位，保全慢、理賠難、續期服務滯后、客戶投訴不斷，公司形象和業務員信譽大打折扣。雖然壽險公司已建立客戶服務部門，也在不斷完善并加強服務手段，承諾也越來越多，可是客戶的滿意度不見提高。一邊是交費的客戶怨聲載道，一邊是新險種開展得如火如荼，在喧囂與繁榮中，原本被重視的服務卻被忽視了。

如果說造成壽險續保服務工作未得到足夠重視的原因是壽險公司把擴張市場視為第一需要，從而將更多的財力和精力投入到新業務的開拓上，那么更深層的原因則在于公司沒有自上而下樹立起以客戶服務為導向的經營理念，沒有充分意識到：優質的服務會贏得忠誠的客戶，忠誠的客戶能構筑穩固的市場，而穩固的市場將決定壽險企業長遠的發展。“重業務、輕服務，重規模、輕效益”會導致續保率不斷下降，直接影響到壽險公司經營的長期性和穩定性。

中國加入世貿組織后，國內壽險市場呈現出多元化局面，服務質量、客戶滿意度、公司擁有的忠誠客戶數量將成為壽險公司保持和吸引客戶的新“招牌”。因而，要想穩定和發展現有的市場，必須使客戶服務貫穿于整個企業經營的全過程。客戶服務導向首先要求把滿足客戶需求作為企業中每個員工的主要目標，每個部門、每個員工都要關心企業的客戶，認真聽取客戶的需求和建議，并根據客戶的需要制定決策、采取措施。

實現客戶服務導向是一個涉及企業所有管理層的戰略過程。無論是與客戶的直接接觸，還是與客戶的間接接觸，對客戶都將產生影響。這就要求企業高層管理人員要從客戶需要出發，制定相應的管理決策，改變傳統觀念，合理配置企業資源，恪守企業對客戶的承諾等。對直接承擔滿足客戶需要責任的中層管理人員來說，盡管他們不直接接觸客戶，但其行為和決策會對客戶產生極大影響。一線銷售人員滿足客戶需要的努力更是必不可少，因為通過他們的行為可以直觀地看出企業是否實現了客戶服務導向。總之，企業的客戶服務導向是企業爭取和保持客戶、在激烈的市場競爭中立于不敗之地的根本保證。

隨著壽險業市場競爭的不斷加劇，壽險公司的客戶服務手段和水平將受到更嚴峻的考驗，建立以客戶服務為導向的經營理念是壽險公司取得競爭優勢的重要因素。只有建立與客戶“一對一”式的、實時的溝通，才能掌握客戶的需求動態，才能為其提供周到的服務。

二、壽險公司客戶服務現狀及存在的問題

自新中國成立至1980年代，中國人民保險公司在國內保險市場占據絕對壟斷地位，主要是為國內行政企事業單位提供配套服務，即在保險事故發生時履行賠付義務。彼時，由于保險公司具有濃郁的機關作風，保險服務處于低水平狀態。1980年代末1990年代初，平安、太平洋保險公司陸續組建，友邦公司作為第一家外資保險公司也進入中國保險市場，中國人民保險公司產、壽業務分業經營，打破了我國保險業由中國人民保險公司一統天下的局面。我國壽險業的發展也由此突飛猛進，競爭日趨激烈。

1.壽險公司客戶服務現狀

隨著購買保險的消費者日益增多，保險服務質量越來越受到消費者的重視。對比各家公司客戶服務的主要內容及服務質量，成了消費者決定在哪家公司購買保險的重要因素之一。國內各家壽險公司也因此開始意識到客戶服務在公司經營發展中的重要性和必要性，為搶占市場先機，吸引客戶資源，紛紛增加服務資金投入，豐富服務內容，提升服務質量，并著手建立各自的客戶服務網絡機構和體系，開通客戶服務專線，架起公司與客戶溝通的橋梁。為此，有些公司成功開發了短信客戶服務系統，通過發送手機信息，實現公司與客戶、代理人、內部員工之間直接快捷的溝通；有的創建VIP俱樂部，定期召開客戶聯誼會，增加同客戶之間的交流與溝通；有的對大額賠款送款上門，開展節日慰問等附加值服務等，國內壽險公司的客戶服務由此進入了成長發展階段。

概括而言，目前國內壽險業的客戶服務主要包括增值服務、保單服務和監督反饋服務3項主要內容。

增值服務是與保險合同并無直接聯系的、超越保險合同的服務內容。目前國內各家壽險公司都在積極開展增值服務工作，力求通過溫馨、豐富、差別化的服務來提升客戶的滿意度。增值服務的形式主要有：（1）微笑服務，即要面帶微笑向客戶回答或解釋問題；（2）附加值服務，即關注客戶心理，貼近客戶需求，為客戶提供如免費體檢、生日祝福、健康生活講座等服務或活動；（3）大客戶俱樂部，即針對大客戶群體，提供不同于普通客戶的個性化、差異化的服務；（4）建立客戶節日，即選擇某天或某時間段作為公司與客戶共同的節日，在此期間開展宣傳服務活動，收集客戶信息和服務需求，完善客戶服務體系。

保單服務是目前國內各壽險公司客戶服務工作的主體內容，以保險合同為中心開展多項服務，延長保單的有效時間，為客戶提供方便快捷的服務。其主要形式有：（1）保單保全服務，即創新傳統柜面服務模式，減少流轉環節，實行“一站式”“一柜通”服務；（2）續期收費便捷服務，即采用刷卡交費、銀行轉賬、匯款等多種方式進行，既能為客戶節省時間，提高辦事效率和速度，又能保證資金安全；（3）咨詢查詢服務，即通過電話中心等多種渠道向客戶提供服務具體細節的查詢以及投資理財等方面的咨詢；（4）電話回訪服務，即通過電話中心主動呼叫客戶，對投保客戶進行有效的電話跟蹤回訪，傾聽客戶的意見和建議，獲悉客戶的需求；（5）理賠服務，即開辟如“綠色通道”“專家柜臺”“上門理賠”等服務，加快理賠處理效率。

監督反饋服務既是壽險公司實施內部控制的重要手段，也是構建客戶服務質量監督體系的主要內容。其形式主要有：（1）客戶監督機制，即聘請客戶為“服務質量監督員”，組成“客戶服務監督委員會”，對服務內容和質量進行滿意度評價；（2）投訴受理服務，即實行專人接待受理負責制，24小時回復客戶投訴處理的情況和進度，并在較短的時間內向客戶做出書面答復。

2.當前我國壽險公司客戶服務存在的問題

在壽險業務快速發展過程中，現行的客戶服務管理模式對業務發展曾起到過積極的推動作用，但隨著業務快速發展和保戶多樣化需求的不斷增加，我國的壽險公司與西方發達國家的壽險公司在客戶服務方面還有較大的差距。具體說來，主要表現在以下6個方面。

（1）從業人員整體素質偏低，誠信服務意識缺乏。這主要表現在保險銷售人員在保險行銷過程中，沒有按照《保險法》以及相關法規的要求，向客戶提供真實的保險服務信息，而是虛夸保險職能，口頭擴展保險責任，不履行如實告知保險責任條款的義務，導致客戶很難明確自己所購買的保險產品能給自己怎樣的保障，從而導致客戶理賠受阻。

（2）服務資源配置不平衡，盲目追求保費規模。許多壽險公司將服務資源的配置傾斜于售前服務，把經營重點放在追求保費規模和搶占市場份額上，忽視售后服務的重要性，未能準確找到新老客戶服務工作的平衡點，將大量精力投入到市場開發、尋找新客戶中，老客戶的日常維護服務和深度挖掘工作得不到高度重視和開展，退保數量快速增長。

（3）客戶關系管理系統不完善，缺乏嚴密完整的客戶服務體系。我國壽險業在客戶關系管理系統的發展和應用上還處于初級階段，對客戶信息數據的真正共享及有效分析利用非常有限。面對大量的客戶信息，各家公司借助現代信息技術，開發了多個業務系統來滿足不同部門的業務處理需求，但是，由于信息數據分散在不同的業務系統中，信息鏈脫節，客戶關系管理系統無法得到有效利用。

（4）客戶滿意度衡量與評價體系不完善。在客戶對壽險公司的服務不滿意時，僅有部分客戶會親自上門進行投訴，壽險公司獲取投訴僅能來自那些主動上門投訴的客戶，不能全面了解客戶對公司及對各項服務的滿意程度的情況。因此，建立和完善客戶滿意度衡量與評價體系是非常必要的。

（5）基礎服務體系不完善，忽略普通客戶需求。隨著細分客戶群體理念的推廣，有的公司針對大客戶開展了“個性化、差異化、高端化”的增值服務。但在增值服務快速開展的同時，并未強化基礎服務體系建設，忽略了眾多的普通客戶的基本需求。如業務辦理網點稀疏、理賠速度過慢、電子商務功能不夠強大、電話等候時間較長等。

（6）缺乏高效的客戶服務監督考核激勵制度。目前，在壽險公司整個營銷體系中，從最基礎的保險代理人的考勤到保險代理人的客戶服務禮儀及專業素養的運用，缺少整體的監督管理機制，缺乏對后續服務的監督考核獎勵機制，導致客戶服務效率及質量偏低。

三、提升壽險公司客戶服務水平的對策

1.樹立以客戶為中心的服務理念，全面構建客戶關系管理體系

樹立以客戶為中心的服務理念，有利于增強企業扎根市場的深度和力度，培育保險品牌，有利于推動保險產品和保險服務的創新，更好地服務市場、服務客戶，因而是提高企業核心競爭力、與國際最先進經營理念接軌的有效管理方式。被譽為金融界至尊的花旗銀行，正是借助于智能的CRM系統，深刻理解并以自身行動完美地詮釋了“以客戶為中心，服務客戶”的銀行服務營銷理念，與客戶建立密切的關系，從而成為行業內國際化的典范。因此，壽險公司應根據目前客戶服務管理的現狀構建客戶關系管理系統。首先，決策層要高度重視與支持。決策層要提供解決方案所必需的時間、財力和其它資源。其次，靈活應用各項技術。實施客戶關系管理在選擇技術時要重視其靈活性和擴展性，以滿足未來發展的需要。再次，注重對流程的分析。建立客戶關系管理系統應成立專門的課題小組，集中力量對流程中存在的問題和解決方法進行研討。最后，注重對系統資源的整合，系統各部分的集成對客戶關系管理至關重要。

2.實施差異化戰略，體現服務的個性化

服務差異越顯著，在競爭中的優勢就越明顯。實施服務差異化戰略可采取使無形產品有形化，將標準產品顧客化定制，通過加強服務質量管理、員工培訓等措施來體現公司所提供服務的個性化和差異化。為此必須建立與客戶的直接溝通，為向其提供個性化服務創造條件。如海爾集團就是一個實施差異化戰略的典型。海爾集團1984—1991年實施品牌戰略期間，其他企業轟轟烈烈上產量，而海爾集團卻狠抓產品服務質量。此后，海爾不斷完善生產過程的質量管理，在銷售和售后服務方面推出星級服務理念，充分體現了服務的差異化和個性化，從而在消費者心中樹立起良好的國產品牌形象。

3.重視創新技術與產品的應用服務

傳統保險服務模式如理賠中繁瑣的往返手續，遠不能適應社會發展的要求。隨著互聯網與電子商務的發展普及，保單電子化、服務遠程化正逐步進入千家萬戶。人們對保險的差異化需求，推動著保險產品和保險服務的創新。公司可通過在互聯網上與顧客的互動交流，了解顧客的最新需求，通過直接與顧客進行交互式溝通，更容易創新出新產品，進而克服傳統市場調研中的滯后性、被動性和片面性。例如，國內順豐等多家快遞公司通過互聯網讓用戶查詢了解其郵寄物品的運送情況，讓用戶不出門就可以獲取公司提供的服務，公司因此不僅節省了許多接待咨詢的費用，還獲得了顧客的好評。

4.加強員工教育與培訓，樹立企業良好形象

要對員工的外表，提供服務時的態度、行為和語言使用進行指導，通過培訓加深員工對服務理念的認識，使員工的服務方法和服務技巧得到提升，使員工處理應急情況的能力得到升華，將服務標準從及時、全面、準確、到位，提升到親切、用心、專業、圓滿。

5.培育品牌文化，提高企業服務競爭力

品牌文化是企業文化、產品文化、社會文化和目標消費群文化的交融。品牌文化是經營過程中的主帥，決定一切工作的內容與形式。沒有品牌文化就不能實現有效的銷售。為了實現在客戶心目中的定位，必須以服務、產品、企業文化為基礎，以目標消費群、社會文化為依據，形成和傳播品牌文化。從某種程度上說，企業提供服務的過程，也就是品牌傳播到消費者心目中尋求定位的過程，是建立品牌美譽度與顧客忠誠度的過程。每一個講座、每一個咨詢、每一個電話、每一次服務性的傳播，都是不斷地取得消費者認同品牌文化和定位的努力。對企業而言，文化不僅是一句口號，品牌也不只是一個標識。壽險企業應將品牌建設提升到企業發展戰略層面上來，以企業品牌的可持續發展為目標制定品牌戰略，制定長期規劃并形成良性發展機制，保證其品牌文化健康發展。

良好的客戶服務與優良的客戶管理能力是公司獲取利潤的源泉，也是其核心競爭力之所在。只有強化客戶服務才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。客戶服務管理作為一種有效提升現代企業核心競爭力的理念，是壽險公司增強實力、獲取競爭優勢的必備手段。我們只有認識客戶服務管理的本質，樹立客戶服務管理的理念，積極探索客戶服務管理的實踐，才能全面地提高我國壽險企業的經濟效益和全球競爭力。

[參考文獻]

[1]萬峰.論人壽保險的特性及其經營管理[J].保險研究，2000（7）：31.

[2]趙會庭.論構建現代壽險公司客戶服務新體系[J].保險研究，2004（11）：46.

[3]周同生.客戶關系管理的中國之路[M].北京：機械工業出版社，2001.

[4]崔立新.服務質量評價模型[M].北京：經濟日報出版社，2003.

[5]郭國慶.服務營銷管理[M].北京：中國人民大學出版社，2013.