海爾自我顛覆

本刊記者 王哲

當前是一個被互聯網顛覆的時代。可以說是一個最好的時代，也是一個最壞的時代，當然企業趕得上互聯網的腳步才能叫最好的時代，反之對企業而言就是一個最壞的時代。

曾有幾年時間，海爾集團首席執行官張瑞敏罕有在媒體露面，外界也流傳了有關他的諸多說法，當張瑞敏又回到人們的視野里時，他的解釋是一直在悄然研究企業的互聯網轉型。張瑞敏再次引起外界關注，是去年以來的對管理人員的大幅裁員。

6月27日，在首屆“中國創新發展論壇”上，張瑞敏更是語驚四座：“去年初海爾員工數量是8.6萬人，年底減少至7萬人，裁員比例為18%。今年預計再裁掉1萬名以中層管理者為主的員工。”這也讓外界對張瑞敏的關注度達到了一個峰值。

四大理論的顛覆

“雞蛋從外面打破只是人們的食物，但從內部打破就會是新的生命。對海爾來講，需要的就是從內部打破，即自我突破、自我顛覆、自我挑戰。”張瑞敏在演說時用這一巧妙的比喻來應對質疑。出現在這次論壇上的張瑞敏一襲白衫黑褲，年過65歲的他依然精神抖擻，眼神堅定而執著。張瑞敏是共和國的同齡人，出生于1949年1月的他祖籍山東萊州，山東萊州人素來以頭腦靈活、精明強干、善于做生意而聞名。

對于自我顛覆的原因，張瑞敏的解釋是為互聯網所迫，他引用了狄更斯《雙城記》里那段經常被提及的經典：“當前是一個被互聯網顛覆的時代。可以說是一個最好的時代，也是一個最壞的時代，當然企業趕得上互聯網的腳步才能叫最好的時代，反之對企業而言就是一個最壞的時代！”

張瑞敏認為，目前的互聯網已經顛覆了眾多曾奉為經典的古典企業管理理論。首先，互聯網時代是大企業到互聯網到用戶的連接，顛覆了亞當斯密的社會分工引出的由小作坊到大企業的基礎理論，在這個基礎理論上成長起來的三位古典管理理論先驅的理論也同樣被顛覆。“互聯網的三個特征：零距離、去中心化、分布式，分別顛覆了古典管理理論三位先驅泰勒、韋伯和法約爾的理論。”

張瑞敏指出，過去是流水線的大規模制造，然后再銷售給用戶，而現在則是根據用戶需求的大規模定制，顛覆了泰勒的流水線理論。互聯網時代是去中心化的時代，員工能領銜完成一個銷售項目，用戶也可以將產品不好的名聲通過互聯網傳播到全世界。這是公司無法控制的。在傳統時代，公司是一個中心化的金字塔體系，公司領導是員工上司，現在這種體系被扁平化，用戶成了員工的“上司”，因而顛覆了韋伯的金字塔理論。過去企業不可能得到全世界聰明的人，但是在互聯網時代，全世界的資源都可以拿來運用，法國人法約爾的一般管理理論也被顛覆了。

“今天不做，明天企業就不存在了。”張瑞敏舉例說，美國代工企業去年回遷了200多家，他們利用智能化的手段，成本比在中國制造少了20%。互聯網、智能化逼迫企業必須“裁員減將”。在這個顛覆的時代，企業和社會的思維必須跟著變化，以探索的態度看待企業所做的調整。“從來都是企業適應時代，沒有時代去適應企業，成功的企業往往是踏中了節拍，反之就會被時代拋棄。”張瑞敏表示，自我顛覆在互聯網時代變得異常艱難。

互聯網化探險

記者從海爾企業文化中心了解到，從2011年海爾開始推進“人單合一”，2012年，海爾提出了平臺化、互聯網化的戰略。今年，張瑞敏再次提出員工“創客”化、用戶個性化。這也讓海爾內部出現了多個小微公司。目前，海爾將7萬名員工自我組織成了2000多個自主經營體，最大的自主經營體數百人，最小的只有7人，如同企業內部的多個小微公司。據資料顯示，截至2014年1月，海爾內部已形成96個小微在線項目，并建立了30多個平臺。海爾雷神游戲本、空氣盒子、智慧烤箱就是這些小微公司的產物，這些小微公司讓海爾形成了幾百個利益共同體，打破了此前的科層結構，每個小微公司都擁有決策權、用人權、薪酬分配權。而且，這些小微公司之間又形成了內部競爭。張瑞敏希望每個員工與用戶價值保持一致，將海爾從串聯平臺過渡到并聯平臺，并聯平臺上的產品的每個環節，從設計開始就讓用戶全流程參與，再到生產制造、銷售、服務。

記者注意到，海爾已開始慢慢放棄并不擅長的業務，不再“黑白”通吃，海爾已經將彩電制造外包，而對于目前的主營業務冰箱、洗衣機、熱水器等白電產品，海爾正通過平臺化、互聯網化的思路，艱難地促使其持續成長。

外界質疑

海爾內部有關人員曾告訴本刊記者，海爾大裁員的背后實際上很大程度是人員自動流失的結果，據悉，自2010年實行“自主經營體”模式以來，海爾正常的企業經營受到不小的沖擊，不少員工包括中層管理人員都表示看不清企業的未來，有的個人利益也受到很大的影響不得不離職。

記者注意到，近年來，海爾產品無論質量還是創新都乏善可陳，在國內和國際市場都沒有實現重大突破，“海爾”在全球市場仍然只是一個中低端品牌，海爾扶植多年的高端品牌“卡薩帝”也沒有得到市場的足夠認可。令人疑惑的是，對于最早同德國利勃海爾公司合資、向德國制造質量看齊的海爾，企業總部也身處與德國有著千絲萬縷聯系的青島市，推出的“卡薩帝”卻一直標榜自己具有意式基因，新近推出的子品牌“朗度”卻又號稱法式風格，定位的搖擺、特點的模糊叫人看不懂。

上海交通大學品牌戰略研究所所長余明陽告訴本刊記者，因為之前的方式確實難以為繼，海爾需要對價值鏈進行重新梳理，進行重大戰略調整，裁員在所難免。“海爾缺乏格力的核心專利，也缺乏美的的成本優勢，體量超過格力、美的但是利潤比格力、美的要差不少。”而與此同時，海爾近年來頻繁地推出讓人眼花繚亂的理論、概念及戰略，從“激活休克魚”、“斜坡理論”、“日結日清”到“人單合一”、“自主經營體”，但是，海爾的經營業績、品牌影響力的提升卻與之不相吻合。“理論大豐收”的同時，企業卻陷入滯漲期。

余明陽指出，海爾頻繁地提出新理論、新模式的背后，折射出的是發展戰略不清晰，海爾價值鏈亟須重塑，需要增加技術含量，包括降低勞動力成本。海爾應該只做價值鏈的核心部分，有些非核心業務要通過社會力量來做。

海爾終究還是一個立足于中國的企業，面對“圍攻”，張瑞敏用《易經》中的一段話作為應對：“傾否，而非否傾。傾否，先否后喜。”他對此解釋，“否”就是封閉閉塞，所謂“傾否”就是改變自我封閉的狀態成為開放的狀態，而“否傾”是指封閉而不管它的話到最后就是死亡。所以說只有堅持自我顛覆到底，才能“先否后喜”，才能再次成功。