企業內部控制存在的問題及對策

劉培偉

摘要：我國企業內部控制的對策是：內部控制制度必須嚴謹科學；完善的公司治理結構；加強內部控制與公司治理的結合；貫徹相互牽制原則和協調配合原則。

關鍵詞：公司治理；內部控制；對策

中圖分類號：F830.9文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2014）07-0196-02

隨著經濟社會的發展，企業生產經營范圍日益擴大，企業外部市場競爭日趨激烈，經濟業務也日趨多樣化、復雜化。為了適應市場的變化，企業要以最優的方式提高經濟效益和社會效益，提高企業的市場占有率，建立和諧穩定的企業文化，保證財務信息的完整可靠，不再僅僅依靠企業自身闖市場的能力，而更加注重于企業內部管理的完善，依靠企業自身內部的管理機制的成熟和管理能力的提高。

內部控制自產生至今至少有幾千年的歷史，對內部控制的研究，產生了控制論、委托代理論等理論。現代意義上的內部控制自20世紀初以來，伴隨著市場經濟的發展完善與我國市場競爭的激烈，同時面對企業內部管理水平不斷提高的要求，內部控制制度越來越受到重視。同時，企業應更加注重企業內部機構的完善，注重企業自身的內部控制體制的完善，只有建立了完善的內部控制機制并在管理中切實有效地執行，杜絕管理過程中的漏洞，有助于全面提升企業經營管理水平和風險防范能力，促進企業可持續發展，對維護社會主義市場經濟秩序和社會公眾利益具有重要作用。

美國反欺詐性財務報告委員會提出內部控制的定義，內部控制在經濟生活中扮演一個誠實和正直的角色，形成市場所依賴的健康機能。公司內部的權力基本遵循決策、執行、監督三權分立的框架，認識到一個公司的競爭力和最終成功是利益相關者協同作用的結果。因此，內部控制在公司治理中的應用對我國企業來說至關重要。目前我國內部控制在公司治理中的應用至關重要，但其存在缺陷。本文的目的是將內部控制應用在公司治理中，找出問題，明確如何將內部控制制度應用于企業，從而有助于企業的發展。因此在企業內外兼修的狀況下，才能使企業在法律法規的框架下，合理利用企業各種資源，實現資源的優化配置，達到企業目標，在強手如林的市場競爭中立于不敗之地。

一、我國企業內部控制的現狀

自20世紀90年代以來，我國企業內部控制建設正在經歷著循序漸進、逐步完善的發展過程。比如說三泰集團于2009年1月16日至2月21日依據《企業內部控制基本規范》等有關規定，對三泰集團控股的三泰公司治理結構內部控制進行設計，體現了我國企業將內部控制運用到公司治理中。內部控制在我國民營企業中的現狀是：企業中正在逐步建立內部控制制度，但其中存在很大的問題。我曾經接觸過一家民營企業，這家企業雖有比較健全的內部控制制度，在內部控制上取得一定的成績，但在經營活動中有章不循，使其形同虛設。主要目的有二條，一是有章不循，形同虛設；二是給合作伙伴看的。這些制度是為了應付有關部門的檢查和審計，當然就不可能發揮其制約、監督的作用。[1]目前我國內部控制的目標定位與美國反欺詐性財務報告委員會報告相對完整的定位，還有較大的距離，內部控制的定位主要局限于保證業務活動的有效進行，這種目標定位的相對低調與我國現實的經濟發展和企業狀況確實相符合。西安石油大學的趙選民對65家企業的內部控制進行了問卷調研，從調查結果可以看出：23%的被調查對象認為董事會在企業中不重要，3%認為是形同虛設，而認為非常重要的僅占35%，認為較重要的占39%。[2] 由此可以看出：雖然近年來我國內部控制建設方面做了許多扎實有效的工作，并取得較大成績，但是我國對內部控制理論的研究和實踐與國外相比面無論在廣度上還是深度上都有較大差距，存在不少問題。

二、內部控制在公司治理中出現的問題

（一）內部控制沒有上升到公司治理層次

內部控制可以分為兩個層次：經營者對企業生產經營過程的控制；所有者對經營者本身實施的監控。現實的發展促使內部控制和公司治理發生交集融合，公司治理要與第二層控制結合，即將內部控制制度落到實處，與公司的日常經營活動聯系起來，這樣才會防止內部控制對所有者利益的傷害；內部控制政策和程序則要上升到公司治理結構中，彌補經營過程中存在的漏洞和缺陷，否則公司內部控制不免形備而神不至，起不到作用。

（二）內部控制意識薄弱

我國至今尚未形成一個統一的、權威的內部控制定義，由于理論研究的滯后于其他發達國家，導致內部控制實踐的落后。同時面對外部不完善的控制環境，企業的內部控制水平良莠不齊，有的企業負責人甚至根本沒有內部控制意識，有的企業無論從領導者還是員工均沒有內部控制概念，因此內部控制基礎十分薄弱。企業因而在公司治理中缺乏完善的內部控制制度，導致公司治理結構不完善，這對于企業經營和內部控制都沒有好處。

（三）內部控制在公司治理應用中容易失效

不合理的股權結構、不明晰的產權界定是我國內部控制在公司治理應用中容易失效的根本原因，內部治理機制的形式化則是內部控制失效的直接原因，外部治理機制的形式化是重要原因。[3]將理論與實際相結合，找出現實中的不足，從控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控五個方面分別進行分析，容易看出內部控制在公司治理應用中失效。由于內部控制制度體系不完善，企業組織結構與內部控制制度不匹配，缺乏有效的監督機制等原因，內部控制制度在執行過程中失效。從我國目前的現狀來看，確保內部控制制度有效，建立完善統一的內部控制規范是前提條件，也是必須的前提。

（四）忽視內部控制環境建設

控制環境是內部控制能否生效的重要因素之一，由于我國企業普遍存在著大股東或關鍵人控制問題，內部控制環境未得到應有的重視。因為對內部控制內容進行利益選擇，所以形成內部控制成為“內部人的控制”的現象。我國企業內部控制的基礎比較薄弱，一些企業的領導者對內部控制制度缺乏足夠的熟悉，對建立內部控制制度重視度不高，同時內部控制制度存在殘缺不全或有關內容不夠合理。

我國的一些企業特別是國有企業普遍存在著大股東或關鍵人控制問題，以青島澳柯瑪集團公司占用上市公司資金問題為例，澳柯瑪集團利用大股東優勢，私自占用上市子公司的資金，進行風險投資，導致財務危機。這說明在中國，金融體制對大型國有企業的縱容和資本市場監管不力，忽視內部控制制度建設，這都提高了此類風險發生的概率。

三、我國企業內部控制的對策

（一）內部控制制度必須嚴謹科學

1.內部控制必須協調

一個企業的經營是各個部門之間相互協調，運用各種手段進行活動。同樣，因為內部控制可分為事前控制、事中控制和事后控制，[4]內部控制制度在公司應用過程中需要協調。這要求執行內部控制制度的部門與其他部門協調，并且應注意內部控制與風險管理的協調。

2.內部控制必須全面

全面的內部控制包括以下幾方面：職責分工控制、授權控制、審核批準控制、預算控制、財產保護控制、會計系統控制、內部報告控制、經濟活動分析控制、績效考評控制、信息技術控制等。[5]同時，把這些內容結合起來，形成一套統一的系統，對于企業來說，在實施內部控制制度時，要制定全面的規章制度。

3.內部控制必須符合企業情況

每個企業經營的產品不同，企業規模也不相同。因此內部控制制度在公司應用中，必須結合企業的實際情況。比如說，規模較小的企業，會將企業的會計業務委托給其他公司。同時，規模較大的企業，不僅本企業自己核算會計業務，還會進行內部審計等內部監督機制，內部控制制度必須符合企業情況。

（二）完善的公司治理結構

內控制度有效性最大的弊端在于依賴公司治理結構的完善，在美國反欺詐性財務報告委員會框架中將公司治理作為內部控制的控制環境因素，而內部控制發展到新階段的一個顯著的特征是將公司治理與內部控制之間的關系緊密地結合在一起。2002年證監會針對上市公司頒布的《上市公司治理準則》全文中也沒有涉及內部控制的內容，而且對于非上市公司的公司治理如何開展也沒有形成統一的共識，全國范圍內的公司治理規范尚未形成。中國企業目前的公司治理機制從上至下，從法規及實施層面現實狀況不容樂觀：董事會形同虛設，內部人控制、治理失效問題嚴重。

從公司治理解決的關鍵問題來看，完善現代企業的公司治理結構應重點確定董事會的主體地位、強化董事會的權力和職能，借鑒美國獨立董事制度，減少內部董事，使外部獨立董事在董事會中占絕大多數比例，盡量杜絕董事長和總經理由一個人擔任的普遍現狀，提高董事會質量，做強監事會，從公司治理機制設計上為內部控制制度的實施保駕護航，使其充分代表股東利益是完善公司治理結構從而為內部控制建設搭好平臺的重要工作任務。[6]因此可以說，公司治理結構是內部控制制度施行的基礎，內部控制制度的執行，有助于公司治理結構的完善。

（三）加強內部控制與公司治理的結合

內部控制與公司治理之間相互滲透、相互包含與相互促進和制約的辯證關系，人們將公司治理與內部控制作為兩個不同的事情進行研究，割裂了存在于二者之中的內在聯系。[7]同時，內部控制體現了公司治理機制的精髓，將內部控制和公司治理融合，有助于公司的發展。同時，內部控制體現了公司治理機制的精髓，將內部控制和公司治理融合，有助于公司的發展。在融合時要注意以下幾點：一是把握內部控制與公司治理的關系，公司治理結構是內部控制制度施行的基礎，內部控制制度的執行，有助于公司治理結構的完善。二是融合時應注意方法，在立足于公司治理結構的基礎上，建立相關部門，運用相互牽制和平衡的方法，使內部控制融于公司治理結構中。三是融合時要有良好的“溝通”。這兒的溝通并不局限在普通的員工之間的溝通，還表現在部門之間的溝通和公司與公司之間的溝通。部門之間的溝通是指企業的內部監督審核部門與其他部門的溝通和配合，改變內部控制制度不會停留在理論或紙上規章的現狀，使內部控制制度真正得到執行，發揮其對內的監察反映職能。公司與公司之間的溝通是指企業于外部控制環境的溝通，其具體表現在企業與外部審計企業和機構的聯系，通過外部機構監督企業。

（四）貫徹相互牽制原則和協調配合原則

牽制原則是一項完整的經濟業務活動，要做到必須擁有具有互相制約關系的兩個或兩個以上的控制環節，這樣方能完成牽制活動。一方面，在橫向關系上，最少由彼此相互獨立的兩個部門或人員辦理，以達到該部門或人員的工作受另一個部門或人員的監督；另一方面，在縱的關系上，最少經過互不隸屬的不少于兩個的崗位或環節，做到下級受上級監督，上級受下級的牽制，上下互相牽制。同時各部門或人員必須相互配合和合作，各崗位和程序都應協調同步，協調配合原則是相互牽制原則的深化和補充，起到輔助牽制原則的作用。貫徹這一原則，對于健全我國企業內部控制至關重要，而且這與我國企業的發展前景相符合。從而在保證質量，提高效率的前提下完成經營任務。組織機構設置和人員配備方面做到董事長和總經理分設、董事會和總經理班子分設，避免人員重疊。

參考文獻：

[1] 李春波.組織設計與發展[M].北京：北京大學出版社，2014.

[2] 徐泓，等.管理學概論[M].哈爾濱：黑龍江大學出版社，2008.

[3] 周三多.管理學[M].北京：高等教育出版社，2006.

[4] 孫成志，等.管理學[M].北京：中國金融出版社，2004.

[5] 黃渝祥.企業戰略管理[M].北京：高等教育出版社，2000.

[6] 中國注冊會計師協會.公司戰略與風險管理[M].北京：經濟科學出版社，2013.

[7] 陸國慶.產業衰退論[M].南京：南京大學出版社，2002.

［責任編輯：文筠］