人力資源柔性及其對組織績效的作用研究

朱婷

摘要：伴隨著經濟全球化和知識經濟的到來，企業內外部的環境都發生了劇烈的改變，傳統的講究“靜態比配”的剛性管理已經嚴重制約企業在面對動態環境時的反應能力，從而不利于組織績效的提高。而人力資源柔性在這種情況之下，顯示出巨大的優越性，其本質核心講究“動態比配”，通過人力資源職能，人力資本，人力資源系統快速對變化的環境做出響應，從而提高組織績效。本文通過研究人力資源柔性的內部機理以及其對組織績效影響的過程，希望對當前企業在進行人力資源柔性改造的過程中提供幫助。

關鍵詞：人力資源柔性；組織績效；柔性管理

中圖分類號：F270文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2014）07-0256-03

隨著信息技術的迅猛發展，知識經濟的到來以及市場競爭的加劇，企業面臨的內外環境都發生了劇烈的變化，資本和生產率不再是企業致勝的絕對武器。唯一不變的是變化的環境中，動態競爭取代了靜態競爭，外部環境變的更加復雜和動蕩。受到外部環境的沖擊，企業內部的競爭優勢難以維系，在當前情況下，企業要想獲得競爭優勢，企業必須增強對“柔性”的使用，而作為第一資本的人力資本，其人力資源柔性就顯得尤為重要。

一、人力資源柔性提出及概念

（一）人力資源柔性提出背景

在知識經濟、信息經濟和網絡經濟的作用下，環境、市場、競爭都在發生劇烈的變化，使企業的經營環境發生了根本性的變化，具有明顯的動態性和復雜性，這種變化要求組織具有一種快速反應和適應的能力。柔性也就順應而生。作為企業第一資源，以及企業競爭優勢的最終來源的人力資源，人力資源柔性也就在企業中發揮著越來越大的作用。

（二）人力資源柔性概念

系統的人力資源柔性研究起源于歐洲，成為“勞動力”柔性，20世紀90年代美國開始了以“人力資源柔性”為特征的相關研究。“柔性管理”是相對“剛性管理”提出的，它強調以人為核心，依據單位共同的價值觀和文化、精神氛圍來進行人格化管理，其最大的特點在于：依靠民主管理，從內心深處激發員工潛力，從而形成組織獨特的競爭力優勢。人力資源柔性是人力資源系統有效地適應和及時應對環境變化的一種動態能力。從這個角度來說，人力資源的核心競爭能力體現在人力資本和人力資源系統上。而人力資源柔性最主要就是人力資本的柔性和人力資源系統的柔性。人力資本柔性是指企業人力資源所擁有的資本（表現為員工的知識和技能等能力）在數量上的多樣性以及快速整合和重新配置的一種能力；人力資源系統根據不同內外部環境變化進行調整和重新配置的速度以及在不同情景下應用的程度。

（三）人力資源柔性內部構成

人力資源柔性包括微觀層面和戰略層面，從微觀角度來講，人力資源柔性關注的是對組織個人的柔性管理，是以提高員工的滿意度為核心的。從戰略層面來說，人力資源柔性是指在人力資源管理中，靈活調整人力結構、員工數量、工作內容、工作時間和員工薪酬等因素，以滿足企業對不同層次，不同水平，不同模式的人力資源需求，也可以使企業對于外部和內部的變化迅速做出反應。而組織在面對不同的環境時，也會產生不同的人力資源柔性類型。

1.職能柔性。職能柔性是指員工擁有多樣化技能的在完成工作時所具有的適應能力。在這種柔性的情況下，員工能及時反應工作需求或者技術要求的改變，迅速適應新的工作和要求。而要使人力資源具有職能柔性，常用的方式是讓員工進行組織中不同崗位的輪崗，從而提高員工的素質，從而增強整體人力資源的能力。

2.數量柔性。數量柔性是指因投入產出量的變化對人力數量或者種類的需求相應發生變化時，企業能夠迅速調節人力安排，從而來符合實際的工作需要。組織增強數量柔性的目的在于平衡組織的人力需求和供應量從而給組織降低成本。要實現數量柔性，組織可以充分利用外部勞動力市場，盡量采用兼職員工、短期合同工、顧問等形態的員工。可以采取包括兼職、固定、短期和臨時等雇傭形式。

3.時間柔性。時間柔性是指組織在遵守勞動合同法的基礎上，為了配合業務需要、經營變動或者滿足員工自身需要而采取的柔性工作時間。組織為了要實現時間柔性，一方面，組織可以在遵守勞動合同法的基礎上，合理利用加班，輪休等方式等柔性方式來處理工作時間的問題。另一方面，員工可以在完成規定工作任務的基礎上，靈活自主地選擇工作具體時間安排。從而，企業和員工都實現自身效用的最大化。

4.薪酬柔性。薪酬柔性是指改變傳統的固定的薪資結構，以多樣化的薪資結構來代替支付工資。在組織內部，建立起個人績效為基礎并合并利潤分享制度的薪酬支付體系。以績效為基礎的薪資、獎金、福利、利潤分享制度來設計薪酬體系，比較能讓員工產生公平感，從而增加工作投入和意愿。

二、組織績效及其衡量

（一）組織績效內涵

組織績效是指企業達到特定目標的程度。組織中一切的活動的最終目的都是為了提高組織的績效，從而為組織創造利潤。組織績效的高低與否代表著組織的經營成功與否。所以，一直以來，組織都非常注重對組織績效的衡量。通過有效的衡量和評價，可以揭示組織的營運能力、償債能力、盈利能力以及組織整體對于社會的貢獻能力，這些衡量出來的結果，又可以為組織的管理者提供信息，為其提供戰略性的指導。

（二）組織績效的衡量

在組織績效概念提出的早期，一般用生產率來分析組織績效，生產率經常是產量、效率、生產力、利潤率、成本效率、競爭力和工作質量等概念的同義詞。人們認為應該把衡量組織績效的核心放在組織的投入——產出上，希望通過降低成本從而為組織提高利潤。隨著組織實踐的發展以及關于組織績效衡量的理論發展，人們對于組織績效的衡量有了很多更為完整的理解。最新的是平衡計分卡（the balance score card），這種方法不僅包括了財務指標，例如報酬率、營業收入增長率，也包括了顧客滿意度，內部的營運管理以及組織中成員的學習和成長等因素。同時，這些指標之間存在著緊密的依存關系，最終都有利于組織利潤的提高。

三、人力資源管理活動和組織績效的關系

從傳統觀點來看，人力資源管理屬于職能部門，其價值在于協助組織適當運用人力資源及組織的活動，來間接改善組織的績效。但是，當前，人們已經越來越認識到作為企業核心競爭力的根本來源人力資源的重要性，所以人力資源管理戰略也由原來的職能型戰略慢慢轉變成直接支持組織戰略的推動力。對于人力資源的研究也開始轉向以整體人力資源管理系統為單位，探討智力資產與組織績效之間的關系。而對于這一方面的研究，目前主要有兩種理論。

（一）資源基礎理論

資源基礎觀點認為組織的競爭優勢是由企業內部的資源形成的。因此只要是組織所擁有的并能為組織所控制的，有利于戰略形成與執行的資產、能力、內部程序、信息及知識等均是有助于建立組織競爭優勢的有用資源。而作為資源必須具備：價值性、稀少、不易模仿、無法取代這四個特征，顯然人力資源都具備，而人力資源的管理活動必然會對組織的績效產生影響。

（二）人力資本理論

人力資本理論認為，具有技能、知識與能力的人力資源可以提供經濟性價值給組織，組織投資以增加員工的技能、知識和能力，并期望員工通過增強自身的生產力對組織的利潤帶來貢獻。這是一種基于組織未來績效考慮的觀點，若員工對公司的貢獻具有的潛力越高，公司越有可能通過人力資源的管理活動來對其人力資本進行投資，而這些投資在未來畢竟轉變成組織的實際績效。從這一點來說，人力資源的管理活動必然對組織的績效帶來影響。

四、人力資源柔性對組織績效作用機理

（一）人本觀視角的人力資源柔性

人力資源柔性是建立在柔性管理基礎上的一種對人力資源管理活動的探索，也是基于人本角度的一種思考。知識經濟的到來，組織和員工之間、組織和社會之間的關系發生了革命性的變化，原來剛性的強制和命令已經無法奏效。管理者和員工之間的關系更接近于“盟約關系”。柔性人力資源管理是對剛性管理的一種補充，立足于員工的心理需求，采取人性化的管理模式來保證系統的有效運行，其措施主要包括：企業文化塑造、個性化和民主管理、健全的激勵機制、以人為本的柔性策略和溝通機制等方法來達到最終的目的。

從本質上講，人力資源柔性就是在組織面對復雜多變的環境時，將人看做是組織中作重要的資源，采取人性化的方式，對組織中的人力資源結構、雇傭方式、工資水平、培訓方式等進行相應的調整和變化，以提高員工對組織的認同感和參與感，從而獲得人力資源優勢。這種柔性化的人力資源管理活動，有利于滿足員工高層次的需要，深層次激發員工的工作動機，最大化提高員工的滿意度和凝聚力。人力資源柔性就是人本主義觀點應用到人力資源管理活動的各個職能模塊中，以獲得職能柔性作為中間變量，激發員工創造力，最終提高組織績效。

（二）權變視角的人力資源柔性

權變理論的核心是通過組織的各個子系統內部和各個子系統之間的相互聯系，以及組織和它所處的環境之間的聯系，來確定各種變數和關系類型和結構類型。因為每一個組織所面對的內部因素和外部因素都不盡相同，所以在管理活動中也就不存在放之四海而皆準的準則。成功的管理活動的關鍵在于建立在對組織內外狀況的充分了解之下，對環境的變化做出迅速和恰當的反應。

從權變理論來理解人力資源柔性對組織績效的影響，主要是從提高組織效率和降低成本的角度出發，在經濟全球化的市場條件下，企業對于日趨激烈的市場競爭莫不竭盡所能的降低成本，提高利潤。與人本觀的人力資源柔性不同的是，權變觀將人力資源劃分為核心員工和外圍員工。針對外圍員工可替換的特征，在員工數量和工作時間上根據外部環境進行柔性調整。其作用結構圖為。

五、人力資源柔性促進組織績效的應用體系

人力資源柔性對組織績效的影響從根本上是強調動態匹配，一般認為戰略人力資源管理強調兩種匹配關系，即人力資源管理與企業戰略的匹配關系（縱向匹配）、人力資源內部活動之間的匹配（橫向匹配）。從這個角度來說，企業最重要的不是如何識別和應用最好的人力資源管理，而是去尋找企業外部環境、總體戰略與人力資源的最佳匹配。那么從人力資源這個角度，如何實現最大化的柔性，從而與組織戰略匹配必須從不同的模塊進行考慮。先通過實現人力資源職能的柔性，進而實現員工柔性和文化柔性更好的應對不確定性環境。

（一）工作設計柔性

工作設計是確定職工工作的范疇，責任和工作關系的管理活動，是對工作完成的方式以及某種特定工作所要求完成的任務進行界定的活動。工作設計是人力資源眾多職能的基礎。工作設計的柔性主要從兩個方面進行考慮：崗位設計和工作設計。崗位設計的柔性主要從組織整體角度考慮崗位的人性化設計，鼓勵專業化程度放低，使崗位的靈活性得到加強。工作設計柔性主要是要考慮員工的個人特征、工作環境中的社會心理因素、整個組織的氛圍和管理因素。做到將崗位和員工結合在一起考慮工作設計的內容。

（二）人力資源規劃柔性

人力資源規劃是一種基于對組織未來考慮的戰略規劃，著眼于為組織未來提供人力儲備。人力資源規劃柔性主要是指切實提高組織的應變能力，為組織在未來環境中的生存和發展奠定基礎。其中最主要是組織要明確哪些工作對于組織來說是至關重要的，而這些崗位在未來的人才需求量。

（三）員工招聘柔性

員工招聘的柔性主要從以下方面著手：層次豐富的招聘渠道和靈活多變的招聘方法與面試體系。其中比較重要的是理清內部招聘和外部招聘的選擇性問題。針對不同層次員工設計不同的人力資源招聘甄選體系。關注其不同的考察點。

（四）培訓柔性

人力資本的投資要比物質資本的投資獲得收益大。而培訓則是最好的人力資源投資方式。而要構建培訓體系的柔性化是要做到針對不同類型的員工進行差異化的培訓，根據工作的需要，按照需求進行培訓，要對問題進行區分。其最主要的是在組織內部形成學習型組織的氛圍，做到知識的共享和傳承。

（五）績效評估柔性

績效評估的目的對員工實行動態的、主動的、開放的、全過程的管理，以最大限度開發員工的內在動力為目的。要做到績效評估的柔性最重要是要做到：以關鍵績效指標為核心的分層分類的評估體系，針對不同的員工有所不同的側重。根據不同的考核目的進行績效評估。

（六）激勵柔性

激勵，就是從滿足員工的需求出發，針對不同的員工設定不同的績效值，并根據這個要求，設計不同的激勵政策。要做到激勵柔性，必須掌握不同類型的員工在不同的時間段的需求層次和需要結構的變化，激勵必須具有針對性。同時，要將激勵政策形成體系。

從人力資源柔性的內涵，組成結構以及模式，可以看出其對組織績效存在明顯的正向影響。但是，人力資源柔性沒有絕對統一的范式，企業必須根據自身的內外部環境，以及企業所處的階段，設計自身的人力資源柔性體系，同時也要注意人力資源柔性和人力資源系統的柔性統一。

參考文獻：

[1] 李文芳.企業人力資源柔性管理研究述評[J].價值工程，2008(9).

[2] 蘇中興，曾湘泉，賴特.人力資源與企業績效：國內外實證研究的評論與思考[J].經濟理論與經濟管理，2007(6).

［責任編輯：高瑞］

四、人力資源柔性對組織績效作用機理

（一）人本觀視角的人力資源柔性

人力資源柔性是建立在柔性管理基礎上的一種對人力資源管理活動的探索，也是基于人本角度的一種思考。知識經濟的到來，組織和員工之間、組織和社會之間的關系發生了革命性的變化，原來剛性的強制和命令已經無法奏效。管理者和員工之間的關系更接近于“盟約關系”。柔性人力資源管理是對剛性管理的一種補充，立足于員工的心理需求，采取人性化的管理模式來保證系統的有效運行，其措施主要包括：企業文化塑造、個性化和民主管理、健全的激勵機制、以人為本的柔性策略和溝通機制等方法來達到最終的目的。

從本質上講，人力資源柔性就是在組織面對復雜多變的環境時，將人看做是組織中作重要的資源，采取人性化的方式，對組織中的人力資源結構、雇傭方式、工資水平、培訓方式等進行相應的調整和變化，以提高員工對組織的認同感和參與感，從而獲得人力資源優勢。這種柔性化的人力資源管理活動，有利于滿足員工高層次的需要，深層次激發員工的工作動機，最大化提高員工的滿意度和凝聚力。人力資源柔性就是人本主義觀點應用到人力資源管理活動的各個職能模塊中，以獲得職能柔性作為中間變量，激發員工創造力，最終提高組織績效。

（二）權變視角的人力資源柔性

權變理論的核心是通過組織的各個子系統內部和各個子系統之間的相互聯系，以及組織和它所處的環境之間的聯系，來確定各種變數和關系類型和結構類型。因為每一個組織所面對的內部因素和外部因素都不盡相同，所以在管理活動中也就不存在放之四海而皆準的準則。成功的管理活動的關鍵在于建立在對組織內外狀況的充分了解之下，對環境的變化做出迅速和恰當的反應。

從權變理論來理解人力資源柔性對組織績效的影響，主要是從提高組織效率和降低成本的角度出發，在經濟全球化的市場條件下，企業對于日趨激烈的市場競爭莫不竭盡所能的降低成本，提高利潤。與人本觀的人力資源柔性不同的是，權變觀將人力資源劃分為核心員工和外圍員工。針對外圍員工可替換的特征，在員工數量和工作時間上根據外部環境進行柔性調整。其作用結構圖為。

五、人力資源柔性促進組織績效的應用體系

人力資源柔性對組織績效的影響從根本上是強調動態匹配，一般認為戰略人力資源管理強調兩種匹配關系，即人力資源管理與企業戰略的匹配關系（縱向匹配）、人力資源內部活動之間的匹配（橫向匹配）。從這個角度來說，企業最重要的不是如何識別和應用最好的人力資源管理，而是去尋找企業外部環境、總體戰略與人力資源的最佳匹配。那么從人力資源這個角度，如何實現最大化的柔性，從而與組織戰略匹配必須從不同的模塊進行考慮。先通過實現人力資源職能的柔性，進而實現員工柔性和文化柔性更好的應對不確定性環境。

（一）工作設計柔性

工作設計是確定職工工作的范疇，責任和工作關系的管理活動，是對工作完成的方式以及某種特定工作所要求完成的任務進行界定的活動。工作設計是人力資源眾多職能的基礎。工作設計的柔性主要從兩個方面進行考慮：崗位設計和工作設計。崗位設計的柔性主要從組織整體角度考慮崗位的人性化設計，鼓勵專業化程度放低，使崗位的靈活性得到加強。工作設計柔性主要是要考慮員工的個人特征、工作環境中的社會心理因素、整個組織的氛圍和管理因素。做到將崗位和員工結合在一起考慮工作設計的內容。

（二）人力資源規劃柔性

人力資源規劃是一種基于對組織未來考慮的戰略規劃，著眼于為組織未來提供人力儲備。人力資源規劃柔性主要是指切實提高組織的應變能力，為組織在未來環境中的生存和發展奠定基礎。其中最主要是組織要明確哪些工作對于組織來說是至關重要的，而這些崗位在未來的人才需求量。

（三）員工招聘柔性

員工招聘的柔性主要從以下方面著手：層次豐富的招聘渠道和靈活多變的招聘方法與面試體系。其中比較重要的是理清內部招聘和外部招聘的選擇性問題。針對不同層次員工設計不同的人力資源招聘甄選體系。關注其不同的考察點。

（四）培訓柔性

人力資本的投資要比物質資本的投資獲得收益大。而培訓則是最好的人力資源投資方式。而要構建培訓體系的柔性化是要做到針對不同類型的員工進行差異化的培訓，根據工作的需要，按照需求進行培訓，要對問題進行區分。其最主要的是在組織內部形成學習型組織的氛圍，做到知識的共享和傳承。

（五）績效評估柔性

績效評估的目的對員工實行動態的、主動的、開放的、全過程的管理，以最大限度開發員工的內在動力為目的。要做到績效評估的柔性最重要是要做到：以關鍵績效指標為核心的分層分類的評估體系，針對不同的員工有所不同的側重。根據不同的考核目的進行績效評估。

（六）激勵柔性

激勵，就是從滿足員工的需求出發，針對不同的員工設定不同的績效值，并根據這個要求，設計不同的激勵政策。要做到激勵柔性，必須掌握不同類型的員工在不同的時間段的需求層次和需要結構的變化，激勵必須具有針對性。同時，要將激勵政策形成體系。

從人力資源柔性的內涵，組成結構以及模式，可以看出其對組織績效存在明顯的正向影響。但是，人力資源柔性沒有絕對統一的范式，企業必須根據自身的內外部環境，以及企業所處的階段，設計自身的人力資源柔性體系，同時也要注意人力資源柔性和人力資源系統的柔性統一。

參考文獻：

[1] 李文芳.企業人力資源柔性管理研究述評[J].價值工程，2008(9).

[2] 蘇中興，曾湘泉，賴特.人力資源與企業績效：國內外實證研究的評論與思考[J].經濟理論與經濟管理，2007(6).

［責任編輯：高瑞］

四、人力資源柔性對組織績效作用機理

（一）人本觀視角的人力資源柔性

人力資源柔性是建立在柔性管理基礎上的一種對人力資源管理活動的探索，也是基于人本角度的一種思考。知識經濟的到來，組織和員工之間、組織和社會之間的關系發生了革命性的變化，原來剛性的強制和命令已經無法奏效。管理者和員工之間的關系更接近于“盟約關系”。柔性人力資源管理是對剛性管理的一種補充，立足于員工的心理需求，采取人性化的管理模式來保證系統的有效運行，其措施主要包括：企業文化塑造、個性化和民主管理、健全的激勵機制、以人為本的柔性策略和溝通機制等方法來達到最終的目的。

從本質上講，人力資源柔性就是在組織面對復雜多變的環境時，將人看做是組織中作重要的資源，采取人性化的方式，對組織中的人力資源結構、雇傭方式、工資水平、培訓方式等進行相應的調整和變化，以提高員工對組織的認同感和參與感，從而獲得人力資源優勢。這種柔性化的人力資源管理活動，有利于滿足員工高層次的需要，深層次激發員工的工作動機，最大化提高員工的滿意度和凝聚力。人力資源柔性就是人本主義觀點應用到人力資源管理活動的各個職能模塊中，以獲得職能柔性作為中間變量，激發員工創造力，最終提高組織績效。

（二）權變視角的人力資源柔性

權變理論的核心是通過組織的各個子系統內部和各個子系統之間的相互聯系，以及組織和它所處的環境之間的聯系，來確定各種變數和關系類型和結構類型。因為每一個組織所面對的內部因素和外部因素都不盡相同，所以在管理活動中也就不存在放之四海而皆準的準則。成功的管理活動的關鍵在于建立在對組織內外狀況的充分了解之下，對環境的變化做出迅速和恰當的反應。

從權變理論來理解人力資源柔性對組織績效的影響，主要是從提高組織效率和降低成本的角度出發，在經濟全球化的市場條件下，企業對于日趨激烈的市場競爭莫不竭盡所能的降低成本，提高利潤。與人本觀的人力資源柔性不同的是，權變觀將人力資源劃分為核心員工和外圍員工。針對外圍員工可替換的特征，在員工數量和工作時間上根據外部環境進行柔性調整。其作用結構圖為。

五、人力資源柔性促進組織績效的應用體系

人力資源柔性對組織績效的影響從根本上是強調動態匹配，一般認為戰略人力資源管理強調兩種匹配關系，即人力資源管理與企業戰略的匹配關系（縱向匹配）、人力資源內部活動之間的匹配（橫向匹配）。從這個角度來說，企業最重要的不是如何識別和應用最好的人力資源管理，而是去尋找企業外部環境、總體戰略與人力資源的最佳匹配。那么從人力資源這個角度，如何實現最大化的柔性，從而與組織戰略匹配必須從不同的模塊進行考慮。先通過實現人力資源職能的柔性，進而實現員工柔性和文化柔性更好的應對不確定性環境。

（一）工作設計柔性

工作設計是確定職工工作的范疇，責任和工作關系的管理活動，是對工作完成的方式以及某種特定工作所要求完成的任務進行界定的活動。工作設計是人力資源眾多職能的基礎。工作設計的柔性主要從兩個方面進行考慮：崗位設計和工作設計。崗位設計的柔性主要從組織整體角度考慮崗位的人性化設計，鼓勵專業化程度放低，使崗位的靈活性得到加強。工作設計柔性主要是要考慮員工的個人特征、工作環境中的社會心理因素、整個組織的氛圍和管理因素。做到將崗位和員工結合在一起考慮工作設計的內容。

（二）人力資源規劃柔性

人力資源規劃是一種基于對組織未來考慮的戰略規劃，著眼于為組織未來提供人力儲備。人力資源規劃柔性主要是指切實提高組織的應變能力，為組織在未來環境中的生存和發展奠定基礎。其中最主要是組織要明確哪些工作對于組織來說是至關重要的，而這些崗位在未來的人才需求量。

（三）員工招聘柔性

員工招聘的柔性主要從以下方面著手：層次豐富的招聘渠道和靈活多變的招聘方法與面試體系。其中比較重要的是理清內部招聘和外部招聘的選擇性問題。針對不同層次員工設計不同的人力資源招聘甄選體系。關注其不同的考察點。

（四）培訓柔性

人力資本的投資要比物質資本的投資獲得收益大。而培訓則是最好的人力資源投資方式。而要構建培訓體系的柔性化是要做到針對不同類型的員工進行差異化的培訓，根據工作的需要，按照需求進行培訓，要對問題進行區分。其最主要的是在組織內部形成學習型組織的氛圍，做到知識的共享和傳承。

（五）績效評估柔性

績效評估的目的對員工實行動態的、主動的、開放的、全過程的管理，以最大限度開發員工的內在動力為目的。要做到績效評估的柔性最重要是要做到：以關鍵績效指標為核心的分層分類的評估體系，針對不同的員工有所不同的側重。根據不同的考核目的進行績效評估。

（六）激勵柔性

激勵，就是從滿足員工的需求出發，針對不同的員工設定不同的績效值，并根據這個要求，設計不同的激勵政策。要做到激勵柔性，必須掌握不同類型的員工在不同的時間段的需求層次和需要結構的變化，激勵必須具有針對性。同時，要將激勵政策形成體系。

從人力資源柔性的內涵，組成結構以及模式，可以看出其對組織績效存在明顯的正向影響。但是，人力資源柔性沒有絕對統一的范式，企業必須根據自身的內外部環境，以及企業所處的階段，設計自身的人力資源柔性體系，同時也要注意人力資源柔性和人力資源系統的柔性統一。

參考文獻：

[1] 李文芳.企業人力資源柔性管理研究述評[J].價值工程，2008(9).

[2] 蘇中興，曾湘泉，賴特.人力資源與企業績效：國內外實證研究的評論與思考[J].經濟理論與經濟管理，2007(6).

［責任編輯：高瑞］