基于價值管理的火力發電企業全面預算管理研究

（華北電力大學經濟與管理學院 北京 102206）

一、引言

國資委作為國有資產的監督管理部門以及中央企業的出資者，于2014年1月發布了《關于以經濟增加值為核心加強中央企業價值管理的指導意見》，指導中央企業進一步深化經濟增加值（EVA）考核，優化資源配置，提升以經濟增加值為核心的價值管理水平，促進中央企業轉型升級，增強核心競爭能力，加快實現做強做優、科學發展。本文在國資委價值管理指導意見的基礎上，通過對火力發電企業現有預算狀況的梳理，制定出以價值管理為導向的全面預算管理體系，將生產經營的各個環節納入預算管理的范疇，在企業內形成一個橫向到邊、縱向到底、逐點聯動的預算控制網絡，使其經營時刻處在有效的信息流、物流、資金流合理的控制狀態，通過這些環節最終使火力發電企業的經營環節成為一個有機的鏈條。

二、價值管理與全面預算管理

（一）企業價值管理。本文綜合各種觀點，通過供給和投資的角度得出結論，企業價值分為當前營運價值（COV）和企業未來成長價值（FGV）兩部分。企業當前營運價值，指企業在現有資本規模下產生的價值總和，主要反映企業目前的盈利能力對價值所產生的貢獻，計算方法為當期EVA折現后與當期投入資本總額之和。企業未來成長價值指的是未來價值增加的現值，主要表現為企業連續創造價值的能力。企業的價值主要在于未來收益的持續增加，關注重點在于長遠發展，所以此領域為重點部分。

（二）價值管理與全面預算管理的結合。企業的目標是追求價值最大化，編制預算時預算目標必須明確，這就要求以EVA為起點，使價值目標可以量化。與傳統的全面預算管理體系相比，價值管理全面預算體系重視資本成本，督促企業圍繞核心業務持續創造價值，引導管理層像股東一樣思考。具體融合主要表現為以下幾點：

1.全面預算的編制。預算編制首先要根據企業的實際情況，結合企業戰略制定預算目標。將價值管理與預算管理以及企業實際三者結合，確定目標EVA，從EVA預測開始。通常采用以下公式確定目標EVA：

目標EVA=基準EVA+EVA期望改善值

確定基準EVA的值有兩種方法：一是上年度實際的EVA值，二是前幾年實際EVA的平均值。為了確保目標EVA能夠實現，要對EVA進行分解，制定銷售收入、管理費用、營業成本、銷售費用等各自的目標值。

2.價值預算調整。預算調整是為了更好地實現價值目標和創造價值，對企業之前制定的預算指標進行調整，以使企業能夠更好地面對內外部環境的變化。所有的調整最終都會在EVA的變動上得到反映，預算的調整不能隨意進行，它有嚴格的審批程序。

3.價值預算差異分析。預算目標值與預算指標實際完成情況的差異越小以及創造新的EVA增長點，都有助于實現預算目標。

4.價值預算與評價。考評是為了保證預算目標值的實現，對預算執行情況與預算目標進行差異分析，有利于督促相關責任人切實負起責任。

三、火力發電企業預算管理現狀

（一）預算管理方法過于簡單，預算管理內容不夠全面。目前火力發電企業采用固定預算法，按年度編制，只能滿足企業基本需要。預算管理內容方面仍存在預算體系不完整的情況。

（二）預算執行的過程控制有待加強。目前火力發電企業過程控制做到了事后控制，但對于過程控制和動態評估仍然有所欠缺，在執行過程中缺乏對風險的識別和評估。

（三）預算考評激勵性較低，影響預算閉環管理效果。由于沒有構建系統科學的預算管理網絡，企業重視編制忽略考核的情況仍普遍存在。單純依靠生產指標和成本費用指標無法體現各部門對企業利潤的貢獻程度，難以建立起企業與各部門之間的利益共享機制，影響員工積極性。

（四）缺少信息共享、反饋及時準確的信息系統。目前火電企業全面預算管理的實施并沒有通過網絡系統實現預算報告的審批、執行和控制，因此不符合實時查詢和實時控制的目的，導致預算管理問題改進存在滯后性。

四、基于價值管理的火力發電企業全面預算管理體系設計

以價值為導向的全面預算管理編制是以企業價值最大化為目標，通過價值驅動因素層層分解，以生產經營部門活動為起點，自下而上編制而成。價值預算的基本流程和方法與企業財務預算相同，通過事前、事中和事后的協調綜合實現一體化全方位閉環管理，帶動整體經營管理協調有序發展。

（一）以EVA為全面預算編制起點，實施價值預算。基于價值的財務計劃預算以詳細合理的業務計劃為基礎編制，其內容由以EVA為基礎的價值預算指標構成，包括財務預算、經營預算和資本預算。常用的預算方法有固定預算法、彈性預算法、零基預算、增量預算法、滾動預算法、概率預算法和作業預算法。

EVA代表了企業在本期所創造的凈收益在彌補了所有的成本費用后的剩余，代表了企業主體在運用現有的人力、物力和財力的基礎上所創造和增加的企業價值。EVA表是經濟意義上的企業損益表，列示了如何將企業的會計賬面利潤經過一系列的調整轉化為經濟賬面利潤的過程。根據火力發電企業的管理特點，編制企業價值預算總表見表1。

（二）細化預算責任中心，實現預算執行過程全員參與。建立起融合預算編制、執行、過程控制、考評和激勵的“企業本部—經營層—基層部門”三級責任中心。其中，經營層劃分為兩大類責任中心——模擬NOPAT中心和成本費用控制中心。

1.預算責任中心。劃分三級責任中心，每一責任中心接受上級下達的預算指標，接受上級部門的考核，通過這樣的權責利安排，實現預算目標在組織上的縱向逐層分解。各單元化模塊成為業務部門預算指標與企業總目標之間聯系的橋梁，促使各部門的業務活動與企業利潤最大化的目標相一致。具體見下頁圖1。

2.單元預算。二級責任中心劃分為模擬NOPAT中心和成本費用中心，具體各單元化模塊的分割方法如下：

（1）模擬NOPAT單元模塊劃分。一般的火力發電企業都是以發電為主的綜合性企業，有明顯投入—產出配比關系的價值鏈活動可分為八個部分，其中屬于主營業務活動的有發電、供熱、制水、脫硫脫硝、兩個細則，屬于非主營業務的有委托運營、同煤創收、綜合產業。稅后凈營業利潤的主要驅動因素是營業收入、營業成本和所得稅，是企業經營活動的反映。通過對這三者的關注和分析，形成企業內部模擬NOPAT中心，根據“NOPAT=收入-成本-各項稅費”計算各板塊的模擬NOPAT，進而形成八個損益性單元模塊，保持了NOPAT中心目標與企業總目標的一致。以發電單元為例，單元模塊預算將預算統籌進一步細化為各部門業務預算，并下達相應的預算指標，由關鍵的職能部門負責并進行考核和激勵，明確了責任歸屬，有助于預算指標的完成、考評和反饋。

表2 制水供熱辦公室部門預算編制模板

（2）成本費用控制單元劃分。對于材料費、職工薪酬、折舊費、管理性費用等沒有明確投入—產出配比關系的固定性成本，則結合業務屬性和自身特點，將其劃分為燃煤管理、生產管理、經營管理、人工成本、財務管理、技改大修等成本控制單元模塊，實施成本總量的管控。成本費用控制不僅需要財務部門負責，企業各部門都應該參與合作，平衡部門預算和成本費用控制。

3.部門預算。部門預算的編制主要根據部門的價值活動和該部門的價值動因，將部門驅動因素具體化，以關鍵指標的預算來體現部門的價值預算。下面給出制水供熱辦公室的部門預算編制模版，如表2所示。該部門對中水供熱及化學專業設備管理負責，其部門預算也主要分為制水和供熱兩個部分，該責任中心預算以預算執行和費用項目完成情況作為編制科學性考核的依據。

（三）全方位立體監控，加強預算執行過程的動態控制。風險與效率密不可分，作為企業應該明確安全邊界，固化預算形式，通過對邊界的監控和把握，就能很好地規避風險，確保企業經營的安全。

1.建立風險預警體系。構建風險預警體系，并建立紅黃牌風險警示制度；完善企業風險報告制度和報告流程，及時評估并報告企業風險狀況，對癥下藥、有的放矢地進行企業風險管理，強化風險控制。根據火電企業實際，可以確定如下指標及指標值，如表3、表4所示。企業應根據指標的變化幅度實行具體管控，具體可根據實際值與指標值的偏差幅度決定，如果偏差幅度小于5%，則處于安全情況；偏差幅度在5%-15%之間，則需要引起一定重視；如果偏差幅度超過15%，則表示情況較為危險，應及時改革處理。

表3 常用風險指標

2.建立“價值報告”制度。價值報告是戰略管控的重要手段，為價值目標的實現而服務，強調全方位、多角度的分析企業價值管理活動。

（四）科學設置預算考評方法，建立利益共享的預算激勵機制。全面預算管理需要全方位覆蓋、全體人員參加、全過程追蹤管控，建立考核評估體系對于確保指標實現有很重要的意義，根據“編制—執行—調整—反饋—綜合分析—激勵考核—改進—編制”的形式運行管理。

1.實行EVA創造獎勵管理辦法，以完成價值增長任務為目標，采用正向激勵機制，按照每月EVA創造情況進行獎勵，提高全廠干部員工工作的主動性，持續提升企業管理水平，完成年度價值增長的最終目標。 具體如表5所示。

表5 EVA創造獎勵考核標準

（1）月度利潤完成值每高于（低于）目標值5%，全廠（企業）人均獎勵（扣減）50元（不足5%的，按5%計算）。

（2）按照發電、供熱、制水、脫硫脫硝、兩個細則、委托運營、同煤創收、潔源電力8個損益單元以及燃煤、生產、經營、人工、財務、技改大修6個成本單元利潤完成情況對相關部門進行考核。

（3）因部分部門無相關預算指標，對此類部門執行以下考核：每發生一次，考核責任部門人均30-100元。因管理責任影響廠（企業）形象的，責任部門（單位）不受此項獎勵。

2.EVA薪酬激勵機制可以有效鼓舞員工積極投入價值創造。EVA獎勵指的是將EVA價值增加與薪酬掛鉤，并結合價值創造和管理業績，在企業內部營造追求價值最大化的文化理念，并使全體員工融入其中。企業有不同的員工層，管理層人員和基層人員在職責和能力方面存在一定差別，對企業的價值貢獻也有差別，必須具體問題具體分析，實施差別化薪酬激勵機制。火電企業經營者、管理者的EVA獎金分配方案為：

△EVA=EVAt-EVA目標，采用部分重設法每年計算EVA目標。

其中，a代表經營者分享所創造的上一年剩余價值的比例系數，根據人才競爭程度和行業特點確定。b代表經營者分享EVA增加超額部分的比例。EI是EVA的期望改善值，此指標可以結合股東期望、企業長期戰略規劃、年度戰略目標，通過財務預測計算。例如結合年初計劃預算和年度化的戰略目標和對標企業的業績情況，計算三者的算術平均值或三者的加權平均值。EI一般每3年設定一次，3年內不變。

（五）打造全面預算管理信息化平臺，提高預算工作的效率。火電企業全面預算信息系統建設的主要思路是：企業的預算執行情況在信息平臺記錄下來，實現將企業總體預算指標分解為年度、月度預算指標，量化各期的EVA目標，將其分解為財務指標并與各部門相對應，對各業務單元的預算執行值與預算分解值進行對比、分析、考核。全面預算管理信息系統構成如圖2所示。

圖2 全面預算管理信息系統構成

（1）數據集成。通過物料接口、燃料接口、人資接口等，實現基礎數據的系統集成。（2）預算編制管理。根據企業總戰略目標制定年度預算，并進一步細分為月度預算編制和部門預算編制，制定資源配置計劃和詳細的業務計劃預算，在EVA引導下編制經營預算、資本預算和財務預算。（3）預算執行與分析。通過賬務取數、表間取數、業務單據取數及數據接口等形式，將相關的業務執行數據讀取到相應的報表中，出具月度和年度的預算執行情況分析報告。（4）預算調整管理。通過對預算執行情況的分析，設計對應的月度預算調整表單和年度預算調整表單來實現信息系統中的預算調整。（5）領導分析查詢。根據各預算指標執行情況，生成每期預算數與實際數對比分析表、執行過程圖等圖表供領導查詢分析，有助于管理人員及時發現企業預算執行中的問題，并快速采取措施加以解決。

企業利用信息平臺，將整個企業的預算情況都通過信息系統予以記錄，將各期的EVA目標通過預算予以量化，并對量化指標實時監控，及時反饋，幫助企業管理層更好地掌握企業目前情況并對未來作出預判，有助于提出改進措施以促進企業總體目標的實現。

五、結論

全面預算管理是企業管理中的一種綜合的管理方法，它以價值和財務收支的形式反映企業未來的各項經營活動，最終以企業利潤和凈現金流量綜合表現出企業的成果。因為EVA具有可比性且可以反映企業的經營成果，所以我們采用價值指標EVA作為考核和控制的標準。

該模式增加了預算編制的科學性、合理性。它采用整體預算編制，改變了過去預算簡單的增加和減少，火力發電企業更適合采用這種預算編制方法。該模式明確了企業價值最大化的企業目標，提高了企業工作人員的投入產出意識，將預算管理落到了實處。