供電企業資金管理問題初探

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（廣東電網公司佛山供電局 廣東佛山528000）

一、資金管理綜述

（一）資金管理的定義

資金管理是企業為確保其生產、經營所需的資金來源及使用的高效合理，從而實施的計劃、控制、監督、考核等一系列管理活動的總稱。資金管理是財務管理的重要組成部分，主要包括流動資金管理、非流動資金管理以及專項資金管理三部分內容。

（二）供電企業資金管理的特點

供電企業作為資金密集型企業，在其日常生產經營過程中有大量的資金流入流出，為籌集供電電網建設所需的資金，供電企業應實施資金集中管理制度，統一支付，加強資金全過程管理，確保資金安全，進一步提高資金使用效益。具體來說，供電企業的資金管理具有如下幾方面的特點：

1.資金籌集風險較大。眾所周知，電力在我國社會中的作用不可或缺，隨著我國經濟的不斷發展，我國社會對電力的需求不斷增加，與此同時，對供電質量的要求更加嚴格。有資料顯示，近十年來，我國電網建設的速度日漸加快，電網建設所需資金逐年增加，由于供電企業資金供給能力有限，無法滿足電網建設資金的需求，因而供電企業主要通過外部債務籌資的方式滿足電網建設的需要。但外部債務籌資的成本較高，償還壓力較大，可能會導致供電企業的流動性資金不足，使企業負債率上升，從而增大其財務風險。

2.資金流動性較差，投資回收期較長。供電企業具有固定資產分布廣、數量多等特點，其電網建設項目涉及多地區、多地質狀況，地質條件復雜且難以預測，對電網建設的要求很高，電網建設項目所占資金比例較大，導致其資金流動性較差，資金的投資回收期較長。

3.資金集中化程度較高。得益于我國電網建設項目的快速發展，為集中資金，開展電網建設，各供電企業普遍采取了“橫向集中、縱向歸集、自下而上、逐級遞歸集”的資金集中管理模式，實行收支兩條線管理，使大部分資金集中到電網建設項目中，大大提高了企業的資金集中化程度。

4.經濟效益難以預測。電能的半公共性特點和供電企業的半公益性特點導致供電企業的經濟效益難以預測。供電企業的售電電價受國家政府部門的管控，在某些情況下，還會受到地方政府的不當干預，企業無法正確運用相關政策措施，導致企業的經濟效益不能完整實現。此外，供電企業的特點決定其還需承擔很大一部分社會公益服務功能，進一步加大了其經濟效益的不確定性。

供電企業的資金管理特點如圖1所示：

圖1 供電企業的資金管理特點

二、我國供電企業資金管理現狀及存在的問題

（一）供電企業資金管理的現狀

供電企業的業務范圍較廣，這決定了其資金管理的范圍也非常廣。電網建設項目的投資規模較大，提高了企業的資金需求與融資規模。由于業務范圍較廣，供電企業資金賬戶較為分散，企業對資金的掌控能力不強，資金的使用效率不高，導致資金成本較高。供電企業在其經營發展過程中，需要應對資金集中管理與內部資金相對分散的矛盾。一直以來，由于缺乏統一的資金管理手段，企業內部多頭開戶的現象突出，資金流動不順暢，導致部分資金處于閑置狀態。此外，由于部分企業追逐短期利潤，戰略目標不明確，增加了資金投資成本和投資失敗的幾率。由于部分供電企業管理人員的管理意識不強，資金管理的隨意性較大，影響了資金的周轉效率。例如，由于企業過分關注營業收入，對應收款項的關注程度不足，導致應收賬款的回收能力不足，現金流入流出不匹配。

（二）供電企業資金管理存在的問題

1.預算執行效果較差，資金管理混亂。預算在資金運用方面的作用至關重要。目前，部分供電企業在預算制度建設方面存在不足，在企業的經營過程中預算的執行效果較差，隨意改變預算的現象嚴重，可能會造成企業收支不平衡、資金鏈斷裂等問題。

2.監控機制不健全，內控體制缺失。對于供電企業來說，設置監控機制不可或缺，監控機制應貫穿于企業的生產經營始終。但是，通過分析經營決策、生產等環節，發現許多供電企業的監控機制并不完善。例如，許多供電企業的資金審批制度存在問題，或者并沒有嚴格執行相關審批制度，造成資金錯批、漏批、多次重復批等問題，從而影響企業的正常運行。此外，有些供電企業的內控體制缺失，導致資金支付依據不充分、審批權限不對應、資金調配隨意等，進而引發資金管理風險，造成許多不安定因素。

3.應收賬款回收不及時，資金流動性較低。應收賬款的回收是供電企業必須認真面對的問題，通過分析供電企業的應收賬款回收現狀，發現許多供電企業存在著應收賬款回收不及時的問題，并由此產生了負面的連鎖反應，造成賬款積壓、賬目不清、核算不準等資金管理問題，嚴重影響著資金的正常流通，降低了資金的流動能力和收益能力。

4.行政干預明顯，資金周轉難度較大。一些地方政府對供電企業的行政干預已影響了企業的正常生產經營活動，地方政府為實現其經濟增長目標，要求供電企業實施不合理的資金擔保、權利質押等，從而造成企業的資金周轉不暢、資金管理風險加大、生產效益降低等后果，給企業的健康發展帶來了不利影響和不良后果。

我國供電企業資金管理存在的問題如圖2所示：

圖2 我國供電企業資金管理存在的問題

三、構建供電企業資金管理新模式

（一）供電企業資金管理模式

供電企業主要有統收統支和內部銀行兩種資金管理模式。其中，統收統支模式主要是指通過集團總部的財務部門匯總成員單位的資金收付，成員單位不獨立開展資金管理工作。內部銀行模式主要實施企業內部資金往來結算及資金運籌與調撥工作，承擔企業的資金收付及結算工作，開展資金融通并實施結算管理工作，進而節約資金流通成本，提高資金使用效益。內部銀行模式的業務范圍很廣，主要包括資金應用管控、融資管理、信用管理、資金收支管理、資金監控管理以及預算管理等。除了上述兩種資金管理模式之外，供電企業內部還設有財務公司，其業務性質屬于經營銀行業務的非金融機構，為供電企業提供全方位的資金管理措施。

（二）改進供電企業資金管理措施的思路

1.將資金管理貫穿于企業生產經營活動之中。供電企業在資金管理活動中，更關注資金核算工作，對其他各項資金管理工作的重視程度不夠。因此，供電企業應注重管理效果，做好資金管理工作，積極發揮資金管理功能，將資金管理活動貫穿于企業生產經營活動之中，在不斷增強企業業務活動規范性的同時進一步降低風險性。

2.增強資金核算的科學性，提高資金管理的決策效果。供電企業在開展資金核算時，應做好以下工作：首先，認真貫徹和執行企業會計準則，保證資金核算的合法性；其次，實現資金核算工作的科學化和精細化，保證資金核算的經濟性，實現資金核算成本的最低化。通過上述兩方面的工作，管理人員能及時從資金管理中獲取有利于企業決策的各項信息，有效提高資金管理活動對企業經營決策的支持作用。

3.發揮資金預算效用，實現預算控制業務的目標。與資金核算一樣，資金預算也有助于企業規劃業務流程，進一步健康發展。因此，供電企業應認真總結分析，積極發揮資金預算效用。但供電企業在實施資金預算時，應有的放矢地將資金預算集中在主要業務上。只有這樣，供電企業才能不斷提高資金的預算效率，實現預算控制業務的目標，從而避免資金的閑置浪費。

（三）構建供電企業的資金管理新模式

通過上述對供電企業資金管理現狀及存在問題的分析，本文認為供電企業應以資金結算中心為核心，以預算為導向，以控制為保障，以業績評價考核為激勵與約束，以信息化平臺為手段，構建連續的、一體化的資金管理新模式，具體如圖3所示：

圖3 供電企業的資金管理新模式

1.以資金結算中心為核心。供電企業應設立內部的資金結算中心，負責辦理各下屬單位的資金收付業務。結算中心設立統一的賬戶，實行收支兩條線，各下屬單位的所有收入均存入結算中心，所有支出均通過結算中心賬戶支付。該中心的建立能有效避免下屬單位隨意開戶，資金無法入賬等現象，有利于加強資金監控，從而降低資金管理風險，保障安全。

2.以財務預算為導向。財務預算是企業的制度性安排，是企業財務活動的重要內容之一，能有效、全面地整合企業的資金流、業務流、信息流等。科學有效的預算活動有利于企業整合資源，提高資源配置效率。供電企業的資產規模較大，資金收支業務頻繁且金額巨大，預算工作就顯得尤為重要。供電企業在實施資金管理活動時，應以財務預算為導向，防范財務風險，不斷提高資金使用效率，降低資金損失概率，從而實現高效的資金管理目標。

3.以控制活動為保障。科學合理的財務預算是供電企業實施資金管理的前提，為保證預算功能的發揮，供電企業應監督、控制預算的執行情況，具體來說，企業在其經營過程中，應實時監控資金的實際使用情況，與預算標準比較，發現并進行差異分析，進而采取適當相應的改進措施，保障財務預算活動在資金管理活動中的正常運行。

4.以業績評價考核為激勵與懲罰。預算不僅能量化分析企業的經營活動成果，同時也有助于企業評價其經營業績。供電企業應對財務預算的執行情況進行考核分析，以考核結果為標準對企業管理人員實施激勵與懲罰，以此對企業員工的資金管理行為產生正確的引導作用。

5.以信息化平臺為輔助手段。供電企業在實施資金管理的活動中，應建立相應的信息化平臺，以此來整合企業的業務系統、財務系統與預算系統，便于資金結算中心實時了解企業的經營管理現狀和問題，從而便于企業編制預算，監督預算執行情況以及預算考核與評價。

（四）供電企業實施資金管理時應注意的問題

通過上述對供電企業資金管理模式的構建與分析，本文認為供電企業應注意以下幾方面問題。

1.科學編制預算。供電企業應基于平衡計分卡（BSC）來實施預算編制工作。平衡計分卡（BSC）可分為四個子維度：（1）財務預算。主要指對企業生產經營成果及現金流量狀況實施的預算。（2）顧客預算。主要指企業在維持顧客關系方面的預算，內容包括廣告費用支出預算、售后服務支出預算及道德資本預算等。（3）學習與成長預算。主要指企業的成長與員工培訓鍛煉方面的預算，包括研發支出預算、培訓費用支出預算、人才招聘支出預算及社會關系支出預算等。（4）內部業務流程預算。主要指企業在改善其業務流程方面的預算，包括固定資產支出預算、新技術開發支出預算、業務流程再造預算等。

2.統籌規劃，實施資金管理新模式。實行“據實申報、統籌計劃、序位支付”的資金管理新模式，具體流程如下：（1）減輕業務部門工作壓力，無需業務部門申報資金計劃，供電企業各部門根據業務進度及條件，填制規范的資金審批單，送財務部門按資金審批權限完成審批。（2）財務部門審核紙質審批資料和電子審批資料，按資金審批權限的流程流轉完成審批；并按時統計全部完成審批流程的單據，按項目類別納入下月資金計劃。（3）財務部門按時匯總編制全局資金計劃并完成整套資金計劃報表，組織召開資金計劃平衡會，經審批后上報省公司。（4）財務部門將已審批完成的單據，按照資金支付序位策略，形成合理的資金開支排序，統籌全局資金調度，有序安排資金支付。（5）根據資金支付性質和金額，結合資金流量確定支付頻率和付款序位，對非項目性零星支出當月完成審批當月支付，對項目性大額支出納入下月計劃，有序安排資金支付，重點保證安全生產及重點工程所必須支付的生產性支出。

3.進一步加強現金流管理。供電企業應加強現金流管理，提高企業的融資能力、降低資金使用成本，保障資金的使用效益，具體來說，供電企業在實施現金流管理時應做好以下工作：（1）根據企業當前發展情況，實施現金流量預測。預測企業未來現金流的流向、流量、流程、時間、結構等情況，全面規劃企業的現金流量管理活動。（2）加強對企業現金流量的內部監督。建立分工明確的組織機構和嚴格統一的現金流量管理制度，完善現金流量管理控制系統。將企業的現金流管理與企業的日常管理結合起來，通過現金流管理更好地實現企業的價值增長。（3）加強對現金流管理作用的重視程度。培養企業管理層及員工樹立現金流管理的意識。現金流量是否充足是評估企業經營能力的重要指標，是判斷企業財務風險大小的重要依據。供電企業應從企業戰略的高度來審視現金流量管理，為保證企業現金流量管理水平的提高提供組織基礎。