房地產設計管理探索

□文/甘元彥

（重慶林鷗監理咨詢有限公司重慶）

房地產設計管理探索

□文/甘元彥

（重慶林鷗監理咨詢有限公司重慶）

當前，房地產企業的設計管理工作存在設計單位選擇局限、參與項目前期工作不夠、管理不易等問題，影響項目目標的實現。本文引入EPC模式下的設計管理，較好的解決了這些問題，并就這種新興的設計管理模式提出建議。

EPC模式；整體觀念；復合型人才

收錄日期：2014年6月30日

一、房地產設計管理問題分析

設計管理是房地產開發企業針對建設項目設計工作的管理和控制，而設計單位的選擇和工作質量對開發商設計管理工作的影響至關重要，目前開發商的設計管理工作普遍存在以下問題：

（一）設計院選擇局限性，技術優勢無法集合發揮。目前，多數開發商傾向于選擇大型設計院，而小型設計院只能承攬一些邊緣業務。以重慶為例，多數開發商選擇市院、機三院、煤院、鋼院等大型設計院，他們包攬了重慶市幾乎所有知名樓盤的設計。而小型設計院只能承接區縣的小型業務。不可否認，大設計院并非樣樣俱強，而小型設計院也并非無其所長。但現狀是各家設計院各自為陣，甚至是惡性競爭，不能發揮集合優勢，難以設計出全面的精品，對設計市場健康發展極為不利，同時也給房地產企業的設計管理工作帶來很大難度。

（二）設計單位對項目前期工作參與不夠

1、設計單位在項目前期的工作缺乏系統性，工作時間和內容不能完全滿足國家在建設方面對設計的要求，一般是根據投資方的需要分項分階段參與工作。

2、項目前期工作一般由開發商委托專業機構或專業咨詢單位承擔，設計單位一般不會介入，設計工作缺乏連續性。

3、項目可行性研究往往拘泥于經濟分析和技術分析，而對環境的調查和分析不足，導致項目定位和實施戰略決策存在一定的不足。

（三）設計單位相對獨立，管控不易

1、設計組織不穩定。因設計院內部管理體制問題，人員流動性較強，項目負責人頻繁更換或設計人員經常變動。新來的負責人對項目情況不熟悉，不能很好地把控項目的目標，也就不能很好地與房企設計管理人員進行溝通，對項目設計目標達不成共識。新加入的設計人員不熟悉項目，處理問題粗糙，設計質量沒有保證。對此，甲方不能強行否決，只能提要求，反復溝通，逐漸達成共識，不僅工作量大，而且要花大量時間。

2、設計人員水平有限。目前設計人員年輕化，對規范不夠熟悉，工作時間短，經驗不足。①對現場實地調查工作不到位，特別是對地下管線的管位、標高、地形地貌、周邊市政公用設施、相鄰建（構）筑物保護等情況調查研究工作不足，導致在施工階段難以實施而進行設計變更；②規劃、設計深度不夠，相關因素考慮不足，致使初步設計概算數據較大，加之方法粗略，導致投資概算偏低。如在前期土建概算中多采用估算的方法，與現場實際有很大出入，且對原材料、人力價格上漲、通貨膨脹因素考慮不足等。由于概算偏低，在項目實施后實際發生費用易超過概算批復金額，不得不重新申請調整概算。

3、多數設計單位存在重主體工程設計而輕附屬工程設計的思想，導致附屬工程設計進度和內容不能與主體工程同步和匹配。再加上設計院內部審圖把關不嚴，就不能及時形成完善的整體項目設計。

4、服務意識不強，態度欠佳。項目實施過程中，設計、施工、監理單位都受聘于開發商，對開發商負責。其中，設計院處于相對獨立的地位，其與施工、監理單位的關系不很融洽。多數設計單位未樹立設計工作涵蓋項目整個壽命周期的觀念。未擺正自己與其他參建單位平等的關系，整體觀念不強，配合意識不夠。往往只注重設計，認為拿出圖紙后任務就算完成。缺乏良好的后續服務意識，對正在施工的項目不夠上心，對甲方的一些要求置若罔聞，例如交底不清、不按時出席現場例會、不能有效管控設計變更和及時地處理施工中有關設計的問題等，造成施工延誤。更有甚者與甲方、施工單位經辦人員發生爭吵。

二、EPC模式下的設計管理

EPC工程總承包是目前國際上科學規范的工程項目管理模式，由總承包企業受業主委托，按照合同負責對工程總承包項目的設計、采購、施工等階段實施全過程的動態、連續與合理交叉相結合的管理和控制。設計被納入總承包管理模式中，不再是獨立單一的工作，它不僅貫穿整個項目的實施過程，而且與采購、施工單位組成一個有機整體。在項目實施的各階段相互交叉，相互支撐，高效率、高質量地建成項目。

（一）設計與采購的關系。設計與采購同屬EPC模式中，在相關環節協調配合、不可分割。設計向采購提供設備材料請購單及詢價技術文件，由采購加上商務文件后組成完整的詢價文件。采購負責組織詢價，設計負責對制造廠商的報價進行技術評審；供采購確定供貨廠商，設計負責對供貨廠商提供的技術文件及圖紙進行審查與確認。在設備制造過程中，設計協助采購處理有關設計技術問題，必要時設計參加由采購組織的關鍵設備材料的檢驗工作。

（二）設計與施工的關系。工程設計完成后，設計向施工方提供工程項目設計圖紙、文件。在參建各方審圖的基礎上及時進行圖紙會審設計交底，向EPC工程總承包項目的施工方和監理方說明設計意圖，解釋設計文件，明確設計要求。根據施工需要及時提供設計服務，解決施工中出現的有關設計問題，并對設計變更進行有效管理和控制。施工方應參與設計可施工性的分析論證，參加重大設計方案討論。

（三）設計與試運行的關系。在EPC工程總承包項目試車調試階段，設計提出必要的試運行操作原則和技術要求，配合項目業主對工程的試車調試給予必要的技術指導與服務，針對工程試運行過程中的問題，由設計提出處理方案并及時解決。

三、基于EPC的設計管理思考

EPC模式很好地解決了當前設計管理中的問題，這種模式的優勢在于：（1）設計、采購、施工均由總包單位負責，統籌協調非常方便，可以很快地解決項目建設中出現的問題，提高了效率；（2）有利于設計、采購、施工的整體方案優化。合同承包商在設計的早期階段已介入項目，能把自己在施工工藝、降低成本、縮短工期等方面的技術知識體現在設計文件中，減少施工中出現問題的可能性；（3）有利于實現項目目標，能有效地對項目全過程進行進度、費用和質量的綜合控制；各合同承包商在控制成本、工期、質量等方面都有獨特的優勢，總承包商可以集這些優勢于一身，使固定價格合約的實現成為可能；（4）業主只與一個單位打交道，便于合同雙方協調，避免了多頭協調產生的障礙。總承包方不僅提供設計、采購和施工統籌服務，也提供建設項目的融資、項目建成后的使用培訓和維修等全過程服務。

鑒于目前EPC模式還是一個新興的工程管理模式，市場上采用還不廣泛，為此本文提出如下建議：

（一）轉變觀念意識。從根本上轉變傳統的設計觀念和意識，樹立工程項目建設全局統籌協調思想，建立適應EPC工程總承包項目特點的新型設計管理體制，逐步實現由過去傳統的設計管理體制向總承包設計管理方向的轉化，使工程設計逐步納入EPC工程總承包項目管理中，成為其中一部分，充分發揮設計的核心作用和優勢，使工程設計更好地為EPC工程總承包項目服務。

（二）設計文件的質量和深度。在EPC模式下，工程項目對設計質量要求更高、設計深度要求更細。設計質量是決定工程質量、控制工程費用的主要因素，是決定工程項目成敗的關鍵。高度重視工程項目可行性研究報告、初步設計、施工圖設計工作，切實提高可研報告和各階段設計文件的質量和深度，確保其可行性、先進性、合理性。

可行性研究報告是確定工程項目投資的依據，也是工程設計的重要文件。企業必須投入足夠的時間和精力到可行性研究中，對工程項目市場、技術、生產、經濟等方面進行全面論證。得出的可研報告內容要全面、詳細、準確、適用，技術方案先進可行、經濟合理，避免因投資估算不準而產生偏差。

初步設計是施工圖設計的依據，在編制初步設計文件時，其內容與深度應按照EPC工程總承包項目的要求進行。設計方案和設備選型明晰合理、初設概算完整準確，確保初步設計文件內容的完整性、準確性，確保初步設計文件的深度滿足施工圖設計的要求。避免因初步設計文件編制深度不夠、初步設計概算不準而產生設計偏差。

施工圖設計作為項目實施的依據，必須做到內容全面，表達清晰，預算準確。避免出現無謂的錯誤和不必要的變更，保證項目實施流暢，節約成本。

（三）組織、管理措施

1、單位之間的戰略合作關系。總承包單位根據項目需要和市場狀況，進行優質資源整合，盡可能將各家優勢結合為本項目服務。具體做法是對各設計單位的情況進行了解，根據專業強弱進行分類，如A設計院的方案和建筑專業是強項，B設計院的結構或安裝專業是強項，C設計院的室內或景觀專業是強項。在此基礎上，總承包單位就可同時選擇多家設計單位，分別為項目的各專業進行設計，各取所長，并由總包單位進行總體協調，使各專業密切配合，這樣設計出來的產品肯定是精品。在項目建設過程中，各設計單位在總包單位統籌下與采購部門、施工單位進行密切配合，及時解決各種問題，保證項目建設順利實施。

2、精良設計組織、文件、變更管理

（1）組織。根據設計院科室業務劃分的特點，EPC項目啟動實施后，可以從專業科室里面抽調合適的人員，成立相應的項目組。項目（設計）經理、總工程師、專業負責人、專業工程師、項目文秘、合同經營及外事聯絡等是項目組應該有的各種單元。項目組一旦成立，各個組成單元必須按時、按要求執行并完成相應工作任務。

（2）文件傳遞。EPC模式文件傳遞量大、反復性多、周期長。在文件傳遞管理上要有一套專門的辦法。一般可以歸結為進度周報月報、設計問題咨詢及答疑、設備采購技術規格書及數據表、采購評標、會議紀要、施工圖設計圖紙、竣工圖設計圖紙、設計聯絡單及變更單、試車操作手冊以及員工培訓講義等。

（3）設計變更。在EPC模式合同條件下，除了不可抗力、法律變化和業主要求的改變，合同總價和工期都不可以改變，也就是可索賠的設計變更必須要在以上3個條件之一發生時才能成立。任何一個設計變更，都會引起一系列的工作量改變，甚至會導致施工工期延誤。在EPC模式下，設計人員必須重視設計變更，總承包方也需要詳細分析設計變更給工程造價和工期所帶來的影響。如果變更內容較多，涉及許多新的工作量，總承包方新增投資，勢必會影響到整個項目的最終收益。

（4）設計收尾總結。設計收尾總結也要視為EPC項目實施的重要環節，設計收尾總結過程也應納入項目管理程序。設計收尾總結工作應由項目經理負責組織完成，設計收尾總結工作主要分為三個部分：第一，對項目過程中發生的全部資料進行整理、歸檔，該工作可以由項目秘書負責；第二，對項目啟動、策劃、實施和控制過程進行全面總結，把成功經驗和需要提高的地方都形成文字材料歸檔，這項工作可由項目組成員共同完成；第三，設計報獎資料準備。

（四）加強人才培養，不斷提高設計人員綜合素質。EPC模式對工程設計人員的素質和能力提出了更高要求，加強復合型人才的培養，使設計人員在掌握專業設計知識的同時，熟悉各地地規，不斷積累工程項目管理經驗，提高設計人員的綜合素質和能力。設計人員不僅應具有豐富的專業技術知識和良好的設計基礎，還應具有所從事工程設計項目的相關閱歷，尤其是已建類似工程項目的相關經驗。充分了解、掌握設計在以往相關工程建設項目中存在的問題，吸取教訓、總結經驗，及時采納對工程建設項目有益的建議，不斷改進和優化設計。■

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