從建構主義看浙商代際傳承

□文/張香美

（浙江經(jīng)貿職業(yè)技術學院浙商文化研究所 浙江·杭州）

家族企業(yè)一直是各國最活躍的經(jīng)濟成分，在全球500強企業(yè)中，接近一半的企業(yè)是家族企業(yè)。目前，全國超過85%的企業(yè)屬于廣義家族企業(yè)，而浙江民營企業(yè)中，家族式企業(yè)占比約在90%。2013年《福布斯》中文版發(fā)布的“中國現(xiàn)代家族企業(yè)調查報告”顯示，走向前臺接班的二代人數(shù)出現(xiàn)明顯飛躍，交接班進入高發(fā)期。

一、家族企業(yè)傳承的要素

那么，家族企業(yè)代際傳承的內容是什么？毫無疑問，人們首先想到的是財富、權利和職位。讓人迷惑的是，現(xiàn)實中有的企業(yè)在所有權和經(jīng)營權完成交接后，止步不前或經(jīng)營不善甚至破產倒閉。那么，家族企業(yè)傳承的密碼在哪里？除了控制權和領導權外，還有哪些資源要素能使繼任者帶領家族企業(yè)繼續(xù)前進并實現(xiàn)超越？

一些知名企業(yè)家提出了自己對代際傳承的觀點，如浙江龍盛集團創(chuàng)始人阮水龍認為，除了權利和財富的傳承之外，更看重創(chuàng)業(yè)精神的傳承；寧波方太集團董事長茅理翔認為，企業(yè)交接班交接的其實是一種社會責任和事關振興中華民族的使命；溫州“虎牌”打火機創(chuàng)始人周大虎，認為傳承的不僅僅是企業(yè)財富，更是企業(yè)的使命感和責任感；浙江新光集團董事長周曉光，認為家族企業(yè)更多的是傳承一種責任、價值以及家族的精神。

另一方面，學者們也在積極探索。Lambrech（t 2005）在對10家家族企業(yè)19位成員進行訪談后總結到，家族企業(yè)代際傳承是一個終身的連續(xù)性過程，在這期間創(chuàng)業(yè)家族必須為傳承過程培養(yǎng)一些軟件要素，其中排在首位的創(chuàng)業(yè)精神。Tan&Fock（2001）在對影響新加坡華人家族企業(yè)成長和代際延續(xù)的關鍵因素進行研究時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家領導能力和企業(yè)家精神，關系網(wǎng)絡和價值觀，是決定家族企業(yè)能否延續(xù)和成長的關鍵因素。國際權威家族企業(yè)研究專家伊萬蘭·茲伯格說：“一切成功傳承的驅動力就是對未來的愿景，這種愿景是激勵人心的，也是將企業(yè)傳遞給下一代所必需的。家族企業(yè)的延續(xù)需要將每一代企業(yè)接班人的個人夢想凝結成一個共同的、集體的夢想，這種共同的夢想為所有權和管理權的有效傳遞提供了背景”。國內學者朱素英（2006）率先對企業(yè)家精神的傳承進行了探討，她認為繼承人對企業(yè)家精神的繼承發(fā)展和創(chuàng)新是家族企業(yè)成功傳承的關鍵。浙江大學竇軍生（2013）將傳承的要素分為目的性要素和工具性要素，并將企業(yè)家層面的工具性要素歸為精神和愿景、知識和經(jīng)驗、關系和人脈三大類。中山大學儲小平教授（2011），構建了家族企業(yè)傳承要素系統(tǒng)圖，圖中顯示家族企業(yè)傳承要素主要包括股份、愿景、權威、文化資本、社會資本、管理經(jīng)驗與知識、企業(yè)家精神與能力等要素。

聯(lián)系浙商企業(yè)家觀點，結合學者研究成果，我們認為創(chuàng)業(yè)者能傳承給子女的不僅是財富或權利，這只是接班人行動的基礎；不僅是經(jīng)驗，經(jīng)驗是基于過去的，不一定適用于當前以及未來；也不僅是關系和人脈，因為關系網(wǎng)絡往往會因為核心成員的變化而變化。傳給接班人的核心內容應是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的精神，把企業(yè)做大、做強、做久的使命。

二、建構主義視角的家族企業(yè)傳承機理

那么，這些要素如何傳承就是我們要思考的問題。建構主義認為，個體的知識既不是預先生成的也不是完全來自經(jīng)驗，而是來自于主體與客體的相互活動，他們更加關注學習者如何以原有的經(jīng)驗、心理結構和信念為基礎來建構知識，更加強調學習的主觀性、社會性和情景性。按照該理論，對于家族企業(yè)傳承的工具性要素，精神也好，使命也罷，都要在真實情境中，落實到行動中去才能習得，才能豐富。如何履行這個使命，也即如何實現(xiàn)傳承。要接班人在自身意愿和能力的基礎上，根據(jù)企業(yè)實際情況和環(huán)境機會去實踐。接班人接手企業(yè)后，必然要努力把企業(yè)推向一個發(fā)展階段，這期間需要新思維、新團隊，內外部對變革的支持和信任，這些都不是父輩可以簡單直接傳遞的，只能靠接班人自己的實踐去獲取和積累。也就是說，這些要素的傳承機制是真實環(huán)境中的實踐。如何實踐，既能讓繼任者習得這些資源要素，又能使企業(yè)持續(xù)發(fā)展甚至超越以往？部分浙商家族企業(yè)走在了前面。

三、浙商家族企業(yè)的實踐

（一）相關創(chuàng)新。相關創(chuàng)新是指潛在接班人進入家族企業(yè)以后，根據(jù)所在行業(yè)發(fā)展狀況、企業(yè)發(fā)展階段等實際情況，結合自身特長，在產品工藝、營銷體系、人事制度等方面進行革新，釋放企業(yè)生產力，證明自己的才干，為全面接手家族企業(yè)做好準備。這種模式在浙商的傳承安排上是較為普遍的。

虞江波，新光集團董事長周曉光之子，16歲出國留學，而后考入英國帝國理工大學，獲得數(shù)學與應用專業(yè)學士學位，并在倫敦政治經(jīng)濟學院攻讀人力資源管理碩士。2008年畢業(yè)回國后進入家族企業(yè)，在公司各部門輪崗，熟悉飾品的生產流程、產品、工藝以及銷售渠道。2010年虞江波創(chuàng)辦浙江淘趣網(wǎng)絡科技有限公司，現(xiàn)已成為獲得天貓認證的珠寶配飾類目唯一金牌服務商，淘趣運營的新光飾品，成為天貓第一品牌，并創(chuàng)立新的“淘品牌”EVE。

2011年初，虞江波被任命為新光飾品總經(jīng)理，他著手轉變生產體系，在保留核心工藝的基礎上，將新光生產環(huán)節(jié)中的部分業(yè)務外包。這樣的變革，使新光在沒有增加員工數(shù)量的情況下，產能增加了40%，新光飾品的銷量也保持了35%～40%的增長。同年，他在杭州創(chuàng)辦了浙江網(wǎng)倉科技有限公司，專注于電子商務數(shù)字化供應鏈的建設，不僅開發(fā)了擁有自主知識產權的倉儲系統(tǒng)，還在杭州建立了1萬多平方米的倉儲基地。該公司榮獲“2012全球十大電商服務商”稱號。

母親周曉光表示“：如果從工作態(tài)度上來講，我給他打100分，從工作能力上，他的表現(xiàn)也遠遠超出我的預期”，并準備在五年后將董事長職位交給虞江波，自己“退居二線”。

（二）共同創(chuàng)業(yè)。共同創(chuàng)業(yè)是指，潛在接班人以企業(yè)負責人的身份與一代浙商一起創(chuàng)立新的品牌，創(chuàng)設新的業(yè)務。在這個創(chuàng)業(yè)過程中，是以潛在接班人為主要負責人的，基于他的興趣、能力和目標而活動，父輩演繹的是支持者和指導者的角色。一起創(chuàng)業(yè)的過程就是一個指導過程、歷練過程和傳承過程。

方太的代際傳承被業(yè)界認為是家族企業(yè)傳承的范本。茅理翔將他們父子的代際傳承過程歸結為三個三年，即帶三年、幫三年、看三年。其實在創(chuàng)業(yè)之初，茅忠群就對父親開出條件：“第一，必須跳出以前，另外成立一個獨立的品牌；第二，另起爐灶。老員工不要，親戚不能進入；第三，關于方太方向性的決策，要由自己說了算。”

1994年茅忠群從上海交大碩士畢業(yè)后，應父親的希望回家一起辦企業(yè)。當時家族企業(yè)的產品是陷入虧損點火槍。“本來父親讓我回去共同把點火槍做好，但我回去后想想不對，點火槍本身市場很小，競爭激烈，技術含量也比較低，即使我加入未來空間也不是很大，所以我就想怎么能夠尋找一個新的主業(yè)從頭開始做。”茅忠群說。

創(chuàng)業(yè)初期，父子在開發(fā)新產品上存在分歧，父親想做微波爐，兒子想做油煙機，最后市場調研和家庭會議認可了茅忠群的想法，并將新產品開發(fā)權交給茅忠群。茅忠群聯(lián)合高校科研力量，開發(fā)了中國第一臺大圓弧流線型油煙機，一炮打響，使得方太在眾多競爭對手中脫穎而出。

3年后，父親將營銷權交給茅忠群，隨即他實行營銷體制改革。2002年后，父親將管理權徹底下放，兒子對公司管理進行全面改革，招兵買馬，將現(xiàn)代經(jīng)營管理理念引進企業(yè)。如今父親已是徹底的甩手掌柜，茅忠群已完全獨當一面。

（三）獨自創(chuàng)業(yè)。也有部分浙商二代，并不是一畢業(yè)就進入家族企業(yè)，他們偏好根據(jù)自己的興趣和特長在家族企業(yè)外部歷練一番后，如獨自創(chuàng)辦自己的公司，而后再響應家族號召接管父輩企業(yè)。

俞蘠，是杭州野風集團有限公司創(chuàng)始人俞國生的兒子，1985年出生，2008年從加拿大多倫多大學畢業(yè)歸國后，并未直接進入父親的企業(yè)，而是創(chuàng)辦了一家網(wǎng)絡游戲公司。截至目前，該公司年盈利額已達到數(shù)千萬元。2010年響應父親召喚接班野風集團。

俞國生則把企業(yè)交給兒子后就完全不管了，自己重新做投資公司。在接管野風的三年中，俞蘠沒有拿過一宗土地，在獨立決策基礎上，他一直在做企業(yè)的內部整合。他嘗試著從標準化和制度化角度去改變野風，并建立一個完善的機制，讓野風發(fā)展得更穩(wěn)健。盡管野風房產的高層平均年齡四五十歲，很多都是與他父親一起創(chuàng)業(yè)的元老，但他公私分明，處理得當。他還嘗試調整企業(yè)業(yè)務結構。俞蘠雖掌管野風僅3年多，但發(fā)展思路清晰，經(jīng)驗日益完善，野風房產也完成穩(wěn)步過渡。

四、結語

代際傳承是一個系統(tǒng)工程，其中只有股份與權利的傳承是實在的，可以通過法律或企業(yè)內部的行政命令來實現(xiàn)，其他要素都難以量化并精確地予以傳承。企業(yè)家觀點以及國內外學者們的研究表明，企業(yè)家精神和使命、默會知識和經(jīng)驗、關系和人脈是影響家族企業(yè)傳承效果的關鍵隱性要素。建構主義學習理論認為，這些要素的習得要通過真實環(huán)境中的歷練與創(chuàng)新。同時，浙商家族企業(yè)的傳承案例以實踐證明接班人的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能有效助力這些要素的傳承、更新甚至超越。這種在培養(yǎng)計劃中安排創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)類的關鍵事件以促進接班人成長的傳承模式，為其他大量處在傳承困惑中的企業(yè)提供了一種新的借鑒和參考。

［1］Lambrecht J.Mul tigenerational Transition in Family Business：A New Explanatory Model［J］.family Business Review，2005.18.4.

［2］伊萬·蘭茲伯格著.許玉林，付亞和等譯.家業(yè)永續(xù).家族企業(yè)如何成功地完成代際傳承［M］.北京：商務圖書館，2005.

［3］朱素英.家族企業(yè)繼任中的企業(yè)家精神傳承研究［D］.中山大學博士學位論文，2006.

［4］儲小平.家業(yè)長青是“系統(tǒng)工程”［J］.北大商業(yè)評論，2011.5.