中小型IT企業研發管理經驗與改進

蔡強

摘要：在資源嚴重不足的中小IT企業，產品研發管理對公司管理層、產品經理提出了很高要求。管理層必須做出正確的產品戰略總體規劃，并在組織架構、人力資源管理、研發流程管理等方面和產品戰略相適應，并予以保障，才有可能構建具有競爭力的產品研發體系。產品經理在整個產品生命周期發揮著關鍵作用。

關鍵詞：中小IT企業 產品研發管理 總體規劃 人力資源

組織結構 研發流程

1 概述

在我國現有的IT企業中，絕大多數是中小型企業。和大型企業相比，中小型IT企業人手緊缺、資金有限、積累不足，在激烈的市場競爭中要求得生存發展會遇到更多困難，需要付出更多努力，對管理者提出了更高要求。筆者根據多年中小型IT企業的產品研發管理經驗，就實際研發管理過程中遇到的問題和經驗教訓進行歸納總結，并據此給出改善建議，及研發體系建設需要注意的問題，希望對其他中小型IT企業能起到借鑒啟發作用。

2 研發管理存在的問題

2.1 缺乏戰略規劃 ①魄力不足。不能及時增加人員投入，開發新版本新平臺，在現有產品和市場份額基礎上，迅速擴大市場占有率和產品銷量。造成原有產品發展緩慢，甚至被其他公司的產品趕超而逐漸萎縮。②缺乏遠見。不能跟上行業發展趨勢，及時研發新一代產品。一旦外部環境發生變化，原有產品銷量下滑或價格下跌，公司很容易陷入被動與困境。

2.2 盲目上馬新項目 ①低成功率。必然導致研發項目的低成功率，10個項目沒1-2個賺錢，浪費大量研發資源。②研發資源稀釋。直接導致本已稀缺的研發資源被進一步稀釋，真正有前途能盈利的項目無法得到足夠的研發力量支持和保障，無法做精做專，導致發展受到很大局限。③危及公司生存。對于那些投入巨大、關系到公司存亡的新項目，沒有充分把握、沒有經過充分風險評估，在巨大誘惑下貿然上馬。這種項目一旦失敗將對整個公司產生深遠影響，甚至危及公司的存亡。

2.3 人員招聘和流失問題 ①招聘困難。中小企業本身難以提供富有競爭力的薪資待遇，公司又沒有知名度，容易導致先天性招聘困難，長時期無法招到合適研發人員。②激勵不足。內部激勵機制、人文關懷不足，導致員工士氣低下，即使偶爾招到優秀人才也不能久留，人員流動頻繁。③沒有人才儲備。為節約成本，往往沒有人才儲備，要等到人員流失后再重新招聘，又加上長時間招不到合適人選，研發進度極易受到影響。

2.4 組織結構僵化 ①部門協調問題。比如研發部門花費大量時間和努力辛苦研發出來的產品，市場方面基于自身考慮并不予以推廣或延期推廣，導致辛苦研發出來的產品長期無法推向市場、創造效益，浪費公司寶貴資源，嚴重影響研發士氣。②研發和市場割裂。另外，中小企業往往是市場主導型企業，市場部壟斷了所有客戶渠道，造成產品和研發不能直接接觸客戶，什么都要通過市場部傳導，無法實時獲取第一手信息，得不到反饋，無法對市場做出及時響應。

2.5 沒有職業生涯規劃 優秀研發專才因為集中精力于特定技術領域，往往無法同時兼顧管理。而一般中小企業金字塔式的單通道上升模式，造成這些技術專才往往難以上升到管理崗位，只能長期停留在普通開發人員的角色，職業發展受到限制。這種公司機制注定無法長期留住資深的研發型人才。

2.6 管理經驗不足 中小企業的項目經理、產品經理甚至老總很多都是研發人員出身，缺乏全面的研發管理經驗，由于人員緊缺，甚至在管理的同時還要肩負核心開發任務。這可能帶來很多問題，比如項目組內部崗位分工不明確、任務分配隨意化、不夠重視產品測試和質量保障、文檔管理、不注重團隊建設。項目緊急時，研發經理忙于救火，無暇顧及管理，處理問題簡單粗暴等。直接影響公司的研發進度、產品質量和團隊士氣、人員積極性。

2.7 產品經理有責無權 中小企業的老總往往既要馬兒跑又要馬兒不吃草，產品經理作為中層管理者，往往要面對自上而下的各種壓力，產品出現任何問題都是你的責任，但既無實權，又無市場接口，在職能型組織內很多時候還要聽從部長的指揮，造成工作開展艱難、被動。一些產品經理即使有思想有能力，在這樣的制度框架下，亦無法有效發揮出來。

2.8 缺乏企業文化 越是高端的研發人才，越看重自我價值的實現，而不只限于領取薪水。中小企業公司老總迫于生存壓力，往往腦袋里凈想著賺錢，對企業文化之類更是無暇顧及，造成公司內部沒有樹立起精神層面的核心價值觀，不能賦予工作以更高的內涵和意義，無法有效提升激勵高端人才的工作積極性，發揮他們的潛在價值。

3 研發管理改進對策

上面列出了筆者所處的中小IT企業研發管理中的常見問題，歸根到底還是公司管理水平問題，公司管理層對整個公司的研發管理水平負有直接責任。 根據對上述問題的分析，筆者認為中小IT企業產品研發管理需要重點注意以下幾個方面：

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中小IT企業產品研發管理體系構建要點

3.1 產品戰略規劃 要做好產品，企業管理層必須從戰略層面進行前瞻性設計，企業要在競爭中取得優勢，首先要確立戰略上的優勢。

①嚴格控制產品數量。根據公司宗旨和總目標，首先明確經營方向，清楚哪些可以做，哪些沒必要做。盡力避免一個小公司上了一堆項目，到最后沒幾個成功的不利局面。一個小公司能做好1-2個、至多2-3個產品已經很好了，千萬不要貪多嚼不爛，導致最后哪個都做不精。②大力扶持拳頭產品。在嚴格控制產品數量基礎上，公司就有可能集中資源在少數1-2個關鍵產品上。對于能為公司創造效益、帶來收益的產品要有魄力加大研發投入，把產品做精做好，迅速擴大優勢，搶占市場，甩開競爭對手。③注重新產品預研。新產品預研不應該在原有產品過時被淘汰時才開始，而應該在原有產品正好賣時。一個產品線保證公司當前的銷售收入，同時另一個產品線已在追蹤行業未來發展趨勢，潛心預研新產品。這樣當原有產品銷量逐漸下滑、價格下跌時，新產品能及時撐起來，保障公司的長期可持續發展。

3.2 人力資源管理 21世紀的企業競爭本質上是人才的競爭，哪些企業能擁有更多優秀人才，就有望在競爭中脫穎而出、取得優勢。中小IT企業人員缺乏，尤其要重視人力資源管理，以求提高企業凝聚力、降低人員流失率、提高員工滿意度。在中小IT企業人力資源管理中，需要注意以下幾點：

①人才選拔與儲備。基于資源緊缺現狀，中小IT企業往往無力實施真正的人才儲備。但針對關鍵技術崗位，技術部門還是要注意進行長期性的人員招聘和選拔。選拔時應注重德才兼備，有時態度比能力更重要。另外，注意在現有員工中物色有潛力的替代者進行培養，一旦關鍵崗位人員變動不至于太過被動。②績效考核機制。績效考核的目標就是要實現干好干壞不一樣，真正體現多勞多得。績效考核與激勵機制掛鉤，提高獎金相對固定工資的比重，對表現出色的骨干員工，爭取獎金比重達到或超過固定工資。績效考核應注意做到公平公正，這要求各級管理人員對員工考核例行化、常態化，做到有長期數據積累作為依據。考評應從績效、態度、能力等多方面入手。③營造有感召力的企業文化。研發人員普遍具有高學歷、高智商的特征，除了物質激勵外，越是高端人才越看重自我價值的實現。有吸引力的企業文化有時比薪酬更管用。此外，公司應營造良好的人文關懷氛圍，盡可能為研發人員提供各種福利和生活便利，使研發人員沒有后顧之憂。提倡人性化管理，很多事情和研發人員商量著解決。④核心員工激勵機制。研發骨干是企業創新、核心競爭力的來源，企業應該專門針對核心研發骨干制定富有競爭力的薪酬策略和激勵措施，包括較高的底薪和獎金，讓人感覺干好干壞確實不一樣，辛苦付出是值得的。并考慮為核心員工提供股票期權，使核心員工個人利益和公司捆綁在一起，共同進退。為技術型員工提供技術專家晉升通道，使得技術專才不進入管理層、不轉型銷售在公司內一樣可以得到較高的待遇、受到尊重、在公司擁有較高地位。

3.3 組織結構 組織結構必須和公司總體戰略相適應，否則會對公司運作起到阻礙作用。

中小企業傳統的職能型組織結構，把公司劃分為市場部、技術部、財務部、管理部等多個部門，由公司老板統一指揮。但一個商業化產品從客戶需求采集、產品研發、銷售、售后支持和產品更新換代是一個統一協調的過程，需要各方面高度協調配合。這種情況下采用傳統的職能型組織結構容易帶來諸多問題，比如部門間的矛盾沖突等，處理不好會嚴重阻礙產品的成長和發展。

建議采用更適合產品化需要的產品經理負責制，或者叫弱矩陣結構，給予負責任、有能力的產品經理更多權力和發揮空間，授權產品經理全權跟進某一特定產品生命周期的全過程，使得產品經理既能直面市場，獲取第一手客戶需求、影響并促進銷售，又能統一協調產品的研發、測試和技術支持，對特定產品的管理有決策權。部門經理主要負責人力資源的調配、部門內部行政管理，不應對產品相關的管理決策過多干涉。

3.4 研發流程管理 ①明確崗位職責。在條件許可情況下，對研發人員明確崗位職責，將研發、測試、技術支持等不同崗位分成不同小組，選拔小組長專門負責，由產品經理統一管理。做到各司其職、分工明確。②研發管理規范化。采用CMMI等規范化研發管理流程，在需求、可行性分析、設計、詳細設計、編碼、測試、系統測試等各個環節進行流程把控和評審。對產品經理、項目經理、研發人員進行必要的研發流程規范化培訓，掌握必要的研發管理知識。③敏捷和迭代。吸收敏捷化開發方法的優點，采用迭代式開發流程取代傳統瀑布型開發模式，提高對外界變化響應速度，快速響應需求變更。搭建自動化測試系統，對產品進行持續集成構建。保證短期內發布新版本的能力。

4 總結

綜上，面對激烈競爭的市場，在資源嚴重不足的中小IT企業，產品研發管理對公司管理層、產品經理提出了高要求。管理層必須能做出正確的產品戰略規劃與決策，并牽頭建設和總體戰略相適應的組織架構、人力資源管理、研發流程管理，才有可能構建出富有競爭力的產品研發體系，打造企業核心競爭力。產品經理在整個產品生命周期發揮著關鍵作用，對某個具體產品的成功負有直接責任。

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