以綠色管理體系為基礎建設地方投融資平臺

王吉+明亮+景堃

生態環境是海南最大的財富與優勢，其空氣質量、森林覆蓋率、河湖和近岸海域水質持續保持全國一流。作為推動海南省“綠色崛起”的地方性投融資平臺，海南省金林投資集團有限公司（以下簡稱金林集團）為了肩負起促進海南經濟可持續高增長的重任，為海南地方投融資平臺探索一條“可持續發展的”、有合理投融資規劃的發展道路，在實踐中嘗試構建符合海南省“綠色崛起”戰略的管理體系。

建設綠色管理體系的目標和思路

在海南努力實現“綠色崛起”的大環境下，金林集團準確把握國情、省情，按照國家及省委、省政府對國際旅游島建設的戰略定位，在海南省屬國有企業中首次將綠色發展思想系統地提升至企業管理體系的范疇。

確立綠色管理體系的“123456”建設目標

圍繞“一個轉變”：從圍繞現有資源，為企業自身創造價值，到圍繞海南國際旅游島建設需求，在為廣大目標客戶創造價值過程中提升自身價值，實現可持續發展、互利共贏的綠色轉變；

做到“兩項提升”：強化管控制度，做到公司整體管理水平的提升，主業項目核心競爭力的提升；

推進“三大主業”：積極在實踐中改進，在摸索中前進，實現管理工作的制度化、規范化、科學化，有效推進集團“國有產權、農林經營、航空體育”三大主業項目建設；

實現“四力協作”：注重將人才培養作為企業戰略的制高點，通過提高責任力、執行力、學習力、創造力，實現高層次、復合型人才的綠色發展（圖1）；

強化“五大核心”：在戰略管理、生產經營、HRD（人力資源發展）、財務管理及企業文化建設方面進行有針對性、目的性的管理；

持續“六必管理”：人人必有職責、事事必有程序、程序必有標準、過程必有追溯、績效必有考核、改進必須持續，“六必”之間互相促進、互為條件、融會貫通、環環相扣，形成持續改進工作和持續提升管理的模式。（圖2）

綠色管理體系的建設思路

金林集團遵循重大事項、資金及資源集中管控，日常事項自主經營的管放結合管理原則，總部聚焦于對二級企業的資源整合、協同支持、風險控制、引導方向和管理輸出；重點關注戰略規劃、投融資決策、資源配置、重要干部任免、管理改善等關鍵管控職能，并提供共享服務和管理，逐步成為戰略管理中心、資源配置中心、風險控制中心、運營協調中心、信息集成中心、財務管控中心；確立業務“中心化”，管理“扁平化”的組織模式；輔以科學合理的激勵約束機制和科學高效的管理體系保駕護航。

建立綠色管理體系的主要措施

金林集團綠色管理體系主要包含發展戰略管控、經營管控強化、人才隊伍建設和企業文化建設四大環節：

發展戰略管控

金林集團以主業核定為突破，明確戰略方向和重點。在集團層面，根據集團整體定位和海南國際旅游島建設提出的產業發展要求，對產業結構調整提出了明確的方向，確立了做大做強國有產權運營、農林產業和航空科技體育產業三大主業板塊的系統目標。主業核定后，以創新性的戰略管控模式有力地傳達了“整合資源、開發項目”的意志，引導各成員單位圍繞集團三大主業發展。通過主業核定，加速了企業的產業結構調整和資源整合，確保了戰略目標與發展的一致性、穩定性（圖3）。

強化經營管控

金林集團管控體系從13個方面，共計45個環節制定了管理流程，強化集團管控制度，為資源有效整合提供了保障。

科學合理優化架構，確立“扁平化”高效組織管理。金林集團直接或間接管理著近500家省屬企業，數量龐大、種類繁多、層級復雜，無論命令執行還是請示上報都推進緩慢、效率低下，內部溝通極為不暢。為推動集團各項業務高效率運轉，金林集團由精簡體系架構入手，明確了三級管控體系，不斷將具備條件的成員企業注入集團母公司，增加二級企業數量，推行扁平化管理，大大改善了過去緩慢低效的混亂局面。

圍繞核心板塊業務建設，明確“中心化”業務經營管理。在業務層面，金林集團緊緊圍繞發展“三大主業”板塊業務，組建戰略規劃中心、風險控制中心、資源配置中心、運營協調中心、財務管控中心、信息集成中心，為高層決策提供服務；各大中心的主任由集團公司領導成員直接擔任，可以對各中心授權范圍內的事項直接決策；各職能部室按照各自的功能定位和職責劃分，負責執行管理控制，為各中心單元提供支持服務。（圖4）

逐級分解責任目標，全面落實業績考核。為改變傳統國有企業人浮于事，慵、懶、散、貪的亂象，整個集團由上至下，全面實行目標責任制，逐級細化分解，責任層層落實到人，并由此建立責任人經營業績同激勵約束機制相結合的考核制度，業績上、薪酬上，業績下、薪酬下。企業負責人的經營業績，實行年度目標考核與任期內目標考核相結合、結果考核與過程評價相統一的全面考核制度。每年年初，集團總公司與下屬7家子公司簽署年度經營業績責任書，各家子公司再與其下屬公司分別簽署年度經營業績責任書。

金林集團根據各成員企業實際情況，對考核指標全面細化，一改往日以單一利潤指標為準的簡單分類，細分為基本指標與分類指標，構建科學合理的考核指標體系（圖5）。

構建全面預算、集中管控的財務智囊。金林集團子企業眾多，為集團的財務管理帶來了不小的挑戰。為此主要采取了三項措施：

（1）規范財務制度，統一財務流程。金林集團先后制訂并下發了《財務管理內控制度》《全面預算管理制度》等規章制度，并有效執行。下一步還將完善《財務風險管理辦法》《二級企業財務負責人業務考核辦法》等制度。

（2）全面預算集團財務，實時支持業務發展。金林集團成立專門的全面預算委員會（圖6），綜合考慮各業務部門發展需要，全面編制集團的財務預算；為確保預算順利完成，實現年度經營目標，定期或不定期地對集團系統企業的各項預算指標執行情況進行跟蹤了解，并定期進行分析、糾正成員企業預算執行中的偏差，有效提高預算執行的準確性。財務部督促成員企業定期編制月度經營分析報告，以此拓展財務分析層次，提升財務系統價值，及時提供可靠的財務信息及合理的建議，確保實現經營目標。同時，財務部門在全面預算委員會的支持下，協同其他業務部門的工作，保證在業務發生時同步取得財務信息，為經營管理層提供決策支持，構建業務驅動的財務管理模式。

（3）統籌管控集團資金。集團資金統籌管控堅持“收支兩條線”和“集團全面掌控”的原則，所有成員企業必須做到收支分離，集團總部將納入統籌管理體系的資金進行調劑和投資，以確保資金安全，降低資金成本，實現資金的統一管理、統籌使用、豐欠互補，有效解決集團各成員企業的資金周轉問題，保證正常的生產經營和集團的長遠可持續發展。

人才隊伍建設

金林集團堅持以人為本，重視和加強隊伍建設，鼓勵勇于擔當、創新實干、上下齊心的拼勁和韌勁，構建更具活力和更加開放的市場化用人機制：

全員競爭上崗。為充分發揮員工的積極性和創造性，實現人才與崗位的合理配置，金林集團根據業務發展需要提出各部門競崗的職位、職數需求，所有員工均可參與競聘，通過員工自薦、競崗演講、評議組評議、公司考察相結合的形式最終確定上崗人員（圖7）。

全員績效考核。金林集團建立了薪酬與員工能力、貢獻緊密結合的激勵約束機制，形成集團考評組織機構及考評體系，將績效考核結果與晉升、薪酬及表彰掛鉤，實施嚴考核、硬兌現，形成按能力、貢獻評價，按績效分配的激勵機制。全員年度考核主要針對員工的業績、能力以及工作態度三點進行考核（圖8）。

員工個人績效得分=∑單項指標績效得分×單項指標權重（表1）

根據員工素質模型分配項目人員。由于金林集團項目眾多，各項目均需一定人員形成項目組。為使員工在其職能工作和項目工作上都能發揮最高效率，金林集團搭建員工素質模型框架，確定素質能力標準。在建立素質能力標準后，對比員工的能力與項目工作所需，結合各層領導的全方位打分，得到員工與項目工作的匹配程度，最終確定相關項目的最優人員配置。

企業文化建設

金林集團用合理、具體的激勵與約束機制確保企業文化成為員工做人做事的基本原則；通過營造奮進、和諧的工作氛圍，塑造員工主人翁服務意識和精神。

金林集團以“激情、堅韌、協同、奉獻”為企業文化主線，以“有思路、有韌勁、有激情、有貢獻”“心有方向，肩能擔當，同心協力，共創未來”“打破常規去想，實實在在去干”的企業文化為精神，一改傳統國企一貫低效能、消極懈怠的作風，形成了獨特的“金林現象”。

建設綠色管理體系取得的主要成果

通過構建綠色管理體系，金林集團取得了以下明顯成效。

發展戰略合理，實現三大板塊項目齊頭并進

金林集團通過實施綠色管理體系，將企業優勢資源整合，策劃并推進了一批切合集團三大主業板塊的項目，實現了企業對項目進行專業化、職能化建設和管理經營，構建了集團與二級企業間管理、控制與運營的高效運行模式，同時為金林集團未來帶來穩定現金流，保障金林集團順利完成戰略轉型，實現快速發展。目前，眾多項目取得實質性進展：一是“海南熱帶森林博覽園”項目，通過將優勢資源注入項目公司進行整合，實現了1.2億元的貨幣資金流入；二是“金城·萬花坊”項目實現銷售200套，累計合同銷售額16 499萬元；三是“海南（國家級）水產物流交易中心”項目被列為海南省省、市兩級重點項目，即將竣工驗收；四是“航空、科技體育文化產業”項目吸引了國家體育總局航管中心、中航工業集團中航文化股份有限公司的參與，成功舉辦“環海南島飛行拉力賽”“飛向北京-飛向太空，全國青少年航空航天模型教育競賽總決賽”，選址建設通用“航空臨時起降點”；構筑了大量的品牌效應及無形資產。

全局管控，創造巨大經濟效益

金林集團未組建之前，金城公司和林業總公司2010年合并主營業務利潤2 386萬元。兩家企業歸并整合組建金林集團后，通過整合資源、明晰主業、重點突破，2011年組建當年即實現年度主營業務收入6 660萬元，主營業務利潤3 803萬元；2012年度在全球經濟下滑的大環境中實現主營業務收入20 686萬元；主營業務利潤7 885萬元；依快報口徑，2013年實現主營業務收入15 481萬元，主營業務利潤9 998萬元。

增進國企員工隊伍競爭力，開創國有企業新局面

人力資源方面，實行“全員競爭上崗、全員績效考核、末位淘汰”的用人新機制；通過深化人事管理制度改革，強化干部的監督管理，嚴格執行干部選拔任用程序，切實把好選人用人關，有效地提高了選人用人質量。通過推行“績效上、薪酬上，績效下、薪酬下”的選人用人機制，打破“論資排輩”“干好干壞一個樣”的舊觀念，充分調動了員工的工作積極性和主動性，促進了企業健康發展，員工收入年均增長率約25%，達到了員工與企業共贏的目的。

促進企業轉型升級

在集中配置優質資源打造現代服務業產業平臺、地方融資平臺的戰略方針指導下，金林集團通過歸并整合，優化資源配置，確立了“國有產權運營、農林產業和航空科技體育產業”三大主業板塊，明確建立地方投融資平臺的發展戰略，穩步搭建長中短結合、風險分散的產業結構，策劃并推動了眾多可持續發展的、符合海南“綠色崛起”的項目，為企業注入了強有力的發展后勁，增強了企業核心競爭力，完成了由單一國有資產托管及林業產銷的兩家企業向地方性綜合投融資平臺轉型的華麗蛻變。

2011—2012年，金林集團先后被海南省國資委授予“十一五成就獎”“項目建設先進單位”，被海南省十家銀行聯合授予“誠信企業”稱號，被海南省商務廳、總工會等六家單位聯合授予“最具社會責任感企業”稱號，被人民日報社海南分社等四家單位聯合授予第二屆國際旅游島“十大經濟領軍企業”稱號；2013年被中國中小企業協會授予“全國創新100強”稱號。2013年底，金林集團資產總額已超過百億元人民幣，已逐步發展成海南經濟建設的主力軍和抓手，成為實現海南科學發展、綠色崛起的主要經濟力量和投融資平臺。

（責任編輯：羅志榮）