國有石化存續企業人工成本過高的原因分析及對策

（大慶石化分公司財務處 黑龍江大慶163000）

一、國有石化企業改革的基本背景和現狀

1998年，為破除石油石化企業的行業壟斷，在國家對中石油集團公司、中石化集團公司實施重大改革重組后，1999年中石油集團公司隨即開展了內部改革，實施上市企業與存續企業分開分立大重組，其中將石化企業內部的三分之二的優良資產和三分之一的人員劃歸給上市企業，將三分之一的低效資產和三分之二的人員劃歸給存續企業。自分開分立后的十幾年以來，多數國有石化存續企業一直在解困扭虧中苦苦掙扎，普遍存在著：人員多，人工成本過高，企業負擔沉重；企業生產能力和服務能力過剩；上級主管部門對存續企業資金投入不足，原有的設備、設施陳舊落后；人員結構不合理，素質低，創效能力差等問題。

二、國有石化存續企業人工成本過高原因分析——以A企業為例

針對以上問題，通過對國有石化存續企業成本構成進行分析，筆者發現，人員多、人工成本過高是造成企業多年來虧損的重要原因之一。

以國有石化存續企業A為例，2013年末A企業人員總數為14374人，資產總額 59.11億元；2013年營業收入47.42億元，利潤總額-3.1億元，總成本50.52億元，其中人工成本15.21億元，占總成本的30.11%；外購材料15.75億元，占總成本的31.17%；15.21億元人工成本中，工資薪酬總額僅有8.15億元，占人工成本總額的53.56%，其他7項費用分別是社會保險費用2.53億元，占16.61%；補充保險費用6 733萬元，占4.43%；福利費用8 016萬元，占5.27%；教育經費1 781萬元，占1.17%；工會經費1 479萬元，占0.97%；住房費用10 005萬元，占6.57%；其他人工成本1.74億元，占11.4%。

從總成本構成中可以看出，外購材料和人工成本兩項所占比重較大。其中人工成本所占的比率則遠超出了企業的正常經營范圍。因此我們還需要進一步分析人工成本的構成和形成的歷史原因。

從歷史和現實的角度來看，國有石化存續企業人工成本過高的成因既有歷史沉淀，又有現實無奈，主要有以下幾點：

一是傳統的管理模式形成了沉重的人員歷史負擔。上世紀六、七十年代，國內相繼建設了一批石化企業，由于企業的地理位置遠離生產和生活服務區，自建廠初期到上世紀末，這些石化企業從生產到生活的各方面全部依賴于自給，形成了“大而全”和“小而全”的格局。以A企業為例，除生產廠外，又配套形成了工程技術服務、多種經營、生產服務和礦區服務等20多家生產和服務單位，除教育和公安系統于2004年底劃歸給地方政府管理外，其他單位全部保留在石化存續企業。

二是多年來石化存續企業始終承擔著為生產企業吸納和轉移富余勞動力及特殊群體安置的社會責任，是企業人員分流的“蓄水池”，長期承擔著地區穩定的重要責任。存續石化企業的人員構成主要為各生產廠一線分流下來的人員、工傷（病）職工、過去兩地調入職工、殘疾人、職工遺屬等。同時由于歷史因素，還承擔著有償解除勞動合同人員、職工退養家屬、征地農民、離退休人員、內部退養人員、失業青年等群體安置及管理工作，每年發生的管理費用支出，全部列入人工成本總額中。

三是員工結構不合理。國有石化存續企業建廠歷史比較早，多數都在四、五十年以上，員工隊伍趨于老化。另一方面，由于國有石化存續企業執行“只出不進”的政策，使各企業出現了不同程度“用工荒”，勞動力不足、工種不配套的問題逐步凸顯，企業不得不外聘員工以彌補人力不足，這導致了人工成本的進一步增加。

四是受經營機制限制，富余人員難以分流。上世紀末，國有石化上市企業與存續企業分開分立初期，存續企業開展了大規模的有償解除勞動合同和整體帶資分流人員工作，分流人員達到員工總數的四分之一，盡管人員總數分流不少，但是由于人員基數太大，富余人員仍是企業解決的難題。

三、對策

面對現實，國有石化存續企業只有尊重歷史，在國家及集團公司的政策指導下，通過建立有效的經營機制，才能妥善解決國有石化存續企業人工成本過高的問題。

一是以時間換空間，通過時間的延續，逐年退休人員，減少人員總量。同時，探索員工提前退養辦法，比照分開分立時的做法，對因病或因事不能從事正常工作的人員，可采取提前退養的辦法，分流部分人員。

二是將國有石化存續企業的生產一線崗位培育成對外輸送人才的基地。從全國的視角來看，中石油、中石化、中海油、神華、大唐等大型企業集團每年都投資新建大型的石化工程項目，急需大批的生產一線操作人員和專業技術人員，國有石化存續企業可選擇性的對外輸出，分流部分人員。

三是將國有石化存續企業培育成為生產一線補充人員的基地。充分發揮培訓中心的作用，從存續企業中選拔適合人員，進入培訓中心集中脫產學習一年或半年，經考試合格后，補充到生產一線，以補充上市企業人員退休及對外輸送人員而產生的缺員。

四是通過開發外部項目轉移人工成本。目前外部市場的開發還存在著巨大的潛力，從事外部市場開發的人員相對較少，外部項目部需要大量人員參與外部市場開發。因此國有石化存續企業應制訂相應的優惠政策，鼓勵內部員工積極參與外部市場開發。

五是調整經營業務，精簡組織結構。按照規模經濟、減少重復的原則對國有石化存續企業業務進行統一整合,減少機構編制，減少管理人員。同時，繼續堅持只出不進的原則，因員工調出而產生的缺員問題可以采取內部調劑或崗位合并、撤并的辦法解決。

六是建立內部崗位競爭機制，提高員工的素質。充分利用國有石化存續企業人員富余的特點，設置一定比例或數量的待崗人數 （如按在職人員的3%），通過績效考核，減少人為因素，競聘上崗，末位待崗培訓，將崗位相對的靜態管理轉變為動態管理。同時也可以采用“負激勵”的辦法，調動員工的積極性，在現實條件下，“負激勵”的作用遠遠大于“正激勵”的作用，將能夠有效地提高員工自身業務技能、責任心和綜合素質。