商業銀行機構管理戰略：概念、作用與理論

于 鳴

一、商業銀行機構管理：概念的提出

（一）機構的范疇與特征

本文所研究的“機構”特指銀行集團框架內，發揮特定職能的，由人、流程及其他各類要素相互作用所構成的，具有明確目標的組織單元。

（二）機構管理的內涵與特征

機構管理是一項內涵豐富的管理活動，一般是指為實現組織目標，通過科學的方法對以人為中心的機構內各要素進行合理配置的一種協調活動或管理行為。為了更準確地把握商業銀行機構管理的內涵，應把握三個突出的特征：首先，機構管理是項戰略性管理。機構是銀行發展的根基，是業務戰略實施的重要載體。機構管理是銀行整體經營戰略的重要組成部分，應當納入銀行發展戰略統籌規劃。其次，機構管理是項綜合性管理，機構管理的核心任務是綜合協調好機構中各種要素，做到機構與銀行整體戰略的匹配和一致。最后，機構管理的核心落腳點是人。機構管理要以人力資源為中心配置和管理好各類要素，最大限度地實現人盡其責、事宜人為、人事相宜。

二、商業銀行機構管理戰略：內涵與作用

（一）5P視角下的機構管理戰略

我們認為，商業銀行的機構管理戰略包含兩個層次的含義：一是機構管理戰略是銀行整體戰略在機構管理層面的實施和應用，銀行整體戰略思想體現在一系列較為明確和詳細的機構管理規劃、政策、指引和流程之中；二是它是機構管理戰略本身制定和形成的過程，包括對銀行整體機構發展進行前瞻性的目標設計（plan）、對機構運行體系進行差異化的定位（position）、制定機構配置層面的競爭性響應策略（plot）、提出機構管理的新視角（perspective）、把握和統籌機構管理的日常實踐范式（paradigm）五個要素，即著名戰略管理大師明茨伯格所總結的5P。下面，我們分別展開來解釋這五個要素。

當機構管理戰略作為計劃時，它表明機構管理者應該主動的（proactive）、有意識的（conscious）、深思熟慮的（deliberate）為銀行整體的機構發展設定目標，繪制戰略地圖。制定機構管理計劃，需要通盤考慮影響銀行機構發展的外部環境，審慎識別其中的機會和威脅。同時，還應該關注組織內部，按照價值性（valuable）、稀缺性（rare）、不可替代性（inimitable）、組織合宜性（organizing）等標準對組織內的機構資源進行全面系統的評估，為機構資源在總行各部室間、各業務條線間、總分行機構間、母子公司間合理及高效的流動提供指引。以工行為例，無論是全行的渠道建設總體規劃，還是利潤中心改革的總體設想，無不體現了機構管理戰略的計劃職責。

當機構管理戰略作為定位時，它的核心作用在于適時地確定一種組織機構體系。這種體系，既可以選擇和模仿行業中某種既定的、成熟的類型，也可以是在結合行業既有類型和自身業務發展情況的基礎上創新出的新類型。但不管怎樣，定位（positioning）的過程本身，就是在向同業競爭對手和外部利益相關者表明，組織已經獲得了某種獨特的機構“身份”和“標簽”。這種“身份”和“標簽”同時可以強化員工對于組織的歸屬感和認同感。例如，工行在研究設計未來的集團組織架構時，在充分借鑒國際先進銀行的機構體系特征、結合工行實際的基礎上，確定了總部管理下兩橫兩縱的“井字型”集團組織機構體系。這就是機構管理戰略行使定位職責的最直接體現。

當機構管理戰略作為戰略時，它的主要作用是為銀行制定機構方面的競爭性響應策略（competitive response tactics）提供決策指引。例如，當同業競爭對手實施了組織架構的變革，或是在網點轉型和布局、海外機構擴張等方面推出了新舉措時，機構管理者應就這些行動的重要性、影響范圍等方面展開評估，并就組織是否應該回應、如何回應給出可操作性的方案。

當機構管理戰略作為視角（或者稱為思維方式）時，它幫助商業銀行的決策者實現三種功能：（1）定期評估機構管理理念，看其是否與全行的戰略理念相一致；（2）積極學習國內外同業先進的機構管理思想和理念，引入、整合到全行的機構管理工作之中；（3）創造性提出一些新的機構管理思想和理念，創造性提出一些有關總部架構、分子公司管控或海外機構管理的新模式，占領同業機構管理思想和實踐的制高點。

當機構管理戰略作為一種范式時，它與“計劃”形成明顯的對應關系。如果說作為計劃的機構管理戰略代表了頂層設計，代表了深思熟慮、“蓄意”而為的決策行為，那么作為范式的機構管理戰略則代表了基層探索，代表了先行先試，自然而為的行動。在機構管理的日常實踐中，一些做法可能會形成某種自發的模式（emergent pattern），并進而慣例化和定式化。機構管理者應善于觀察和掌握這種自發形成的模式，評估和檢驗它是否與既定的機構管理戰略計劃相吻合，是否需要進行改變和調整。同時，機構管理者還應善于從這些自發形成的模式中總結和提煉出可以作為機構管理計劃的有益理念和內容。

（二）機構管理戰略的重要性

從5P角度對機構管理戰略的分析中我們可以看出，有目的、有組織地制定并實施機構管理戰略，對于商業銀行的整體發展具有重要意義：一是有利于為商業銀行整體集團框架內設計和培育各類機構提供標準，為機構資源在各業務條線、各層級機構、母子公司間合理及高效地流動提供指引；二是有利于為符合條件的組織賦予正式的機構身份和職能，便于各形態機構的順暢運行、各司其職；三是有利于機構管理者正確評估競爭對手行動的影響范圍，并就是否應該回應、哪個層面的機構應該進行回應、如何回應給出可操作性的方案；四是有利于創新機構管理理念和實踐，及時進行適應性調整；五是有利于將頂層設計和基層首創相結合，發掘出可以普遍適用的機構理念和實踐，在銀行內進行傳播、推廣，不斷完善機構管理模式。

三、商業銀行機構管理戰略：理論分析與決策啟示

西方主流的組織管理文獻中，較少有直接探討“機構”這一概念本身的理論，但是一些涉及組織、組織結構方面的理論可以為商業銀行制定機構管理戰略提供指導、借鑒和啟發。這里我們主要選取三個理論進行分析，三個理論按照假設前提、解釋對象和適用范圍的不同，可以分為基于經濟邏輯、能力邏輯和制度邏輯的理論。

（一）基于經濟邏輯的理論

交易成本理論（transaction cost theory）是基于經濟邏輯的組織理論的典型代表。該理論源于經濟學中關于理性決策和最優化的假設，主要應用于企業邊界和治理結構的選擇。

在銀行內部組織中，可以借鑒交易成本理論分析的機構管理決策是：針對某項產品、業務或職能，銀行應該選擇在某一個機構內部單獨完成還是應該成立不同的機構合作完成？交易成本理論認為，無論選擇哪種機構組織形式，都會由于不確定性、機會主義行為、交易頻次等因素而產生締約和履約的風險及不確定性，而為了管理這種風險和不確定性，必須付出相應的成本，這種成本就是交易成本。理性決策者必須尋求設計和管理不同的機構管理模式，以最小化交易成本。為降低交易成本，組織體系在縱向的機構層級設計上，應適度扁平化，把握好管控效率與信息傳遞成本之間的交替關系；在橫向的部門設置上，應適度整合與合理分工相結合，職責界定更加清晰化，降低內部協調成本，選擇最佳的管理幅度和切入點。

（二）基于能力邏輯的理論

基于能力邏輯的組織理論主要來源于管理學中的資源學派，典型代表是組織雙元性理論（organizational ambidexterity theory）。該理論認為組織的動態能力（dynamic capabilities）凝結和體現在對兩種不同形態業務的管理上：是更適合在現有成熟的業務上深耕細作和降低不確定性，還是更適合在新興業務上探索創新和駕馭不確定性。運用該理論可以指導的機構管理決策是：當出現新的業務增長（或者盈利）機會時，組織應該選擇什么樣的結構形式來抓住這些機會？

在商業銀行尋求新的利潤增長點、推行綜合化經營戰略的過程中，雙元性理論可以為其設計和成立事業部、業務線條利潤中心等決策提供直接的啟示。該理論認為業務增長機會可以按照戰略重要性（strategic importance）和資源共享性（operational leverage）進行分類和評估，并依據戰略重要性的高低和資源共享性的強弱（是否能利用組織現有的資源和能力）劃分出不同的組織形式。具體來說，如果某項業務機會的戰略重要性較高而資源共享性較弱，對該業務最好的組織形式就是設立獨立的事業單元（或者說事業部、利潤中心）；如果某項業務機會的戰略重要性較高且資源共享性也較高，那么可以在一個獨立的、運作較成熟業務的事業單元內單辟出一個模塊、業務組或是業務計劃來試驗和經營該項新業務。該模塊、業務組或計劃可以在經營、研發和營銷上擁有一定的自主權，但在管理權限和匯報路徑上沒有脫離于原有的事業單元。如果某項業務機會的戰略重要性較低但資源共享性較強，那么最好的組織形式就是進行內部化（由組織內部來運作該業務）；如果某項業務機會的戰略重要性較低且資源共享性也較弱，最好是對其進行分拆（剝離成集團框架下的獨立子公司）或是出售給市場。

雙元性理論對于搭建業務/地區二維的矩陣式機構也有一定的啟示。對于一些分行來說，可以結合自身業務的發展潛力，根據戰略重要性和資源共享性的評估，建立一些“擬矩陣式”的核算單體或分利潤中心，以增強業務線利潤中心與分支機構間的協同和互補。

（三）基于制度邏輯的理論

上述兩個理論強調管理者在組織形式中的決定作用和組織形式的差異性。與其相比，基于制度邏輯的制度理論直承社會學的學術傳統，更加關注組織環境在組織形式中的決定作用，并且認為組織形式具有某種趨同性。制度理論認為，大型組織內的各個機構及其相互關系形成了一個場域（organizational field），場內的機構都受一套復雜而強大的標準規范支配著。這種規范會影響單個機構的戰略行動和組織形式，也影響組織整體對這些機構的管理和重構。場內的機構要想生存并且更好地發展，就必須遵循和接受場內的規范，并以此獲得合法性。隨著時間的演化，同一場下的機構將在追求合法性的過程中，采用類似的行為特征和組織形式，也即趨同化。

商業銀行自身就是一個場，其內部機構間的趨同通過三種方式來實現。一是機構間的趨同是由規章制度和標準施加的壓力產生，例如在總行有關制度的要求下，分行必須設立某些部門，以保證和總行的一致性。二是機構間的趨同是由學習和模仿產生的。當一個機構觀察到其他機構采用了某種最佳實踐時，它會模仿、照搬這項實踐，或是對該實踐進行改進和創新。這樣做既是因為該機構希望獲得成功，也是因為希望讓其他機構認為自己正處于最佳實踐之中，以此鞏固和強化合法性。三是機構間的趨同也有可能是通過專家之間的職業規范和職業認同產生。一些專家由于受到共同的職業訓練，掌握了一套共有的語言體系、認知模式和思維習慣，他們會將這些共性的特征植入決策中，由此產生了機構形式上的趨同性。