鵬華基金：構建“失控”的IT系統

鐘嘯靈

凱文·凱利（Kevin Kelly）是馬化騰最推崇的一位硅谷大咖，他所著《失控》一書影響了很多人，鵬華基金管理有限公司信息技術部總經理朱瑜就是擁躉者之一。

雖然此書是在近幾年才引入中文版，風靡國內科技界，但朱瑜早在十多年前就已熟讀此書，并將書中的理論應用于他的工作實踐中。

舉例來說，大多數IT同行普遍認為，一定時間內應該凍結客戶需求不做變更響應，但朱瑜提出要擁抱需求積極響應變更；在談及IT規劃時，他表示不做太多規劃，讓系統處于一定自然成長的失控狀態，打造一種平衡的內部IT生態系統。

《失控》是凱文·凱利對當時科技、社會和經濟最前沿的一次漫游，以及借此所窺得的未來圖景。書中提到并且今天正在興起或大熱的概念包括：大眾智慧、云計算、物聯網、虛擬現實、敏捷開發、協作、雙贏、共生、共同進化、網絡社區、網絡經濟等。可以被稱之為一本“預言式”的書。

“這本書完全打開了另外一個世界，包括我談到的敏捷開發、生態系統等很多概念都來自于作者，它幫助我建立了一種全新的思維模式。”朱瑜表示。

對他影響至深的另一本著作來自王陽明的《傳習錄》，受書中“知行合一”思想的影響，他逐漸形成一種高效、務實、重視實踐的工作方式。

鵬華基金也逐漸成為一家以信息技術為主要驅動力的基金公司，處于基金行業綜合實力十大公司之列，截至2014年一季度，公司管理資產總規模達到1443.42億元。在京東今年推出的首批 “小金庫”上線兩款貨幣基金產品中，鵬華基金的“增值寶”貨幣基金即是其一。

構建IT生態系統

2008年朱瑜到鵬華基金上任時，公司內部對技術處于看似重視又不重視的模糊狀態。投資交易系統本身依賴IT，因而鵬華基金內部很依賴核心系統，但日常業務和管理上還沒有應用更多的技術支持，員工的日常工作更多是通過紙質的方式流轉。當時的情況與現在管理層、業務部門開會溝通時，每人言必談數據的情況截然不同。

面對當時的狀態，朱瑜對《失控》一書的思想進行了實踐轉化——不需要做太多的IT規劃，主要是確定系統整體架構、團隊工作模式等，余下的讓系統處于自我修正，以部分放任的狀態，打造一種平衡的內部IT的生態系統。

受《失控》關于生態系統的理論影響，朱瑜認為，一家企業內部的IT系統類似一個生態系統，生態系統的基礎往往不是大型生物，而是一些微生物，微生物通過進化逐漸演變為更復雜的生物。這里的微生物指的是通過技術可滿足用戶基本需求。

為此，朱瑜采取的第一個策略是，激活業務人員的需求。“企業的IT發展一定取決于業務需求，而不是IT投資多，業務就必然發展”。在具體的做法上，他選擇了兩個業務部門，試點推行一些節省人力、改善效率的系統，業務部門很快感受到了技術的好處，帶動各個部門逐漸形成提出各種需求的習慣。

他采取的第二個策略是，為新生態系統建立適合微生物生長的土壤，即建立一個包含流程平臺和數據平臺的底層平臺。按照業界的傳統思維和做法是，應用先行，后做平臺。朱瑜則“背道而馳”，他認為，打造一個友好、統一的平臺，后期可以省時省力，這種做法也源自《失控》一書所提倡的敏捷開發。平臺僅半年時間即實現全部部署，鵬華基金據此建成包括流程平臺和開發平臺在內的大平臺，真正支持后續的敏捷開發和快速迭代。

在建立統一平臺后，朱瑜做了一個現在看來非常正確的決定：基于平臺建立新的外包開發機制。就普遍情況來看，企業在建設一個IT項目時，一般采取外購或項目型外包的方式進行。由于有了強健統一的平臺支持，鵬華基金要求外包的IT團隊駐場公司，并且基于平臺的標準進行開發，因此可以很好地控制公司IT項目開發的質量、應用的統一性和延續性，也便于對整體的應用進行管控。

IT團隊也得以完成一個很好的轉型。原來企業在采用項目型開發的外包服務時，乙方人員一進場，甲方人員就變成了“包工頭”，主要工作是每天監督乙方的工作進度，可是項目一旦開發完成，乙方人員離場，甲方還是不知道內部的設計細節。鵬華基金自從采用基于統一平臺的開發機制，便對自身的甲方人員提出更高的要求，甲方需要具備更高的技術技能、包括把控需求、設計主要的技術路徑，從長遠來看更有利于IT團隊能力和價值的塑造。

另一方面，朱瑜摒棄傳統的、相對保守的技術思維，“天下武功唯快不破，IT應該是不斷試錯的過程”。這種思維與傳統的IT思維完全背道而馳，傳統的IT思維厭惡風險，害怕出錯，為此前期需求調研時間很長，應用推出的周期冗長，業務部門等待時間過長，客戶滿意度較低。

而《失控》倡導在一個生態系統的構建中，每個單元都要切割得足夠小，并且相互獨立，可達到共同進化目標。朱瑜的破解方式是，將每個應用切分到足夠小，降低每個應用錯誤的風險，快速迭代推出應用，首先滿足客戶的關鍵需求。“我們對一個IT項目的定義是，除去核心系統，一個在3個月以內的項目才叫項目，超出3個月的項目不叫項目，而是項目群。 ”

這種思維在實踐中俯拾即是，比如，在構建這個生態系統的過程中，朱瑜看到，一個企業的IT生態系統，除了有微生物（即各種應用）外，另外一個特征是如何讓它們之間會構成非常復雜的交互，因為有了聯系才能激活產生更復雜的東西，而這種聯系用IT的語言表述就是流程。一般而言，很多企業會設計很多長流程，有的企業的流程環節可以多達驚人的30多個節點。

受《失控》倡導的小單元、協作、共生、共同進化的影響。朱瑜采取了一種新做法，將一個流程的設計控制在4到5個環節內，并且將流程之間的關系設計為可以相互調用，即一個流程可觸發另一個流程，各種短流程形成一種網狀調用關系，“在產業變化很快的情況下，經常需要變化流程的調用關系，短流程可以比較靈活地完成這種調用。”

管理客戶需求

讓流程彼此產生聯系后，朱瑜為一個閉環的生態系統構建最后關鍵的一環，也就是有效管理客戶的需求。

客戶的需求實現程度往往直接關系到項目效果。如果你問一位CIO，可否量化一個項目的效果，他們多半會表示很難被量化，事實上這已成為很多企業在進行IT投資時的一項顧慮，也是IT部門被詬病的主要原因。為此，IT部門需要在前期有效的管理客戶需求管理，便顯得尤為重要。

朱瑜通過多年的技術實踐，提出了不同于傳統技術思維的觀點，“世界上任何東西都可以量化，一開始的評估不是那么準確，隨著后續改善，量化方法會越來越準確”。他將量化的管理模式應用到IT項目中。除了戰略型系統，朱瑜將公司內部的改善型系統、數據支持型等兩類系統，從使用角度進行量化，包括需求管理、IT實現程度、業務期望值的角度，考量IT是否已經滿足業務的期望。

以需求管理為例，他和IT團隊在開始建立IT系統時，便在系統中設置一個默認規則，那便是建立客戶的使用日志。通過使用日志，管理層、業務層的每一個使用者都可以了解公司整體系統的使用情況：哪些系統使用的頻率更高，哪些功能用的多，哪些功能用的少等。

通過這一設置，公司內部形成了一種新觀念：一個系統用得好不好，首先源于業務部門的需求提得好不好，業務部門應該對這些需求負責。如果業務部門提出一項需求，但實際上并不使用這些功能，說明當初的需求提得不好。

為了幫助業務部門更好地提出需求，朱瑜一方面建立了良好的溝通模式，每個月IT團隊會和各業務部門定期溝通，了解業務變化、需求變更。另一方面建立管理一個項目的完整生命周期管理模型，覆蓋初始化階段、規劃階段、執行階段、關閉階段、檢查階段。

“很多IT人員工作的習慣是，拿到需求后，馬上就投入需求實現的工作中，沒有人追問需求提得是否合理。”朱瑜表示。為此，他在管理模型中建立初始化階段，即IT部門接到一項需求后，不馬上執行，而是先對需求進行初始化，探究需求背后的動機，了解業務部門的真實想法、管理者的想法、技術人員的想法，各方達成一致，確定需求的內容是否合理后，才會開始進入規劃和執行階段。

對于很多IT團隊而言，平時最頭疼的并非項目型需求，而是來自用戶平時的零散需求，這些并非來自一個項目，而往往來自對現有某一項功能的改進，或者臨時需要對一部分數據進行處理等。面對這些零散需求，一般企業的IT部門會采取拖延戰術，盡可能不做響應。因為在傳統的IT部門思維里，在一個系統的漫長開發和使用階段，在一定時間內要凍結變更和新增的需求，不做任何變更，這是一種習慣做法。這種做法與成本關系不大，僅僅是企業級IT資源提供的慣性模式。

而朱瑜在內部提出不拒絕變更，要擁抱變更，“一個好的系統是設計出來的，一個好的系統也是用出來的”。在他看來，一個系統在用戶的使用中，必然因為用戶的習慣和業務變化，產生各種需求，而IT部門通過小修小補的多次改變，才能逐漸讓系統變得友好易用。反之，如果一個系統不做任何變更，用戶逐漸便不愿意使用，系統也就荒廢了。

在實踐中，他一方面積極管理用戶的需求，另一方面有必要時對系統進行重構。比如，公司的很多系統經常需要調用產品信息，他便將產品信息從其他系統中剝離出來，建立了一個獨立的產品信息系統，以方便其他系統對產品信息的調用。“我最驕傲的事情是，做出的系統在10年20年以后，大家還在用”。這并非空想，他在乙方任職期間參與開發的一套核心系統，目前還在甲方公司運轉，至今已有15年。

隨著來自業務的需求越來越多，鵬華基金引進流行于制造業的看板管理，現在看板被設置在IT部門中，那些重要的需求會被寫在看板上。接下來他會將這個看板逐漸挪到IT系統中，每個IT人員都可以看到哪些需求正在排隊，哪些需求正在解決中，以及哪些需求已經解決完畢。通過這一設置，每個人可以看到流過IT解決管道的流量，“他們不要為了追求數量而犧牲質量”。

現在朱瑜開始關注核心系統的開發，并加緊規劃移動平臺、大數據平臺，基于這些新平臺，他在思考一些可以幫助業務創新的問題。比如，如何通過大數據幫助投資人員做好投資研究。在這個過程中，他希望IT團隊都具有投資研究知識和新技術的應用能力，“以后的項目做成什么樣，我希望這是團隊的想法，而不是我一個人的想法，這也是失控的一種體現。 ”

朱瑜多次談到《失控》的各種觀點，不過即便如此，他仍然認為并非人人都適合這種模式，“我自己經常捫心自問，換一個公司，你是否還能做出這樣的事情？”。他也經常會自比世界級的基金公司，而常常覺得差距還很大，某種程度上，他以一種類似喬布斯的Stay hungry. Stay foolish的狀態，不斷地尋找前進的動力。