論學(xué)校管理中激勵(lì)的藝術(shù)

學(xué)校管理者應(yīng)當(dāng)通過激勵(lì)，最大程度地激發(fā)學(xué)校組織成員的內(nèi)部動(dòng)機(jī)，發(fā)揮其最大效能。激勵(lì)過程中講求藝術(shù)性，學(xué)校管理者應(yīng)當(dāng)將激勵(lì)措施與具體管理活動(dòng)相結(jié)合，重視學(xué)校激勵(lì)的實(shí)踐性和靈活性特點(diǎn)。在激勵(lì)藝術(shù)的醞釀過程中，需要研究外部環(huán)境、考慮發(fā)展階段和了解個(gè)體差異；激勵(lì)中要注意時(shí)機(jī)、頻率和程度的把握，注意公開與私下相結(jié)合、精神與物質(zhì)相結(jié)合、外激和內(nèi)激相結(jié)合，還可以運(yùn)用情感激勵(lì)方式。對學(xué)校“知識型員工”的激勵(lì)方式主要有：揚(yáng)棄激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、參與激勵(lì)和環(huán)境激勵(lì)等方式。

學(xué)校管理 激勵(lì) 藝術(shù)

對于學(xué)校管理者而言，應(yīng)當(dāng)通過激勵(lì)，最大程度地激發(fā)學(xué)校組織成員的內(nèi)部動(dòng)機(jī)，發(fā)揮其最大效能，從而使團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)得到最高效的實(shí)現(xiàn)。學(xué)校管理者需要根據(jù)不同的人，因人因事因時(shí)而異，采取靈活的管理和激勵(lì)措施來實(shí)現(xiàn)激勵(lì)組織成員的目的，即藝術(shù)地激勵(lì)。

一、激勵(lì)藝術(shù)概述

1.激勵(lì)藝術(shù)的醞釀

在學(xué)校管理中，藝術(shù)地進(jìn)行激勵(lì)的前提是管理者對管理環(huán)境有著充分的了解，并盡力創(chuàng)設(shè)“天時(shí)地利人和”的環(huán)境。這就需要從以下三方面著手：

（1）研究外部環(huán)境

有學(xué)者提出，學(xué)校作為“公共服務(wù)組織，只有不斷地與其環(huán)境進(jìn)行能量、信息交換，把投入轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)出，才能生存發(fā)展，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)”[1]。與學(xué)校相關(guān)的外部環(huán)境主要是政府、社區(qū)、家庭。因此，學(xué)校管理者首先要研究學(xué)校生存和發(fā)展的政策環(huán)境、法律保障、行政支持和社會(huì)政治條件。其次，要研究社區(qū)文化，了解學(xué)校賴以生存的區(qū)域環(huán)境。最后，還要了解家長的職業(yè)、文化程度和家庭關(guān)系等家庭生態(tài)因素。

（2）考慮發(fā)展階段

學(xué)校發(fā)展的不同階段，教師的心態(tài)也不盡相同，因此，運(yùn)用的激勵(lì)策略也不同。在學(xué)校初創(chuàng)階段，出臺的激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)以短期激勵(lì)為主，中長期激勵(lì)為輔。進(jìn)入發(fā)展階段之后，教師隊(duì)伍、工作環(huán)境以及教育教學(xué)工作都相對穩(wěn)定的時(shí)期，激勵(lì)計(jì)劃就應(yīng)該以穩(wěn)定為主，并著眼學(xué)校工作的未來發(fā)展。到了成熟階段，教師隊(duì)伍出現(xiàn)了新老教師交替的情況，這時(shí)出臺的激勵(lì)計(jì)劃就應(yīng)當(dāng)從大局出發(fā)，兼顧各方，比如實(shí)行績效獎(jiǎng)勵(lì)等。

（3）了解個(gè)體差異

只有準(zhǔn)確了解組織成員的即時(shí)需求，才能制定出有效的激勵(lì)措施。組織成員不同的性別、年齡、文化背景、個(gè)性特征和工作性質(zhì)決定了對其激勵(lì)因素的差異。因此領(lǐng)導(dǎo)要分析每個(gè)個(gè)體的激勵(lì)因素偏好，采用不同的激勵(lì)方法，所謂“知人善任”，不能千篇一律、千人一方。即使對于相同的群體或個(gè)人也應(yīng)該在不同的情況下采用不同的激勵(lì)方法。

2.激勵(lì)藝術(shù)的要素

（1）激勵(lì)時(shí)機(jī)

學(xué)校管理者要對激勵(lì)的進(jìn)度和環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的分析和評估，從而選擇激勵(lì)的良機(jī)。把握好激勵(lì)的時(shí)機(jī)要掌握好激勵(lì)的及時(shí)性和恰當(dāng)性，做到對組織成員的及時(shí)激勵(lì)、恰當(dāng)激勵(lì)，越及時(shí)恰當(dāng)，效果越好。根據(jù)時(shí)機(jī)不同，一般可分為預(yù)先激勵(lì)、同步激勵(lì)和滯后激勵(lì)三種。預(yù)先激勵(lì)是指在被管理者從事某項(xiàng)任務(wù)之前給予激勵(lì)，比如召開動(dòng)員會(huì)，出臺某種獎(jiǎng)勵(lì)制度的文件等。這種激勵(lì)可以起到一種導(dǎo)向作用，給組織員工以牽引動(dòng)力。同步激勵(lì)是指在被管理者出現(xiàn)相應(yīng)的正向行為時(shí)立即給予某種形式的激勵(lì)，比如鼓掌、獻(xiàn)花、贊美等等。這種激勵(lì)的特點(diǎn)是效果明顯、立竿見影，易使學(xué)校群體形成一種生動(dòng)活潑的局面。滯后激勵(lì)則是指在被管理者的相應(yīng)正向行為出現(xiàn)之后的很長一段時(shí)間才給與某種形式的激勵(lì)，比如學(xué)校對于某些重大科研成果的獎(jiǎng)勵(lì)，是為了保證激勵(lì)的正確無誤。這種激勵(lì)可以用以挖掘潛力、鑒別比較、樹立典型。

（2）激勵(lì)頻率

激勵(lì)本身具有持續(xù)性特點(diǎn)，因?yàn)榧?lì)對象心理活動(dòng)是復(fù)雜的，個(gè)人的需要也是不斷變動(dòng)的，這就要求對組織成員的激勵(lì)應(yīng)是一個(gè)內(nèi)外因素產(chǎn)生綜合作用的復(fù)雜過程，因此激勵(lì)并不是一蹴而就的，需要進(jìn)行階段性的或周期性的激勵(lì)才能發(fā)揮效用。根據(jù)強(qiáng)化理論，激勵(lì)的頻率可以分為連續(xù)激勵(lì)和間斷激勵(lì)兩種。連續(xù)激勵(lì)是指激勵(lì)出現(xiàn)的時(shí)距是固定的，這種激勵(lì)使得組織成員過早地獲得滿足，一旦強(qiáng)化物消失，行為傾向便會(huì)迅速衰減。因此，連續(xù)激勵(lì)適用于組織成員新出現(xiàn)的、不穩(wěn)定的、低頻率出現(xiàn)的行為。間斷激勵(lì)是指激勵(lì)出現(xiàn)的時(shí)距是不可預(yù)測的，不會(huì)使組織成員過早獲得滿足，而是使個(gè)體在強(qiáng)化的間斷過程中更加不愿意放棄行動(dòng)。因此，間斷激勵(lì)適用于組織成員穩(wěn)定的、高頻率出現(xiàn)的行為。

（3）激勵(lì)程度

激勵(lì)程度是指激勵(lì)在量上的大小。無論何種程度的激勵(lì)都應(yīng)該能達(dá)到影響被激勵(lì)者個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，即激勵(lì)程度的適切性。根據(jù)美國心理學(xué)家弗魯姆提出的期望理論，通常要達(dá)到使工作的分配出現(xiàn)希望的激勵(lì)效果，應(yīng)使工作的能力要求高于執(zhí)行者的實(shí)際能力，即執(zhí)行者的實(shí)際能力略低于工作的要求[2]。否則便會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)的不足或過量激勵(lì)，激勵(lì)超負(fù)荷會(huì)導(dǎo)致組織員工發(fā)生行為的逆轉(zhuǎn)，而激勵(lì)不足又會(huì)導(dǎo)致其消極行為的產(chǎn)生，這些均為無效激勵(lì)甚至是反效果的激勵(lì)。根據(jù)激勵(lì)的程度不同，可分為固定比率程度激勵(lì)和可變比率程度激勵(lì)。固定比率程度激勵(lì)即當(dāng)組織成員的行為達(dá)到目標(biāo)時(shí)即給予同等程度的激勵(lì)；可變比率程度激勵(lì)即對正確行為的激勵(lì)是不定量的。在不同的時(shí)機(jī)，不同的程度激勵(lì)會(huì)帶來不同的效果。固定比率程度激勵(lì)是為了追求對群體的公平性，而可變比率程度激勵(lì)是根據(jù)個(gè)人績效的大小來決定激勵(lì)的程度，此種激勵(lì)可以創(chuàng)造一種競爭的環(huán)境。

二、激勵(lì)的藝術(shù)性操作

1.公開與私下相結(jié)合

有些激勵(lì)是要公開進(jìn)行，而另一些激勵(lì)卻要私下配合，無論是公開還是私下都要以正當(dāng)、合理為宜。凡是大家看法和想法一致，不易引起眾人反感的，可公開激勵(lì)，這樣可以獲得良好的反應(yīng)，擴(kuò)大影響。如果屬于見仁見智、大家所持觀點(diǎn)有分歧，而又需要激勵(lì)的，則要暗中進(jìn)行，可以減少誤解和不滿。在面對具體的事項(xiàng)和個(gè)人時(shí)，要靈活運(yùn)用公開激勵(lì)和私下激勵(lì)兩種方式。

2.精神與物質(zhì)相結(jié)合

美國心理學(xué)家赫茲伯格曾經(jīng)提出“保健-激勵(lì)理論”，又稱雙因素理論。保健因素是與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，比如工作的條件和環(huán)境；而激勵(lì)因素則是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，例如成就、被認(rèn)可、晉升等等。[3]保健因素多為物質(zhì)因素，而激勵(lì)因素多為精神因素。要調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。但更重要的是要利用激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因?yàn)橹挥屑?lì)因素才會(huì)增加員工的工作滿意度。也就是說，精神激勵(lì)要與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合。在必要的物質(zhì)性需求得到相對滿足時(shí)，精神激勵(lì)是調(diào)動(dòng)人的積極性的主要方面。然而，精神激勵(lì)必須以一定的物質(zhì)支持為基礎(chǔ)，否則精神激勵(lì)便毫無效果可言。

3.外激和內(nèi)激相結(jié)合

道格拉斯·麥克里戈從被管理者主體與外界關(guān)系的角度出發(fā)，將激勵(lì)分為外附激勵(lì)和內(nèi)滋激勵(lì)兩類。前者掌握在管理者手中，由管理者運(yùn)用，作用于管理對象。后者是屬于管理對象發(fā)自內(nèi)心的一種激勵(lì)力量。[4]在學(xué)校管理實(shí)踐中，外附激勵(lì)分為正向和負(fù)向兩種。常用的正向外附激勵(lì)有：表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、改善工作學(xué)習(xí)環(huán)境、選拔。常用的負(fù)向外附激勵(lì)包括制度約束、經(jīng)濟(jì)處罰和輿論壓力等等。而內(nèi)滋激勵(lì)則有：認(rèn)同感、歸屬感。

外附激勵(lì)需要通過內(nèi)滋激勵(lì)才能發(fā)揮效用。比如，通過使任務(wù)變得有趣而進(jìn)行激勵(lì)，具體的方式包括：工作豐富化，授權(quán)。授權(quán)就是給予下屬于其承擔(dān)責(zé)任相適應(yīng)的權(quán)力。如果只是委任但不授權(quán)，或者是權(quán)責(zé)不統(tǒng)一，就會(huì)產(chǎn)生反作用，甚至產(chǎn)生消極怠工的現(xiàn)象。

4.情感激勵(lì)方法

情感激勵(lì)是指學(xué)校管理者與成員之間以情感聯(lián)系為手段的一種激勵(lì)方式。管理者與被管理者之間是人際交往關(guān)系，古人說，“士為知己者死”，管理者與被管理者之間的關(guān)系能達(dá)到融通的狀態(tài)其本身就是一種激勵(lì)，所以應(yīng)當(dāng)在學(xué)校管理者與被管理者之間編織一條情感紐帶，使被管理者感受到一種溫暖，這樣就會(huì)提高他們的積極性。怎樣才能達(dá)到融通的境界呢？管理者必須時(shí)時(shí)處處尊重人、關(guān)心人、理解人。最主要的情感激勵(lì)的方法有：表達(dá)感謝、認(rèn)可價(jià)值、提供鼓勵(lì)、緩解困境等。

三、對學(xué)校“知識型員工”的主要激勵(lì)方式

美國管理大師彼得·德魯克最早提出“知識型員工”一詞，他認(rèn)為，知識型員工是指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、拓展和應(yīng)用知識的活動(dòng)，為組織帶來知識資本增值并以此為職業(yè)的人員。教育工作者屬于典型的知識型員工。

1.作為“知識型員工”的教師的職業(yè)特點(diǎn)

（1）復(fù)雜性

首先，工作對象具有復(fù)雜性。教育勞動(dòng)的對象都是具有自主意識、復(fù)雜思維方式和獨(dú)特個(gè)性的學(xué)生。其次，工作內(nèi)容具有復(fù)雜性。教師的勞動(dòng)不只是“單一”傳授知識，而是要從培養(yǎng)人的目的出發(fā)，全面貫徹黨和國家的教育方針和政策，使每個(gè)學(xué)生的身心都能得到全面和諧發(fā)展。教師不僅要掌握學(xué)科教學(xué)的知識，以一種恰當(dāng)?shù)姆绞絺魇诮o學(xué)生，還要了解學(xué)生的特點(diǎn)以及發(fā)展規(guī)律，了解不斷發(fā)展的社會(huì)對人的要求，并把它貫徹到自己的教學(xué)中去。最后，工作過程具有復(fù)雜性。教育勞動(dòng)的對象不是客體的物，而是學(xué)生主體，教師要靈活運(yùn)用各種教育教學(xué)方法使學(xué)生參與到教學(xué)活動(dòng)中來，才能達(dá)到很好的教育教學(xué)效果。

（2）創(chuàng)造性

教師從事的并不是簡單重復(fù)性的工作，而是要在多變的、不確定的系統(tǒng)中發(fā)揮自己的才干和靈感。可以說，教師的每一節(jié)課都是一次創(chuàng)造性的勞動(dòng)和藝術(shù)性加工的過程。在教育教學(xué)活動(dòng)中，教師都要針對教育對象的特征和變化情況，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，創(chuàng)造性地分析和組織教學(xué)內(nèi)容，運(yùn)用多樣化教學(xué)手段，因材施教。

（3）自主性

教師群體是一個(gè)富有活力的群體，他們的工作特點(diǎn)是不受時(shí)空限制的，也沒有確定的流程和步驟，因此，他們更傾向于擁有一個(gè)自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于人，而且更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。

（4）成就動(dòng)機(jī)強(qiáng)

以上幾項(xiàng)特點(diǎn)造就了教師成就動(dòng)機(jī)強(qiáng)的特點(diǎn)，他們的工作動(dòng)機(jī)并非完全追求物質(zhì)，在收入水平達(dá)到一定程度以后，他們更加追求一個(gè)公平、自由的競爭環(huán)境以及自我實(shí)現(xiàn)的達(dá)成。

2.學(xué)校管理中主要的激勵(lì)方式

學(xué)校管理的對象都具有很高的文化素質(zhì)，他們都具有很強(qiáng)的事業(yè)心、自尊心、榮譽(yù)感，只要引導(dǎo)、疏通得當(dāng)，他們便會(huì)很敏感地趨向管理者所指向的目標(biāo)。但教師自我發(fā)展的欲望決非僅僅滿足于對現(xiàn)有職務(wù)或現(xiàn)有工作的勝任，其目標(biāo)是為未來職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)、創(chuàng)造條件。

首先，揚(yáng)棄激勵(lì)：對教師的工作成績進(jìn)行肯定，主要以正面表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、鼓勵(lì)、授予榮譽(yù)為主，表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)與批評要根據(jù)實(shí)際情況交叉進(jìn)行。同時(shí)要注意場合，批評時(shí)一般要單獨(dú)進(jìn)行，而表揚(yáng)可在公開場合進(jìn)行。表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)要實(shí)事求是、真心實(shí)意。批評幫助時(shí)要用交換意見的座談方式，誠心誠意，切勿唱高調(diào)。

其次，目標(biāo)激勵(lì)：它是一種通過激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力而產(chǎn)生自我工作熱情的管理手段。教師普遍具有較扎實(shí)的理論基礎(chǔ)和豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，并有一定的研究和創(chuàng)造力，需要實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值。作為管理者要善于根據(jù)教師的個(gè)人奮斗目標(biāo)和個(gè)人素質(zhì)，達(dá)到吸收他參與組織活動(dòng)的目標(biāo)。

再次，參與激勵(lì)：參與意識是伴隨著人類生活水平的提高而不斷增強(qiáng)的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值需求的表現(xiàn)。對于知識程度較高且有相當(dāng)經(jīng)驗(yàn)的教師，要以授權(quán)的方式讓他們參與到?jīng)Q策管理中來。

最后，環(huán)境激勵(lì)：對教師的環(huán)境激勵(lì)包括適當(dāng)?shù)母偁帯?nèi)部溝通、日常獎(jiǎng)勵(lì)、人際關(guān)系的協(xié)調(diào)、知識交流等。

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參考文獻(xiàn)

[1] 陳振明.公共管理學(xué)——一種不同于傳統(tǒng)行政學(xué)的研究途徑（第二版）.北京：中國人民大學(xué)出版社，2003.

[2][3] 周三多主編.管理學(xué).北京：高等教育出版社，2000.

[4] 林加全.激勵(lì)藝術(shù)在高教管理中的運(yùn)用.廣西師范大學(xué)學(xué)報(bào)，1998（1）.

[作者：水遠(yuǎn)璇（1982-），女，江蘇南京人，南京曉莊學(xué)院黨委辦公室、校長辦公室助理研究員，碩士。]

【責(zé)任編輯 陳國慶】