淺析國有企業人才開發和培養

袁宏偉

摘 要：國有企業是我國經濟發展的中流砥柱，在我國經濟和社會發展中發揮著重要的作用。企業的發展靠人才，國企人才的開發和培養關系到國企的興衰成敗，本文從國企自身特點出發，尋找阻礙國企人才開發和培養的原因，并提出一些建議，以期望可以對我國國企人才開發和培養的實踐起到積極推動作用。

關鍵詞：國企 人才 開發和培養

一、國企人才概念的界定

《國家中長期人才發展規劃綱要（2010-2020）》明確指出 ：“人才是指具有一定的專業知識或專門技能，進行創造性勞動并對社會做出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者。人才是我國經濟社會發展的第一資源。”根據此定義，可以給出國企人才的定義，國企人才是指具有一定專業知識或專門技能，在具體崗位工作中做出創造性的勞動成果的勞動者。國企是國家的財產，企業的發展就是對國家和社會的貢獻，而具體崗位中的人，只要在其所從事的具體業務中做出具有創造性成果的，都應該屬于稱為國企人才。

二、人才開發和培養理論依據

（一）人的主體性理論

人才是人才資本的所有者，人才有責任和權利對其實行開發。就個體而言，自主開發是使自身的生命狀態提升到一種主動駕馭自身命運的積極狀態，是人具有支配自己的權力和承擔責任的重要表現，是人作為社會活動主體的本質屬性之所在。人才資源開發對象作為主體存在著個體的差異性。人才資源的個體差異性表現為性別、年齡、文化程度、資歷、專業、技能、價值觀、興趣、性格等。這種差異性規定了有效的人才開發，必須堅持個性化原則，關注個體差異，而人才自主開發正是實施個性化人才開發的重要途徑。①

（二）事物發展的原理

唯物辯證法認為，事物的發展和變化是內因和外因相互作用的結果。內因是事物變化發展的根據，外因是事物變化發展的條件，外因通過內因起作用。在人才開發中，應堅持組織開發和自主開發相結合，為人才的開發創造良好的環境，充分發揮人才自我開發的自主性，使內外因互動起到最大效果。

（三）以人為本的理念

以人為本的目的就是使人得到全面的發展，在發展的過程中充分重視人的主體利益，最終發展的成果惠及人。我們堅持以人為本的人才開發方針，就是在人才開發中要以滿足人的需求、人才利益、人才權利為出發點和落腳點。為了更有效的達到發展人才的目的，就必須做到人次自主開發和組織開發相結合。

三、 國企人才開發和培養特點

與外企相比，國企對于人才的開發和培養關注點顯現出很大的差異，國企在人才培養方面更加注重的是人際關系的協調，更加強調全體和諧等方面，主要體現在以下幾點：

（一）注重和諧的人際關系。國企的性質就決定了國企在發揮其經濟職能的同時，更重要的是社會職能，國企是國家政策的執行者，國家處于不斷發展的階段，需要以穩定的局勢為前提，從而在制度文化層面也就形成了國企以穩定為前提的局面，無論企業在制定公司章程還是處理企業發展中面臨的問題時，都會以穩定為前提，所以在人才培養中就形成了注重人際關系和諧共處的文化氛圍。

（二）更加強調共性發展。國企除了具有經濟職能外，更重要的是發揮社會職能，所以就決定了國企在發展的定位中就不能“唯利是圖”，要綜合考慮全局。國企的領導者也都是國家干部，其思考模式也是以全局考慮為出發點，所以整體環境下的員工，就會受到共性發展的影響，趨于共同性。從微觀層面看，領導需要知曉下屬員工的所有工作和動態，員工個人的想法會被領導的命令所取代，久而久之，新員工的個性也會趨于平緩，個性曲線變得相對平滑。

（三）趨向統一的文化價值觀。在價值觀上，國企有著與外企截然不同的價值導向。外企的高管會有很多獨立的個人價值觀訴求，更加市場化，跟老板的雇傭關系清晰，談不攏時就各自尋找新的選擇。而國企高管則會趨向統一的文化價值觀，如服從組織和上級命令、忠誠和接受考驗、顧全大局等。

四、 國企人才開發和培養中存在的問題

（一） 企業向心力需進一步提升

企業向心力是一個企業發展的重要因素，企業向心力的強度直接取決于公司領導層的管理藝術，領導個人的風格會直接體現在其做出的每個決定中，如果處理不妥，就會損害到某些員工的利益，從而導致員工對其信心的喪失，進而企業向心力就會大大減弱。在這種環境下，當已經顯現出才能的人才受到利益損害但沒有得到及時彌補的情況下，就會大大降低其創造的主動性，從而影響到潛在人才的自主開發的主動性，最終導致公司向心力的瓦解，破壞人才開發和培養的整體環境。

（二） 人才群體結構有待優化

國企的人事關系已經成為一種文化，部門的人事調整只是出于調和各方面的利益關系，而并非出于公司發展戰略需要的考慮。所以就出現了三種阻礙人才開發和培養的情況：一是“正職低能”，這種情況下，由于正職的能力不高，所以在做抉擇的時候會經常出現誤差，指導的誤差就會損害整體的利益，正職的權威會極大降低，從而出現整體缺乏向心力的情況；二是“副職高能”，副職的高能力勢必會形成“副職當家”的局面，這屬于公司發展的一種病態，對整體人才開發的環境非常不利；三是“正負職能不相上下”，這種情況容易造成“令出多門”的現象，前線的員工會不知所措，導致員工只能將更多的精力放到怎樣避免因正副職的不同意見而導致自己利益受損的情況，從而直接影響人才的自主開發。

（三） 防范本位主義的滋生

國企里有一定工作年限的老員工，都會對新生的工作程序或者制度產生反感，因為這些規章制度會給他們帶來新的限制和增添新的責任，這種思想會通過各種“推諉”的行為表現出來。但是企業的工作依然需要開展，所以責任就會落到積極去努力工作的年輕人的身上，在工作落實不到位的情況下，新員工會遭到莫名的指責，從而阻礙了其在實踐中成長的勇氣，導致青年人才為了規避不必要的風險而采取“效仿”老員工的行為方式。

（四） 忽視人才成長環境的作用

作為個體，自然環境和社會環境都會對人才本身產生至關重要的作用，人才的成長環境會在其成長過程中對培養和開發人才某種智能和潛在能力發生重大影響。所以，在企業里，應該充分重視人才成長的環境，從而根據其特點，將其安排到適當的工作崗位，才能發揮其最大效能。然而，國企的主人翁意識比較單薄，基于人事利益的安排或者出于每個領導者自身的利益來安置員工，忽視個人以前的成長環境，這樣勢必會對人才的評價產生很大的錯覺和偏差，從而在人才培養中帶入極大的困境。

（五）員工自身缺乏成才意識和動力

追求統一和諧的發展環境，是國企特有的文化。和諧統一是發展的必要條件，但是，過分的追求和諧，就會導致企業內形成一種不愿進取的環境，新員工也會失去本應由的個性。不利于國企創新人才的培養。此類文化不是靠個人可以改變的，新員工在新入職時通常都會積極主動去包攬力所能及的工作，但是由于經驗不足等原因會導致工作的失誤，從而被老員工所指責。這樣持續一段時間后，新員工會在經過幾次“教訓”之后，放棄“多管閑事”的風格，變得很乖順，只是安心做好自己需要承擔責任的分內工作，其他一概不介入。這樣就會導致潛在人才的自我閉塞，缺乏自我成才意識和動力，放棄了學習和進步的機會，從而導致潛在人才資源的極大浪費。

五、 國企人才開發和培養中的對策探討

（一） 努力建構共同愿景，增強企業向心力

首先，要了解和掌握擬組建人才的目標志向、興趣愛好，力求個人愿景相似或相近的人才加以組合，以利于日后統合融為團隊的共同愿景。

其次，讓團隊成員參與本團隊共同愿景的建立。一是匯集每個成員的愿景；二是發動團隊成員研討團隊的共同愿景；三是在此基礎上，統合融為團隊的共同愿景。這樣做，使團隊成員對團隊共同愿景產生積極的心態，如認同感、歸屬感、義務感等，有利于團隊成員“方向整合一致”，從而形成凝聚力。

再次，形成后的共同愿景要加以動態調節。具體來說，共同愿景形成后，不是一勞永逸，應隨著團隊內外諸要素之變化而加以調整和發展。

最后，要摒棄團隊共同愿景由團隊的上層領導宣示或自上而下行政指令形成的做法。實踐證明，這種做法很難建立團隊的共同愿景，達到成員之間“方向整合一致”。

（二） 優化人才群體結構

優化人才群體結構，必須從領導者自身做起，應該以大局為重，合理處理自身與企業利益，加強自身管理能力的培養，積極避免上述的三種情況，即“正職低能”、“副職高能”和“正負職能不相上下”。應當充分考慮人才與職位的能質是否對應，在對應的情況下，還要考慮能級對應，安排人才從事適當層次的工作。

（三） 營造鼓勵創新、寬容失敗、信任理解的良好環境

在工作中出現失誤總是難免的，要從中總結經驗，應該寬容失敗，鼓勵人才的自主能力的培養。對于老員工應該引入競爭機制和落實責任制度，使其意識到自身的責任，逐步改變“推諉”的毛病，對新員工要積極幫助其盡快進入崗位角色，并積極提供幫助，為潛在人才創造良好的環境，減少潛人才變為顯人才的周期，同時也更有利于顯人才才能的充分發揮。

（四） 關注人才，積極培養其成才意識

企業應該積極關心人才，尤其對新入職的員工，在對其悉心的關懷中了解員工成長的環境和性格特征，人力資源部門應在具體科學的分析員工特點的基礎上，合理安排職位，以助其成長成才。 同時，公司要建立終身學習制度，集體創造不斷學習的氛圍，培養員工的創新意識和競爭意識，促使其增強自信，培養其成才意識，這將會大大提升公司成才率。

注釋：

①葉忠海、鐘祖榮、沈國權：《新編人才學通論》，黨建讀物出版社，2013年9月，第350頁-351頁。

參考文獻：

[1]葉忠海，鐘祖榮，沈國權.新編人才學通論.黨建讀物出版社，2013.

[2]鄭其緒，馬抗美，羅洪鐵.微觀人才學概論.黨建讀物出版社，2013.

[3]王通訊.人才學新論.藍天出版社，2005.

[4]桁林.‘大國有戰略下國企改革的任務與趨勢—對國企三次改革大潮的反思.福建論壇·人文社會科學版，2011，（10）.

[5]宋海峰，劉秋香.國有企業文化建設的困境與對策.企業經濟，2010，（11）.