淺談煤炭企業的班隊長隊伍建設

俞亮

摘 要：班隊是煤炭企業管理的基礎單元。班隊的建設水平在很大程度上決定了煤炭企業的管理水平和發展后勁。班隊長是這個基礎單元的核心，他們處于企業管理的最基層、最前沿，集生產勞動與班組管理雙重職責于一身，抓好班隊長隊伍建設，對于帶好員工隊伍、保障煤礦安全生產有著非常重要的意義和作用。

關鍵詞：煤炭企業 班隊長 建設

1.高標準定位班隊長隊伍

首先要把班隊長統一歸口黨委管理，納入人才的管理范疇，定位為現場管理人才。多年來，煤礦的班隊長在人們心中的印象就是工作勇猛、敢說敢干，為人豪爽，但是隨著煤炭企業機械化、自動化、信息化水平越來越高，對班隊長整體素質能力也提出了更高的要求。要在注重班隊長經驗型、實干型特點的同時，更加突出精業務、善協調、盡職責、愛職工、嚴律己型班隊長的選拔，培養更多文化層次高、操作技能強、善于現場管理、有效凝聚團隊的白國周式的班隊長。選拔培養具有大專及以上學歷的青年員工和班隊長后備人選，通過舉行班隊長業務培訓班等形式幫助他們盡快提高安全規范意識和管理能力，達到上崗標準和條件。

領導重視程度進一步增強，班隊長管理和選拔任用逐步規范。

2.規范設置班隊及班隊職數

基層班隊納入煤礦組織構架管理，按照適應生產作業方式需要、有利于安全生產管理、有利于班隊自主管理的要求設置。

三級管理的隊。一般可以設置1名隊長、1名書記、1～2名副職；條件具備時也可實行黨政兼職；地面隊一般配1名副職；三級管理的隊長（黨支部書記）為一般管技崗位（易崗易薪），副隊長、班長均為工人崗位；綜采、通風、機電、防治水等要害崗位的班長可配1正2副，綜掘隊每班設班長1正1副，井下生產輔助單位原則上每班設班長1正1副，地面單位原則上每班配班長1人；綜采、機電、“一通三防”、防治水等技術含量高的班，可增配1名技術副班長，原則上由近年來的大學生（含專科生）擔任。

3.嚴把班隊長任免關

黨委組織部要切實把好程序關、素質關、能力關，防止班隊長任免上的不正之風。一是嚴格按照“一專多能、一專多用”的原則擇優錄用，在具體標準上要求有從事本崗位所需要的專業知識和實際操作技能，有一定的威信和組織能力，能夠根據現場工作條件的變化指揮生產、處理突發事件，并接受過相應的崗位培訓。二是嚴格聘用程序。按照任職條件，所在單位召開班子會研究通過并公示一周后，經分管領導同意，上報班隊長聘用人選，資格審查、考察測評稱職后，報公司主要領導同意后，以黨委文正式下文聘用，納入礦組織構架管理。

為了發揚民主，體現員工意愿，選拔班隊長，可以實行班隊長公推直選，讓廣大員工根據自己的意愿選出自己信任的班隊長，讓熱愛礦區班隊工作，責任心強、作風正派、技術熟練、敢于管理、群眾威信高，精通業務且具有一定組織協調能力的職工通過“公推公選”途徑走向班隊長工作崗位，為他們搭建參與競爭班隊長的“綠色通道”，促進班隊長隊伍建設。進一步推進班隊長隊伍建設是集團公司安全三基工作中抓基層的重要一項。公推公選也是班隊長隊伍建設中民主選舉班隊長的一種好做法，體現了從群眾中來到群眾中去的思想。職工推選出來的班隊長有著基層豐富的安全生產實踐經驗，有著良好的群眾基礎，有著做好班隊管理的信心與能力。經職工群眾公推公選上來的班隊長在工作中就要不辜負職工群眾的信任，不斷提升自己，憑著良心辦事，務必在務實上下功夫，作風真正過得硬，經得起職工們的檢驗。否則就會在定期的班隊長考核中被淘汰置換。

4.加強培訓，建立班隊長后備隊伍

建立班隊長后備隊伍。各單位要加強對大學生（含專科生）的超前培養，保證班隊長隊伍有序接替。班隊長后備人員原則上按1：1選拔。加大班隊長專業技能培訓力度，實行分口垂直管理，各口要有計劃地安排，有目的地組織實施對班隊長、后備班隊長新技術、新裝備操作技能培訓，特別要注重現場教學、崗位鍛煉及新老班隊長結對子傳幫帶。鼓勵班隊長參加集團公司舉辦的職業技能鑒定、技師取證考試。適時推行班隊長專業化任職資格制度。實行動態管理。對后備人員分批考核、培訓，考核、培訓淘汰率不低于10%。確認合格的，頒發班隊長任職資格證書。未取得任職資格證的，不得提任班隊長。同時，建立班隊長后備人才庫并做好后備班隊長的取證培訓工作，保證班隊長置換下來后有人頂得上。

5.構建成長激勵機制

我們把班隊長崗位定位為人才成長的階梯和舞臺，就要進一步暢通班隊長職業發展的通道，讓班隊長看到發展前景，增強內生動力。一是政治待遇，初提基層單位安全生產管理的副職，原則上須具有3年以上二級管理的班長、三級管理的隊長崗位工作經歷。

同時，對班隊長實行三個優先：優先安排專業技能培訓、參觀、學習、療休養；優先參加評優、技能晉級考試及高技能拔尖人才的選拔；優先作為入黨積極分子考察和黨員發展培養對象。對于有發展潛力的班隊長，組織上要積極創造條件，加大培養力度，提升綜合素質。對于優秀班隊長要把他們用起來，讓他們在更大的范圍發揮作用，只要他具備這種能力，就要大膽使用，擇優向更高的管理層次和崗位輸送。二是經濟待遇。三級管理隊長按照本隊當日出勤人員的平均工分的1.3～1.6倍記分；二級管理班長按照本班當日出勤人員的平均工分的1.2～1.5倍記分，以分計資。

6.完善考核機制

在人才管理工作中，最難的就是考核。如何真正打開情面，獎優罰劣，獎勤罰懶，獎能罰庸，使廣大員工真正受到觸動和激勵，非常關鍵。要探索建立班隊長管理動態監測機制、信息反饋機制和群眾參與的考核評價機制，把封閉式考核轉變為開放式的考核，把年終一次性考核轉變為經常性動態考核，全方位、多角度、多層次的掌握考核對象的整體情況。并充分運用考核結果，嚴格兌現獎罰，讓干事的班隊長有舞臺、有機會、受表彰、能提升，讓落后的同志有觸動、受鞭策，增動力。將安全、任務、工程質量、質量標準化動態達標、“三違”量化考核、班前會召開情況等內容納入考核范疇，作為班隊長考核的主要依據。各專業口每季度、組織部（人力資源部）每半年對班隊長進行一次動態考核淘汰置換，年度內項目部對班隊長進行一次全面考核，考核為不稱職的予以置換，考核為基本稱職的予以誡勉半年，誡勉期內薪酬收入下調10%。組織部（人力資源部）建立班隊長動態考核檔案，年度班隊長素質性淘汰置換不低于5%。

同時，要落實班隊長現場管理責任。黨委組織部負責牽頭制定考核細則，將安全、質量標準化、“三違”發生率與班隊長的績效工資、安全獎勵以及“帽子”相掛鉤。由黨委組織部牽頭，各口職能科室參與，修訂完善科區長和班隊長管理規范，逐步形成不同專業科區長、班隊長崗位描述性工作手冊。

從一定意義上說，班隊長既是戰斗員又是指揮員，作為最基層的管理者，必須具備一定的管理能力和組織領導能力。所以，一名合格的班隊長還必須當好“將之尾”。在現場管理中，要有眼力頭，能夠眼觀六路、耳聽八方，既能熟練掌握并按規程措施組織生產，安排工作能夠說到、說詳、說細、說清、說明，又能及時發現并處理現場的安全隱患。同時，在自己不違章指揮的同時，還要對職工的違章作業行為及時制止，嚴肅處罰。決不能為了完成生產任務而對三違行為睜一只眼閉一只眼，默許縱容，乃至引發安全事故。

班隊是煤礦安全管理的最終落腳點，班隊長是抓好現場安全管理的關鍵。面對新形勢新要求，班隊長要深刻認識到自身崗位職責的重要性，在生產實踐中不斷提高自己的綜合管理素質，真正肩負起班隊安全、管理、生產、效益等諸多職責，夯實安全基礎工作，為礦井的安全生產貢獻自己的正能量。