連鎖業(yè)：兩萬億的財富機(jī)會

楊勇

聽到主持人叫他的名字時，趙國起身，現(xiàn)場氣氛熱烈，在300多位來賓的掌聲中，他一個箭步登上了舞臺。巨大的背景屏幕中，趙國站在了“第七屆中國高成長連鎖企業(yè)峰會暨2014中國高成長連鎖50強(qiáng)”頒獎盛典的舞臺中央。

趙國所在的企業(yè)獲得“中國高成長連鎖企業(yè)50強(qiáng)2014餐飲之星”榮譽，頒獎嘉賓將獎牌交到他手上，問他，“現(xiàn)在什么心情？”趙國說，“很興奮，為這一時刻的成功，我們努力了10年。”

趙國是重慶香鍋年代餐飲管理有限公司（以下簡稱“香鍋年代”）董事長，自2004年創(chuàng)業(yè)至今，企業(yè)以連鎖的形式發(fā)展到200多家，產(chǎn)值近6億元。

連鎖行業(yè)造就的并非僅僅是趙國的成功，事實上，在連鎖經(jīng)營的商業(yè)模式中，誕生了眾多商業(yè)奇跡。比如說，中國有眾多富豪皆從連鎖行業(yè)獲得巨額財富。前中國首富張近東，現(xiàn)時身家超過300億元，旗下蘇寧連鎖門店發(fā)展到1600家。福建首富陳發(fā)樹，身家218億元，早年間就以新華都連鎖超市起家，最終成為規(guī)模龐大的商業(yè)帝國。

掘金連鎖市場

連鎖行業(yè)的商機(jī)無限，涉及金額達(dá)萬億資金。

據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會2014年發(fā)布的統(tǒng)計結(jié)果顯示，2013年僅連鎖百強(qiáng)企業(yè)銷售規(guī)模就達(dá)到2.04萬億元，同比增長9.9%，新增門店6600余個，總數(shù)達(dá)到9.5萬個，同比增長7.6%。2013年，連鎖百強(qiáng)企業(yè)銷售額占社會消費品零售總額的8.9%。如此龐大的銷售數(shù)字，其背后映射的正是連鎖市場的誘人商機(jī)。

連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)的本質(zhì)，是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理應(yīng)用于商業(yè)流通領(lǐng)域。連鎖經(jīng)營起源于美國，目前在歐洲、日本等發(fā)達(dá)國家的商業(yè)領(lǐng)域占據(jù)主導(dǎo)地位。1990年，中國第一家連鎖超市在廣東東莞市虎門鎮(zhèn)開業(yè)，從此連鎖業(yè)態(tài)風(fēng)靡中國。

中國連鎖經(jīng)營研究院執(zhí)行院長韓買紅接受《中國民商》采訪時表示，連鎖行業(yè)的發(fā)展初期，體現(xiàn)的本質(zhì)是復(fù)制，通過標(biāo)準(zhǔn)化實現(xiàn)一個又一個門店的復(fù)制。“在此時期企業(yè)需要通過做好門店管理、門店標(biāo)準(zhǔn)、門店盈利不斷壯大發(fā)展，發(fā)展特點是穩(wěn)和慢。”

從百貨商場、餐飲酒店甚至是加工貿(mào)易，連鎖業(yè)態(tài)幾乎覆蓋了包括零售業(yè)、服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的大多數(shù)細(xì)分行業(yè)，競爭激烈自不待言。面對連鎖行業(yè)萬億市場的機(jī)遇，眾多商者涌入掘金，發(fā)財者有之，落魄者有之。眼看他起高樓，眼看他樓塌了，連鎖行業(yè)天天都在上演著成功與失敗的戲碼。

事實上，連鎖行業(yè)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，財富與危機(jī)同現(xiàn)，在其中打拼的實操者，更具有深刻認(rèn)識。趙國告訴本刊記者，以多年的連鎖企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗，他將連鎖行業(yè)面對的挑戰(zhàn)與機(jī)遇總結(jié)為五條：一是投資者越來越多，互信卻越來越少。二是創(chuàng)業(yè)者越來越多，成熟的越來越少。三是連鎖企業(yè)重業(yè)績，輕管理。四是大型企業(yè)整合資源，小企業(yè)機(jī)會越來越少。五是連鎖項目越來越多，識別優(yōu)劣卻越來越難。

作為在連鎖行業(yè)打拼十年的管理者，趙國向本刊記者道出了他應(yīng)對機(jī)遇與挑戰(zhàn)的心得：建立分公司、共同體。“香鍋年代從2015年起，會以分公司模式來招募一部分加盟商。讓加盟商和母公司真正形成一個利益共同體，從而使得加盟商成為當(dāng)?shù)厥袌龅拈_發(fā)者。這些加盟商將會得到公司的管理、營銷、運營等方面的人才支持、智力支持和資金支持，共同面對連鎖業(yè)態(tài)的風(fēng)險與機(jī)遇。”

趙國表示，分公司、共同體的模式介于直營，連鎖，投資三者之間。“既不是公司直營，也非常規(guī)的連鎖模式，而更像是投資的模式。母公司將會針對某些值得投資的地區(qū)，某些值得投資的人才，某些值得投資的地段，投入資金、人力、智力和社會資源。讓加盟商真正成為共同成長、共同分享的伙伴關(guān)系。”

分公司、共同體模式，針對的其實是制約連鎖發(fā)展的弊癥：加盟商眾多時可能面臨的失控。事實上，連鎖業(yè)態(tài)在中國的發(fā)展，一個特色就是加盟商眾多，包括小肥羊、安踏等著名的連鎖企業(yè)，曾經(jīng)都為加盟商的問題苦惱。

北京世紀(jì)縱橫咨詢有限公司連鎖中心首席專家尹春洪接受本刊記者采訪時表示，這也是許多連鎖企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時遭遇的困境，面對連鎖行業(yè)巨大的商機(jī)，有些連鎖企業(yè)忽視了與加盟商的關(guān)系，僅收取加盟費，造成管理失控，形成一店倒、百店關(guān)門的現(xiàn)象。“中國的連鎖企業(yè)若想發(fā)展，必須打破這一魔咒。而分公司、共同體模式，是一次可貴的嘗試。”

“軟骨病”透析

連鎖企業(yè)發(fā)展如火如荼，成功者多多，失敗者也不在少數(shù)，其中共性值得業(yè)內(nèi)借鑒。

事實上，目前連鎖的本質(zhì)已經(jīng)發(fā)展成為復(fù)制+整合，不再僅局限于做好門店的復(fù)制。韓買紅告訴本刊記者，門店復(fù)制只是連鎖行業(yè)的基礎(chǔ)工作，把基礎(chǔ)做好的同時需要發(fā)揮整合的能力，整合合作伙伴，整合資金、整合資源、整合人才等方式讓連鎖企業(yè)倍增，發(fā)展特點是快和不穩(wěn)定。

連鎖企業(yè)發(fā)展快所帶來的不穩(wěn)定，讓眾多連鎖企業(yè)栽了跟頭。比如說曾經(jīng)的百信鞋業(yè)連鎖，號稱中國第一家鞋業(yè)連鎖企業(yè)，從1997年起步至2000年高峰期，僅僅4年時間里，百信鞋業(yè)在國內(nèi)40多個城市開了80家連鎖店，旗下2.8萬名員工，總資產(chǎn)達(dá)到30多億元，一時之間，風(fēng)光無二。

百信鞋業(yè)發(fā)展速度過快的后果，使得連鎖店面諸種問題很快暴露，連鎖“軟骨病”癥狀頻現(xiàn)。首當(dāng)其沖者，便是可以復(fù)制店面進(jìn)而快速擴(kuò)張，但卻無法復(fù)制管理，并且由于缺乏科學(xué)的資金運作，造成貨物大量的積壓，最終壓垮了整個企業(yè)。2011年10月，百信鞋業(yè)連鎖店倒閉的多米諾骨牌推倒了第一張之后，在全國范圍內(nèi)引發(fā)關(guān)店潮，百信連鎖神話破滅。

探究百信鞋業(yè)的失敗，事實上更可透析連鎖企業(yè)管理中存在的缺陷，連鎖經(jīng)營體系混亂，其為連鎖企業(yè)“軟骨病”癥狀之二。韓買紅表示，比如說一些連鎖企業(yè)失敗，最重要的原因就是連鎖經(jīng)營系統(tǒng)的失敗。連鎖系統(tǒng)包含企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式、標(biāo)準(zhǔn)化管理、訓(xùn)練體系、督導(dǎo)體系以及團(tuán)隊建設(shè)五大模塊，對于處于不同階段的連鎖企業(yè)，以上五個系統(tǒng)模塊分別起到不同的關(guān)鍵作用。

韓買紅說，“連鎖企業(yè)發(fā)展初期成功的關(guān)鍵是模式和首批團(tuán)隊打造，連鎖企業(yè)發(fā)展中期成功的關(guān)鍵是標(biāo)準(zhǔn)化管理、訓(xùn)練、督導(dǎo)等體系建設(shè)和團(tuán)隊持續(xù)建設(shè)，連鎖企業(yè)發(fā)展中后期成功的關(guān)鍵是戰(zhàn)略、模式以及其他管理體系的升級。”endprint

韓買紅進(jìn)一步分析，連鎖企業(yè)失敗的原因很多，上述連鎖系統(tǒng)五個模塊都有可能導(dǎo)致失敗。“但這些失敗的企業(yè)也有一些共同點，很多企業(yè)失敗是因為不夠?qū)Ｗⅲ^早的開始‘不務(wù)正業(yè)。主營板塊還沒有完全復(fù)制好的情況下開始介入其他領(lǐng)域。”

紅高梁曾經(jīng)聲稱打造中國的肯德基，開出的店面日營業(yè)額超過萬元。一路上揚的門店業(yè)績，促使紅高梁在短短幾個月的時間內(nèi)在國內(nèi)20多個城市開設(shè)連鎖門店。其良好的發(fā)展勢頭，甚至吸引了麥當(dāng)勞高層的目光，專門從美國總部派人來到中國來考察紅高梁的運營。韓買紅認(rèn)為，紅高梁初期發(fā)展非常好，但緊接著就折戟商海，正是犯了管理體系不健全，在完全沒有做好復(fù)制成功經(jīng)驗之時倉促進(jìn)入其他城市領(lǐng)域的錯誤。“因同樣失誤失敗的連鎖企業(yè)，還有鄭州亞細(xì)亞商場連鎖。這兩家企業(yè)失敗的共同特點，都是管理體系沒有完全成型之時進(jìn)入其他城市，可以說，失敗并不是敗給市場競爭對手，而是敗給了自己。”

還有一些企業(yè)是因為擴(kuò)張過快，為了速度和上市等目標(biāo)，忽視企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量和管理提升，造成問題積累越來越多，一旦爆發(fā)，對企業(yè)產(chǎn)生致命的打擊，比如曾經(jīng)的服裝零售連鎖企業(yè)ITAT。韓買紅說，“因此提醒連鎖企業(yè)，復(fù)制一定要做好，然后再整合，如果復(fù)制系統(tǒng)沒有做好，擴(kuò)張和整合都會存在大的風(fēng)險。”

尹春洪認(rèn)同上述觀點，他指出，連鎖企業(yè)的發(fā)展取決于公司治理結(jié)構(gòu)，包括資本、技術(shù)、管理體系和營銷推廣等方面，基礎(chǔ)工作決定連鎖經(jīng)營的速度和規(guī)模。“國內(nèi)目前的連鎖企業(yè)，一家成功之后，便開始模式化復(fù)制，沒有品牌，只有簡單拷貝，這種連鎖根基不牢，很難經(jīng)受住市場考驗。

而一些成功的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程的梳理與管理體系的提升。尹春洪表示，這些成功的連鎖企業(yè)大多數(shù)引入ERP、CRM等系統(tǒng)不斷提升企業(yè)內(nèi)部的運行效率，并跳出迅速擴(kuò)張的陷阱，轉(zhuǎn)為提升單門店贏利水平。“比如說小肥羊等連鎖企業(yè)，在連鎖發(fā)展的同時，在恰當(dāng)?shù)臅r間，利用資本市場規(guī)范自身發(fā)展和整合行業(yè)資源，為企業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)。”

連鎖企業(yè)“軟骨病”癥狀之三，則是缺乏統(tǒng)一媒體公關(guān)與品牌運營。尹春洪認(rèn)為，倒閉的連鎖企業(yè)有一個共性，不重視危機(jī)公關(guān)，媒體正面宣傳也毫無章法。企業(yè)推廣宣傳處于散兵游勇狀態(tài)，當(dāng)面臨緊急情況時一籌莫展。他說，“連鎖企業(yè)的特點是一家出事，影響整體，迅速擴(kuò)大的負(fù)面使得連鎖企業(yè)崩潰。”

比如說，百信鞋業(yè)出現(xiàn)危機(jī)之時，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的李忠文面對媒體鋪天蓋地的負(fù)面報道無所作為。媒體聯(lián)系到李忠文表達(dá)采訪意愿時，李忠文避而不見，喪失了與公眾溝通、消除負(fù)面影響的機(jī)會。而不透明的信息傳達(dá)導(dǎo)致社會普遍質(zhì)疑，使得危機(jī)蔓延，最終百信鞋業(yè)老板李忠文入獄，引發(fā)連鎖反應(yīng)倒閉了事，價值數(shù)十億的商業(yè)帝國一夜之間崩潰。

而作為百信鞋業(yè)因媒體公關(guān)與品牌運營失策進(jìn)而引發(fā)危機(jī)的反例，則屬國美電器。其時國美因黃光裕夫婦入獄及控制權(quán)之爭遭遇危機(jī)，股價一落千丈，營業(yè)額下滑，甚至有些城市的國美電器門店一度不能正常營業(yè)。在國美一片混亂之際，仍堅持向公眾開放媒體空間，所有敏感問題都能夠得到反饋，短期內(nèi)使得危機(jī)得到控制。尹春洪說，“連鎖企業(yè)的特征，使得媒體公關(guān)與品牌管理顯得尤其重要。開放與閉塞之間，選擇哪一個，事實上決定了企業(yè)發(fā)展的空間有多大，但這一點在眾多連鎖企業(yè)中并未得到重視。反觀那些成功的連鎖企業(yè)，媒體與品牌方面，通常都會得到所在企業(yè)的高度重視，進(jìn)而為企業(yè)發(fā)展奠定了良好的外部輿論環(huán)境基礎(chǔ)。”

觸網(wǎng)稱霸未來

連鎖行業(yè)的未來，無疑是與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合。事實上，行業(yè)內(nèi)的先知先覺者，早已觸網(wǎng)布局未來商業(yè)。

2010年11月，國美電器宣布收購庫巴網(wǎng)。隨后，國美投資的自有品牌電子商務(wù)網(wǎng)站國美電器網(wǎng)上商城于2011年4月20日上線，由此拉開了國美電器全面轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的大幕。2012年，國美電器網(wǎng)上商城與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)合作，以開拓線上零售領(lǐng)域。國美電器很快從轉(zhuǎn)型互網(wǎng)中嘗到甜頭，該公司2012年年報顯示，網(wǎng)上銷售額超過行業(yè)平均水平，實現(xiàn)銷售44.10億元，同比增長119.1%。而在2013年，當(dāng)年通過線上電商銷售收入超過200億元。

轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，這正是連鎖行業(yè)未來的發(fā)展趨勢。包括蘇寧電器、王府井百貨、安踏、新華都等連鎖企業(yè)巨頭，均開設(shè)了互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)上商城。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計結(jié)果則表明與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合的模式影響至更大范圍，2013年，連鎖百強(qiáng)企業(yè)中共有67家開展了網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)（2011年和2012年分別為41家和62家）。2013年開始網(wǎng)絡(luò)零售的企業(yè)有9家，另有4家暫停網(wǎng)絡(luò)銷售，凈增5家。開展網(wǎng)絡(luò)零售以自建方式為主。67家企業(yè)中，51家采用自建平臺方式，8家采用自建平臺和入駐第三方平臺相結(jié)合的方式，8家未自建平臺，僅入駐第三方平臺。百強(qiáng)企業(yè)利用移動互聯(lián)技術(shù)，在促銷推廣、商品查找、下單、在線支付等方面積極嘗試，提升客流，改善顧客體驗。開展網(wǎng)絡(luò)零售的百強(qiáng)企業(yè)線上銷售額占企業(yè)總銷售的比例由2012年的2.9%上升到3.7%。

眾多連鎖企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，顛覆了傳統(tǒng)意義上的連鎖行業(yè)，也意味著該行業(yè)進(jìn)入了一個全新的階段。韓買紅向本刊記者分析，連鎖行業(yè)已經(jīng)完全進(jìn)入全網(wǎng)連鎖階段，門店形式從線下實體門店，到線上網(wǎng)店、微店、社交店。連鎖網(wǎng)絡(luò)從實體連鎖網(wǎng)、傳統(tǒng)渠道網(wǎng)，到直銷網(wǎng)、電話網(wǎng)，再到桌面互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)等。“這些特點都說明了連鎖行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了二次變革時期，很多行業(yè)出現(xiàn)新型連鎖企業(yè)，而傳統(tǒng)連鎖企業(yè)進(jìn)入通過變化和變革迎接新的未來。相信連鎖行業(yè)的普及面和發(fā)展速度都將有更大突破。”

連鎖企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合是大勢所趨，因為消費者互聯(lián)網(wǎng)消費習(xí)慣的變化是大勢所趨，任何行業(yè)和企業(yè)都無法阻擋。韓買紅表示，連鎖企業(yè)要順應(yīng)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)大趨勢，也不必把互聯(lián)網(wǎng)、O2O的發(fā)展當(dāng)成“狼來了”一樣害怕，互聯(lián)網(wǎng)、O2O等本質(zhì)上仍只是技術(shù)的變革使消費習(xí)慣變化。

事實上，公眾的消費習(xí)慣是一直在變化，所有的技術(shù)產(chǎn)生都是為了使人類生活更加便捷簡單輕松。韓買紅認(rèn)為，在此背景下，傳統(tǒng)連鎖企業(yè)需要去引入互聯(lián)網(wǎng)、O2O的方式，但前提仍然是把線下的門店做好，根據(jù)新技術(shù)新習(xí)慣的要求調(diào)整線下門店的提供內(nèi)容和運作方式。“兼顧到傳統(tǒng)消費習(xí)慣者和新消費習(xí)慣者，并不是用互聯(lián)網(wǎng)、O2O完全取代門店。總之是根據(jù)社會的變化逐步調(diào)整，而不是一步顛覆，非此即彼。”

對于連鎖企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型后帶來的商機(jī)，趙國深有感觸。通過與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，企業(yè)得到更大的發(fā)展空間。“通過020變革，使得全渠道與消費者對接，同時數(shù)據(jù)在已有的收銀系統(tǒng)管理平臺對接，讓管理操作多平臺變?yōu)橐卉浖繉崿F(xiàn)。”

趙國表示，網(wǎng)絡(luò)與傳統(tǒng)零售渠道相互融合，將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫對接。他說，“事實上移動應(yīng)用已經(jīng)引領(lǐng)實體零售變革，消費者利用手機(jī)協(xié)助購物會漸漸成為一種消費習(xí)慣，未來移動應(yīng)用對店面銷售的影響程度將繼續(xù)加深。”endprint