實踐智慧：浮士德、王陽明和英式橄欖球

胡泳+郝亞洲

在組織變革的時候，知行合一是“破心中賊”的價值框架。

在德國中部的魏瑪小城，有一處保留了300多年的房子，每一天都會迎來全球各地的游客，他們為這座房子的主人的文學作品所指引，來此朝圣。而魏瑪小城的文化魅力，也有多一半因為他而被賦予。

相對于18世紀的德國人來說，無論是裝修還是面積，這座房子都算是奢侈的。由于當地政府的妥善修繕，房子的布局依然和艾克曼初次見到房屋主人時的情形保持一致。站在那張深紅色沙發旁，仿佛能聽到房屋主人語重心長地對艾克曼說，“我只勸你堅持不懈，牢牢地抓住現實生活。每一種情況，乃至每一頃刻，都有無限的價值，都是整個永恒世界的代表。”

這個房屋的主人就是歌德。

浮士德精神

很多人將歌德精神和浮士德精神相匹配，而《浮士德》正是歌德帶給人類的不朽名作。一個努力走出象牙塔的老教授和魔鬼之間的交易，300年來被人人反復提起。因為這事關人類對知識的追求和對人生價值的探討。

國內著名學者高全喜對浮士德精神的總結如下，“浮士德精神強調的是歷史過程，意義就在過程之中，開始和結尾都是不足輕重的，人沒有過程什么都不是，但是人在過程當中最終是虛妄的，即便是虛妄的，浮士德認為這個過程本身就是意義。浮士德精神把宗教性最終變成了歷史的過程，通過這個富有實踐性的歷史過程，人類能夠達到自我救贖。這就是浮士德精神。”

浮士德精神是探索精神，將知識的邊界進行拓展的救贖精神。汪丁丁總結了知識的三個路徑：直接體驗、間接體驗和內省的體驗。浮士德精神把三者進行高度統一，體驗的過程就是知識的過程。知識沒有彼岸，人生就要進行無盡的體驗。

野中郁次郎將第三種路徑稱之為“實踐的智慧”。這類知識來自于對自我實際體驗的深刻沉淀和對他人經驗的深刻反思。它是結合主體當下的環境，經由信息的過濾和整理產生。

讓人投入精力去實踐的，是信念或者信仰。一個人相信這么做會帶來價值，就是對的。How do know that you know，是實踐智慧的根基，其中包含了why，what和how三個部分，即知其然，知其所以然和如何實現。

在中國傳統文化里，“實踐”對應了王陽明的“行”，即篤行。所謂知行合一，是建立在致良知的基礎上。良知是心之本體，所謂恒照者。人通過內省，以求知行再現。善惡本已存在于人的意識之中，你若覺察到就要克制惡而行善，此為行。王陽明的“知行合一”反駁的是程朱理學中的先知而后行。正所謂“真知即所以為行，不行不足謂之知”。

知行合一就是實踐智慧，兩者都是在一種強烈的信念指導下，將內心與現實實現高度統一，體現的是明知不可為而為之的大勇。知識產生價值，價值指導了行動，行動指向了理想，而理想引領了現實。

“破山中賊易，破心中賊難”。在組織變革的時候，知行合一是“破心中賊”的價值框架。張瑞敏最近一年來對外界演講時，很愛引用黑格爾的“熟知并非真知”，“過去成功的東西可能成為一種思維定式，制約你今天向互聯網轉型。”這正是他自己內心尋求實踐智慧的寫照。2000年，張瑞敏發表了《新經濟之我見》，論述了信息技術對制造業的顛覆意義。而彼時，中國的家電產業還處于價格戰的酣斗階段，思考互聯網似乎是一件沒那么急迫的事情。之所以這樣，因為這種殺敵一千自損八百的方式，從上世紀80年代至今屢試不爽。

而張瑞敏卻開始了在海爾大規模信息化改造，時間線過長，成本巨大，損失了當下的利益空間，海爾從那時起就開始飽受業界非議。但張瑞敏一直都很篤定。對待那些非議，他這幾年只回應過一句話，“不知有漢，無論魏晉”。十幾年過去了，當“互聯網思維”的概念被熱炒，當傳統企業必須要面對互聯網而進行要么坐以待斃要么重生的抉擇時，人們才發現張瑞敏早已洞燭了通往未來的路徑。

東西合璧的敏捷開發

野中郁次郎認為，“實踐智慧是試圖綜合隱性的、顯性的、模擬的、數字的知識，這些都是互相矛盾的，但也是互補的。所以，我們必須找到一種辯證的方法，螺旋式上升，而非螺旋式下降。這是非常矛盾的一件事。”它內涵了浮士德的探索精神和知識即是過程的思考。在組織內倡導實踐智慧，不僅僅是針對CEO而言，對員工亦是如此。知識分布意味著領導力分布，每一個人都是領導者，都是知識的締造者。

野中郁次郎對于實踐智慧的定義啟發了軟件界著名的“敏捷開發”原則。

1993年，從美國空軍退役后，擔任軟件工程師的的薩瑟蘭讀到了野中郁次郎和竹內宏高合寫的一篇介紹制造業新的產品開發模式——“并列爭球”的文章。并列爭球（SCRUM）是英式橄欖球中規模最大的爭球方法。雙方各出八人排成三排（3-3-2），球從雙方的中間投入，雙方以類似“頂牛”的方式爭球。橄欖球的規則規定，球不能從對方后面被搶走，進攻時就要想盡辦法讓對方后退，或者把球往前傳。所以，目標很簡單，就是快速向前再向前。

Scrum和其他球類的搶球不同，它要求全員參與，動作要敏捷，更要發揮戰斗激情和你爭我奪的拼搏精神。對應到產品開發中，要有明確的最高目標，熟悉開發流程中所需具備的最佳典范與技術，具有高度自主權，緊密地溝通合作，以高度彈性解決各種挑戰，確保每天、每個階段都朝向目標有明確的推進。

而軟件開發就好像產品開發一樣，無法一開始就能定義軟件產品最終的規程，過程中需要研發、創意、嘗試錯誤。而短時間的迭代，不斷的改善和反饋，并且相互合作，說明“并列爭球”是一種簡單而輕量級的流程。

薩瑟蘭受到了啟發，和另外兩位伙伴將這種開發模式引入到軟件開發中，定義為敏捷開發。如今，在互聯網推動下，敏捷開發已經成為軟件開發的主流模式。野中郁次郎也被稱作“敏捷開發的祖父”。

在管理中，敏捷開發引導產生了“分形組織”，這也是野中郁次郎最近在研究的課題，和海爾實踐的“小微”極為類似。而分形組織的對立面就是層級架構，“總部的人從來不去一線，只是制定規則，”野中郁次郎說。

敏捷開發的精髓是做事的人決定怎么做。Outsofting的聯合創始人Julien Mazlou認為：“持續有效的反思是困難的，因為它需要個人與團隊對成長的持續內在的渴望。分擔痛苦的事，進而解決造成痛苦的事的根源。”

張瑞敏的二象性

在領導者的實踐智慧中，尤其對于革命者而言，有一個屬性是無法回避的，即二象性。《科學革命的結構》一書的中文譯者之一胡新和教授在一篇文章中談到，對庫恩思想的評價存在二象性的問題，正如庫恩自己對哥白尼的評價，他在天文學領域發起了革命，但是在物理上還是遵循了亞理斯多德的體系。“熟悉庫恩及其科學哲學學說的人都知道，在他本人的背景、學說及由此形成的形象中，有著各式各樣的二元對立，如科學/歷史；科學的思想史/社會史；科學史/科學哲學；常規科學/革命科學；科學研究中的傳統/創新；收斂式/發散式思維；發現的邏輯/研究的心理學……”胡新和教授認為庫恩也是一個矛盾體。

這種矛盾現象來自于量子力學中的波粒二象性，胡新和教授寫道：“波粒二象性的本義是指：（1）同一個微觀客體；（2）具有微粒和波動這樣兩種截然對立、互相排斥的性質；而按照尼爾斯·玻爾著名的“互補原理”（complementarity principle）則有（3）這兩種互斥的性質又是互補的，其疊加共同構成我們對于對象的完整描述。”

革命者站在時代的拐點，他的思想不可能被時間進行縱向切割，只有新沒有舊。庫恩認為哥白尼的意義不是他說了什么，而是他讓人們說了什么。正是這種類似于啟蒙的觀念，才得以讓真正的新范式在激辯中獲得時代的認同。

對于組織而言，在轉型期需要美麗的理論，更需要二象性的領導者。這樣的領導者身上存在著明顯對立的氣質，尤其在互聯網時期，他們制造著的產品或者他們的管理方式和他們本人之間，即能體現出個人氣質的高度匹配，又在處處顯示著某種“不和諧”。喬布斯創造了智能產品奇跡，構建了接近完美的商業生態模式，而他本人卻不是一位那么胸懷寬廣的人。

二象性同樣可以體現在張瑞敏身上。他沒有互聯網企業家的活躍和社交欲望，他更像一個傳統的讀書人，喜歡在書齋中觀察世界。同時，他又像一個布道者，和全世界的知識精英交談。從張瑞敏身上總是能感受到威嚴和沉重。30年前，他領命來到那個幾乎倒閉的小廠，經歷過文革中的種種殘酷，對知識有著迫切的渴求，這種渴求和當今企業家實現自我價值、財富夢想不同。我們有一次問張瑞敏，是什么讓你產生了一種持續不斷學習和實踐的動力，他的回答是：“總想著能為這個國家做些什么。”

張瑞敏既要做海爾的精神支柱，還要去中心化。他既要求海爾人可以堅定、準確地執行轉型指令，還要打破海爾曾經賴以強大的制造業“執行力文化”。他既是歷史的，又是科學的。一個代表過去，一個面向未來。

張瑞敏是一位深諳傳統的領導者，無論是傳統文化還是傳統的管理模式。他熟讀老莊，能把管理模式的變遷從錢德勒時代娓娓到來。這些是他理解新經濟的基礎，或者說正是依賴于這些傳統，張瑞敏得以洞察新經濟的顛覆力量之所在。