強強合作，中國兩大航運巨頭的自我救贖之路

大連海事大學交通運輸管理學院 王杰 許苗苗 季祺峰

自2008年世界經濟和國際航運市場受到重創后，航運市場恢復緩慢，各航運巨頭搶占市場，競爭激烈。重壓之下，中國兩大國際航運巨頭——中遠集團和中海集團經營不振，發展維艱。為此，亟須雙方順應當前航運企業聯營趨勢，通過強強合作，探索走出一條創新性的自我救贖之路。

一、低迷市場，艱難過冬

2008年美國次貸危機使世界貿易和航運業受到重創，市場陷入低谷，波羅的海指數整體“墜落”。雖2010年后航運市場有所回升，然而與峰期相比仍差距明顯，世界商船隊依然面臨運力過剩的局面。眾所周知，世界商船隊構成主要為集裝箱船、干散貨船、油船三大主力船型，中遠集團和中海集團的主營業務也正集中于這三大板塊。因此，通過分析三大市場現狀，既有助于整體把握航運市場的狀況及走向，又有助于針對中遠和中海集團現狀與走勢進行了解和判斷。

圖1 BDI指數曲線圖[2]

(一) 干散貨運輸市場

2008年后期，隨著美國次貸危機愈演愈烈，國際干散貨市場上演了一場驚心動魄的大劇。波羅的海干散貨指數（Baltic Dry Index）從歷史最高位的11440點（2008年5月）一路狂跌，自2009年開始，BDI指數便一直在2000點左右徘徊（如圖1所示）。據辛浦森航運咨詢（SSY）預測[1]， 2014年全球干散貨需求增長5.8%，運力增長4.7%，需求增速將超過供給增速。隨著運力交付高峰的逝去，運力總規模增長放緩，在中國需求平穩增長以及世界經濟風險有所下降的利好支撐下，干散貨航運市場有望進入復蘇階段，但由于前期運力的累積效應，市場復蘇進程的不確定性較大。

(二) 集裝箱運輸市場

2008年金融危機給集裝箱航運市場帶來了嚴重影響。由于運力過剩和需求疲軟，集裝箱航運市場處于下降通道，2009年全球集裝箱海運量跌入谷底，隨后幾年出現小幅上揚，漸趨穩定。根據Clarkson預測，2014 年集裝箱運輸市場需求（預計6%）和運力（預計4.6%）將有所增長，供需矛盾有所緩和，但結構性矛盾仍然突出，如圖2所示。

圖2 全球集裝箱海運量[3]

(三) 油船運輸市場

油船運輸市場是國際航運市場不可缺少的一部分。2008年金融危機對國際石油航運產生負面影響，國際油船運輸市場震蕩下行。貨源需求方面全球原油貿易出現短時間的負增長，近兩年來，在中國、印度等新興市場驅動下，市場有所回暖。總體來看，近幾年全球原油貿易穩中有升，全球石油海運量也將保持平穩。如圖3所示。

圖3 全球石油海運量[4]

綜上所述，國際航運市場由于受2008年金融危機的影響仍在低位運行。國際貨幣基金組織（IMF）在2014年1月份發表的《世界經濟展望》中預測，全球經濟平均增長率將從3%升至3.7%。受此影響，國際航運市場總體需求將繼續溫和增長，但運力過剩局面短期內難有根本性改變，預計航運市場復蘇仍將是一個比較緩慢的過程。

二、航運巨頭，陷入困境

中國遠洋和中海集團雖作為中國航運業的兩艘“旗艦”，但在當前航運市場不景氣和國外競爭對手的雙重壓力下，仍面臨著諸多挑戰。

(一) 兩大集團經營情況分析

1.根據2013年中遠集團的營運情況， A股上市的公司中國遠洋和中遠航運營業收入同比下降14.07%和3.23%。盡管如此，中國遠洋仍實現了3年來首次贏利，中遠航運也成功扭虧。然而，兩家公司2013年營業總成本占營業總收入的比例分別為108.92%和102.20%，如此高昂的營業成本無法保證企業長期贏利。此外，高負債率也是中遠集團近年來始終未能有效解決的問題，2013年兩家公司負債率分別高達73.99%和62.55%，如表1所示。

表1 中遠集團2013營運資產情況百萬元

2.根據中海集團 2013年營運情況（見表2），其上市公司中海集運、中海發展、中海海盛均實現營運收入的上漲，同比分別上升2.74%、2.11%和2.51%。但由于外貿箱運量、空箱調運費、集裝箱租金及門對門運輸等業務的增加，中海集運營運成本同比增長 7.92%，直接導致中海集運2013年的虧損，且中海發展和中海海盛兩家公司上漲的營運收入也不足以彌補其現有的營業總成本。由于短期借款的增加、稅費的提高、長期借款到期和應付的造船款項，中海集團2013年也未解決高負債率的問題，3家上市公司負債率分別為52.34%、65.11%和62.25%。

表2 中海集團2013年營運資產情況百萬元

(二) 兩大集團運力情況分析

1.船隊規模狀況

一是兩大集團擁有實力雄厚的集裝箱船隊。根據Alphaliner發布的2013年全球20大集裝箱班輪公司運力排名[5]，中遠集運以4.4%的份額排名第五，中海集運以3.4%的份額排名第九。前者擁有集裝箱船173艘，運力達78萬TEU；后者擁有集裝箱船140余艘，運力61萬TEU。二是兩大集團干散貨運力強勁，中遠集團擁有世界運力最大的干散貨船隊（319艘），2804.85萬載重噸；中海集團擁有中國沿海最大的干散貨船隊（133艘），973.9萬載重噸。三是油船船隊發展迅速，兩大集團均為中國油品運輸巨頭，中運集團擁有油船40余艘，800余萬載重噸；中海集團擁有油船80余艘，800萬載重噸。

2.船隊結構狀況

中遠干散貨船隊多為20萬噸以下的船舶，好望角型船舶所占比重最大（見圖4）。在當前市場環境下，好望角型與巴拿馬、靈便型相比不具備運距優勢，與VLOC相比不具備單位成本優勢。從2011年年末開始，巴西淡水河谷的貨主船隊進入中國市場，如果大規模投放40 萬噸級礦石船，將會使18 萬噸級好望角船舶嚴重過剩和閑置，對中遠無異于雪上加霜。中遠集團近期訂造的散貨船均為小噸位船舶，這意味著未來中遠集團超大型散貨船有所欠缺，發揮規模經濟空間不足。而中海集團在船隊發展計劃中著重突出船舶的大型化和現代化，其干散貨運力以VLOC和靈便型為主，好望角型只占4%(見圖4)。雖然大規模的VLOC船隊會對集團的攬貨能力提出挑戰，但在運價低迷的市場環境下VLOC可以維持較低的成本，并且在一定程度上抵御來自貨主自有船隊的挑戰。

圖4 中遠（上）和中海集團（下）干散貨運力結構

3.運力需求狀況

中遠和中海集團在干散貨經營上存在明顯差異（見圖5）。近年來中遠集團干散貨年周轉量幾乎一直負增長，2013年末的干散貨周轉量跌至9986億噸海里。根據目前市場的情況，中遠集團干散貨運輸今年仍難有起色，其中既有國際干散貨市場蕭條的影響，也有中遠船隊結構不合理的因素。中海集團干散貨運輸規模相對較小，其周轉量從2010年開始始終保持增長，2011年周轉量同比增幅達45.5%。近兩年增幅有所放緩，2013年增幅為13.6%，周轉量達2171.7億噸海里，創歷史新高。如果未來市場沒有大幅下行，中海集團干散貨周轉量還會進一步上升。

圖5 中遠（左）和中海（右）干散貨運量變化

(三) 兩大集團目前面臨的困境和考驗

通過對上述兩大央企發展現狀分析，不難看出二者主要面臨以下困境：

一是市場前景不明確，持有運力短期內難以消化。目前國際航運市場乍暖還寒，市場上仍有大批運力未消化，航運市場是否能在今年全面復蘇尚屬未知數。特別是干散貨市場，進入3月以來，BDI指數一度沖上1500點，隨后又回落至930點。2014年中遠集團仍有兩艘20萬噸的散貨船交付，中海集團則預計有18艘，共149萬載重噸的干散貨船投入運營。兩大集團擁有的運力還會進一步增長，在2014年依然面臨著高經營風險的困境。

二是負債率高，財務風險大。通常企業會保持經營風險和財務風險的反向運作來規避風險。而中遠和中海集團在面臨高經營風險的同時，還承擔著高財務風險。由于兩大集團批量訂購船舶，現在都有大量的債務，資產結構已經失衡。高負債使企業加權平均資本成本上升，極大削弱了企業對風險的抵抗能力。

三是國外競爭對手帶來的壓力。前不久，馬士基集團公布了2013年業績報告。報告顯示，馬士基2013年贏利37.7億美元，其中馬士基航運贏利高達15.1億美元（折合人民幣約為92億元），同比上漲225.4%。近年來，馬士基憑借其并購后無法企及的強勢地位，利用其雄厚資本搶占航運市場，爭奪市場份額，不斷壓榨中國航運公司生存空間和利潤空間，中遠和中海集團的運輸業務同樣受到來自馬士基的沖擊。這種背景更加要求國內集裝箱運輸企業以擴大運力與整合資源為主要戰略,尋求新的國際市場定位, 快速發展壯大。

三、并購先例，指引方向

(一) 全球航運領域并購概述

自1995至今，世界頂級航運企業的合并兼并早已屢見不鮮。具體來看，自1995年以來已發生了有30多次大型的兼并合并案例[6]，重要并購案如表3所示。

可見，全球航運公司之間的兼并趨勢不可阻擋，其中前20大班輪公司在并購領域十分活躍，并購結果往往是強者更強，由此造成的巨大規模經濟及競爭力，使得單個航運企業只能望其項背。

(二) 馬士基海陸并購鐵行渣華

2005年，全球航運市場高速發展，航運企業迅速擴張。為保持集裝箱航運業的領導地位，強化低成本競爭優勢，世界排名第一的丹麥馬士基航運與世界排名第三的鐵行渣華達成并購協議，馬士基支付23億歐元(約30億美元)收購鐵行渣華—勞埃德，2006年底并購最終完成，馬士基海陸公司（Maersk Sealand）更名為馬士基航運公司（Maersk Line）[7]。此次收購令全球航運界為之震撼，集裝箱船隊運力規模世界第一的馬士基與排名第三的鐵行渣華合并，誕生了世界集裝箱班輪運輸業“超級航母”。

兩大航運巨頭的兼并直接影響到世界航運市場格局，同時對馬士基集團的發展帶來了多項正面效果。

首先，馬士基收購鐵行渣華后，其船隊運力高達550余艘、139萬TEU；占全球總運力由原來10%升至20%左右（見表4）。同時，以2004年業務量為基礎進行匡算[8]，合并后年箱運量達1600萬TEU左右，東西干航線市場份額明顯增強，歐美干線的市場份額達到15%以上，南北航線和各主要航區內航線也可相互補充，在中國市場份額也進一步提升。其次，馬士基利用鐵行渣華的設施及其網絡節省大量費用，降低了經營成本，提高了市場采購的議價能力。雖然2006年馬士基年收益（約27.2億美元）比2005年下降約20%，但2007年年利潤達約34.3億美元，比2006年回升26%（見圖6）；同時，并購前的2004年比2003年年收入增長1.05%，收購后的2007年則比2006年收入提高7.2%，可見馬士基憑借并購一定程度上遏制了航運市場波動帶來的利潤下滑趨勢。再次，經過不斷并購業務，馬士基已經成為集規模化和多元化經營為一體、海運和陸上物流于一身的全球海運霸主，具有更強的抵御風險能力。2012年，在大多數航運企業持續虧損的情形下，馬士基仍取得年4.62億美元的盈利，原因之一是廣泛的經營業務和完善的產業鏈分擔了航運業風險，一定程度上減緩了成本壓力。

表3 1995年以來航運企業并購情況表

表4 馬士基并購前后運力統計表

(三) TUI收購CP

德國赫伯羅特航運的母公司德國旅游和航運集團（TUI）在2005年8月宣布收購CP，收購金額達到17億歐元。該交易使得TUI的集裝箱航運業務（赫伯羅特航運）一舉躋身世界第5位[9]。從航線分布看，合并后的赫伯羅特亞歐航線仍保持原有服務水平，但大西洋航線和南美航線的規模和覆蓋范圍都得到了加強，太平洋航線和澳洲航線的覆蓋范圍也在互補基礎上進一步拓展。TUI收購CP后集裝箱船隊狀況如表5所示。

四、強強合作，優勢顯著

圖6 并購前后馬士基經營狀況圖

表5 TUI收購CP前后集裝箱船隊運力表

當前航運市場和競爭格局亟需中遠和中海兩大集團整合資源，強強合作，以尋求新的國際市場定位來應對當前面臨的經營困境。事實上，在 2012年10月，中國遠洋旗下的中遠集運和中海集團旗下的中海集運已在內貿集裝箱市場上開展航線合作。兩者在東北/華北至福建/汕頭三條航線上共同派船、合作經營[10]。可以說，面臨當前不利狀況與困境，中遠和中海應考慮擇機整合，在規模經濟下實現成本與競爭優勢，以重新占據國際航運市場的制高點。

(一) 發揮規模優勢

根據2013年世界前10名班輪公司排名[11]，中遠集運和中海集運分居第五與第九位。一旦中遠與中海兩家整合，運力規模將達到1331489 TEU,緊追達飛輪船，成為全球第4家運力過百萬TEU的班輪公司，如此將把長榮海運等公司遠遠拋在身后（見表6）。通過合并，還將實現中遠集團遠洋市場和中海集團沿海市場的優勢互補，市場份額和服務范圍將得以擴張，全方位差異性服務也將提高企業的競爭力。

(二) 強化低成本優勢

危機之際，整合帶來的重要優勢之一就是成本優勢。中遠和中海集團各具特色，擁有資源各異。中遠集團集裝箱船隊規模實力居世界前列，擁有完善的物流服務體系和國際化的服務理念和手段；中海集團擁有更具競爭力的沿海運輸船隊，注重搶占市場份額。兩大集團合并，能夠使雙方運力、航線和人員等各方資源充分整合、合理配置，進而節約經營成本。此外，規模優勢還能夠提高集團議價能力，如：燃油集中采購、港費優惠協議以及各種備件物料采購,可降低的幅度是其他公司在現有規模上難以效仿的。如此，航次成本也同樣得到顯著減少。

(三) 重振競爭優勢

近年來，中遠集團和中海集團航運市場逐漸交叉，中遠集團除了保持原有的國際市場優勢外，已逐漸開展國內航運市場業務；中海集團旗下的中海集運實力亦日益增強，一定程度上稀釋了中遠集團的集裝箱市場份額。即便如此，二者對自身優勢領域依然有所側重，競爭較為激烈。同時中遠集團在全球范圍內投資經營32個碼頭；中海集團具有包含綜合物流、船舶代理、環球空運等完善陸上綜合服務體系。故一旦合營，彼此之間能夠化競爭為合力，在避免因價格戰造成利益損失的同時，更能搶占國內外、海上與陸地大量市場份額，從而憑借強大綜合競爭優勢占據有利地位。

(四) 獲取政策優勢

作為中國航運業的樣板，中遠集團具有50多年歷史，是中國最大的國有國際航運企業，對中國航運發展做出了顯著貢獻。中海集團是中國最大的國有國內航運企業，對中國沿海航運和經濟發展至關重要。長期以來，各級政府部門曾給予兩大集團相應的政策扶持，收效良好。如果兩家合為一家，政府的政策支持將更加專注和集中，發揮四兩撥千斤之效。在政府保駕護航下，整合后的兩家集團將成為當之無愧的航運“國家隊”，將擁有更多便利資源和條件，抗風險能力亦將更強。

表6 2013年世界前十名班輪公司

五、聯盟之路，勢在必行

由上可見，兩大集團的整合，將使得集團在風云變幻的航運市場中保持有利地位。在此，針對雙方整合路徑加以簡要分析，為兩大集團的聯盟之路提供建設性意見。

(一) 橫向聯盟

“橫向聯盟式”并購主要指雙方企業通過簽訂一些全方位戰略協議，在保持相互獨立的基礎上，開展橫向各個層面的合作和聯營。這種合作方式能夠利用對方優勢業務區域彌補自身不足，完善航線服務網絡，短期內迅速擴充運力；同時操作簡單，企業雙方保持自身的產權，避免了企業間資產重組造成的摩擦，易取得較理想的效果。事實上，繼2012年中遠和中海集團開始在中國內貿集裝箱市場上開展航線合作后，2014年2月份，雙方再次在北京簽訂了戰略合作框架協議。按照協議內容，雙方將延續現有航線聯營方式的同時，進一步開展全方位、更深入的橫向聯盟合作。

很明顯，開展兩集團的橫向合作具有現實意義。從縱向角度，首先在市場范圍內，進一步開展艙位共享、互租和航線聯營，實現航線網絡范圍進一步擴大；其次，深化物流碼頭領域的交流，通過開展合資合作、互為供應服務商、共同享有客戶等方式，實現兩大集團利益的增長；最后，延伸業務范圍至岸上，如開展船舶工業的聯營，提高雙方岸上整個運輸供應鏈的服務水平和綜合競爭力（如圖7所示）。

圖7 橫向聯盟依次遞進的幾個環節

從橫向角度，可將中遠和中海集團分別進行班輪運輸聯營和干散貨運輸聯營。其中，將中海麾下的中海貨運與中遠旗下的中散進行船隊、信息、技術等資源整合，通過構建更廣泛的“運力池”提高運力使用效率，降低整體物流成本，完善增值服務。

綜上，橫向聯盟的合并方式類似于航運聯盟，在保持獨立運營資格和品牌的基礎上，橫向建立資源共享機制，以降低雙方的經營成本，增強相對壟斷競爭優勢。

(二) 縱向兼并

縱觀歷史，班輪公司一系列并購之后，通常強者更強，運力集中到少數班輪公司手中。中遠集團和中海集團若能縱向直接整合成為一家新公司，其規模和全球排名將大幅提升，對當前市場和競爭格局具有重要意義。

基于相似的企業文化基因和高度重合的業務，在市場之手和政府調控的雙重引導與推動下，兩大集團可借鑒國際并購成功經驗，嘗試進行從內到外全方位整合。具體可以采取以下四個步驟：首先，整合有形資源，包括航線、船隊等方面，其中重難點是整合梳理雙方的航線，形成一個完善的全球航線網絡；其次，對雙方貨運體系進行整合，優化交通運輸資源配置；再次，對兩大集團集裝箱、散貨、油船業務進行合并，同時建立完整的航運、物流碼頭、船舶工業的全球業務鏈；最后，開展兩大集團全部資產的整合。

兩種整合方式各有長處。短期來看，橫向聯盟較縱向兼并操作更為方便，能盡快收到效果。然而從長期來看，縱向兼并對企業長期發展更具益處，不僅節省了在資源共享等方面的管理成本，同時在執行力和政府支持度上較橫向聯盟更具優勢。

六、結語

綜合而言，聯盟是現代航運發展的潮流，兼并是航運企業迅速壯大實力的不二法門。中遠中海的聯合可充分發揮兼并帶來的規模、成本、競爭以及政策等優勢，以抵御航運市場低谷和強勁競爭對手。兩大集團的強強聯合不僅有助于企業自身脫離困境，也可以為中國其他航運企業提供范例，樹立中國航運界新的標桿。

[1]劉斌，洪林.大兼并、大震撼——航運業巨無霸馬士基兼并鐵行渣華[J].世界海運，2005（5）:27-29.

[2]柴瑩輝.航運巨頭的試探性握手[J].中國水運，2007（2）:24.

[3]真摯，張永鋒.全球班輪企業聯盟新格局[J].水運管理，2013（2）:19-22.

[4]陳潔.全球視野下的中國油輪運輸市場供需格局分析[J].世界海運，2013（8）:1-10.

[5]阮文婧.我國跨國航運公司成長能力研究[D].青島：中國海洋大學，2013.

[6]肖夏.中遠、中海結盟預示P3有望獲批[N].21世紀經濟報道，2014-02-2001（8）.

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[8]秦永娟.中遠集裝箱運輸有限公司戰略并購目標公司的選擇[D].上海：復旦大學，2011.

[9]齊紹江，劉臣.國際海運企業并購分析及啟示[J].天津航海，2008（4）:33-35.

[10]上海國際航運研究中心.全球集裝箱海運量[EB/OL];http://www.shippingdata.cn/index.html，2014-25.

[11]上海國際海事信息研究中心.全球班輪公司運力排名前二十[EB/OL]http://www.simic.net.cn/news_show.php?id=117805，2014-4-25.