巴西世界杯：決戰營銷的七種武器（下）

武器四：孔雀翎

天下暗器三百六，但最可怕的是孔雀翎。即使頂尖的高手，也忌憚它的出其不意。耐克以創意獨步武林，但是真正讓對手膽寒的卻是鬼神莫測的伏擊營銷（Ambush Marketing）。世界杯官方合作伙伴阿迪達斯最有發言權。1998年法國世界杯，耐克在主球館外搭設了“耐克足球村”，觀眾不但可以免費入場，而且還可以體驗各種好玩的互動游戲。這一伏擊如此成功，以至于讓球迷和觀眾把耐克當成了1998年世界杯的官方贊助商。

當奧運會和世界杯來臨時，營銷圈的焦點不是阿迪達斯的創意有多精彩，而是耐克的伏擊營銷有多驚艷。很多人記得2008年耐克的“活出偉大”的病毒視頻，有幾個人能說出阿迪達斯的奧運主題是什么？當然，更驚艷的是李寧在奧運開幕式上堪稱“偉大”的逆襲，成為阿迪達斯奧運會贊助史上永遠的痛。

面對稀缺的營銷資源和越發嚴格的營銷限制，隱身在黑暗中的伏擊營銷是最經濟和有效的營銷手段。社交媒體和互聯網則將伏擊營銷提升到了新的高度。社交媒體不僅讓觀眾的注意力不再集中于主辦方的官方渠道，而且讓非官方贊助商的營銷手段和伏擊方法更加豐富。2012年倫敦奧運會，社交媒體在伏擊營銷上發力。耐克成功利用Facebook，Twitter和YouTube平臺推出“此時此刻（Make it Count）”活動，聯合上百萬粉絲和運動員們讓“Make it Count”成為發布賽事評論和冠軍感言的熱門話題。根據2012年英國BrandWatch社交媒體奧運調查的結果顯示，在全球社交媒體上，關于包含“奧運”的內容和討論中，耐克的內容占有率（Voice Market Share）達到7.7%，阿迪達斯只有0.49%。

冬奧會更強化了這一趨勢。在事故頻發的索契冬奧會火炬傳遞中，火炬幾次熄滅，而心細的Zippo營銷團隊發現一位賽事官員用Zippo火機重新點燃火炬。隨后Zippo在社交媒體上發布了截圖，讓“#Zippo拯救奧運（ZippoSavesOlympics）”成為社交媒體的熱門話題。在被奧組委警告叫停后，Zippo把“#Zippo拯救奧運（ZippoSavesOlympics）”改成了“#Zippo適用于所有有風的冬季運動（#Zippo： Perfect for all winter games）”，這變成了另外一次社交媒體的集體吐槽狂歡，大批無量網友上傳各種圖片和故事演繹“Zippo如何在風中拯救火炬”的故事。

Zippo這種借力打力的暗器手法在營銷界被成為“偶發伏擊（Incidental Ambush Marketing”，類似的例子包括美國絲品牌American Apparel服裝連鎖推出Range 6系列對抗索契冬奧會期間的“反同性戀”言論。

盡管營銷人士對伏擊營銷進行分門別類，從理論和技巧上對各種方法和流派進行總結，但是伏擊營銷的魅力恰恰是因為不依常規。在千鈞一發中，誰能大膽思辨并靈活反應，誰就能掌握一擊制敵的先機。在2010年南非世界杯期間，南非航空公司Kulala沒錢贊助，但它們足夠勇敢和靈活。Kulala在社交媒體上傳圖片，把自己稱為“你懂得賽事的非官方合作伙伴（Unofficial National Carrier of You-Know-What）”，然后就被時任國際足聯主席塞普·布拉特叫停了。賊心不死的Kulala航空隨后在Facebook和Twitter上推出了一個全球活動，讓所有和塞普·布拉特同名同姓的人都可以免費乘坐Kulala航班，它們甚至通過Twitter在美國波士頓找到了一只名叫塞普·布拉特的小獵犬，并邀請它成為該活動的吉祥物。這也許是世界杯歷史上一次最惡搞但是最成功的伏擊營銷。

在武俠小說《孔雀翎》中，高立向朋友秋鳳梧借來孔雀翎，信心十足地殺了強敵。而秋鳳梧告訴他，真的孔雀翎早已丟失，他借給高立的只是“信心”。我們說的第四種武器，也是關于自信，只有自信才能真的擁抱瘋狂甚至荒誕的想法。因為在社交媒體上，“正常”等于懶惰，“膽小”等于失敗。

武器五：離別鉤

你用離別鉤，只不過為了要相聚。如果你沒有簽約的運動員，也沒有預算“贊助”世界杯版面或者專題網站，而且你的品牌似乎也和世界杯和足球沒有明顯的關聯，那么你就可能需要離別鉤這種兵器。

離別是為了相聚，而迂回是為了接近。迂回就是當你無法用球員和“贊助”建立品牌與世界杯之間的直接聯系時，你就要從“球迷”、“觀賽”、“球迷的家人”中尋找“中間人”，更要從“激情”、“朋友”和“慶祝”中尋找情感紐帶。

百威是此中公認的高手。在2014美國“超級碗”決賽期間，講述一匹馬和一只小狗之間友情的故事，“最好的朋友（Best Buds）”的主題讓在屏幕前相聚在一起觀賽的人們深深感動。

但百威的對手喜力更能理解此種真諦。當世界杯或者歐洲冠軍杯大賽來臨，對男性球迷來說既是甜蜜也是煎熬，他們要比賽開始前推開一切工作和約會，并盡量遠離老板、女友和老婆大人的騷擾。但喜力反其道而行之，在2010年歐洲冠軍杯決賽開始前，喜力秘密招募了上千名企業高管、女友和妻子們，讓她們在比賽時用威嚇和嚇阻強迫下屬、男友和老公在比賽當晚觀看一場音樂會。

當無奈的球迷們坐在會場，在簡短的音樂過后大屏幕上出現了一行字：“對老板、女朋友說不容易還是對比賽說不容易”，然后開始進入比賽直播，讓在場球迷無比激動。當天有超過100萬球迷通過電視觀看這一“惡作劇”，并和被整蠱的球迷一起體會這“甜蜜”的一刻，在比賽結束的兩天內，有超過1000萬球迷通過社交媒體觀看這一視頻，重溫這種他們都曾有過的“無奈”和“苦澀”。

那么除了通情達理的老板，善解人意的女朋友和妻子，球迷在世界杯期間的夢想還有什么？百思買的建議是“球迷小屋”。這家電器連鎖品牌在社交媒體上發布了視頻，在一個舒適的房間里放滿世界杯觀賽終極裝備：高清電視、Goldmund頂級影響、鮮榨啤酒機、真皮懶人沙發、清潔機器人、用于訂餐的手機、烤肉架……球迷們只要留言說出這個天堂般的房子里還缺少什么，就有機會免費獲得視頻中出現的所有東西。

以上的例子我們可以用情感營銷（Emotion Marketing）的法則來解讀，或者從游戲化甚至病毒營銷的原理中尋找答案，但是這些“濕營銷”的案例通過聚合某個群體，并以溫和的方式將其轉化為品牌的追隨者，賦予消費者力量，鼓勵他們以創造性的方式貢獻和分享內容，這是體驗經濟（Experience Economy）帶給我們新的營銷啟示。

武器六：霸王槍

江湖上獨一無二的一桿槍，長一丈三尺七寸三分，重七十三斤七兩三錢，槍尖是純鋼，槍桿也是純鋼。它的尖若是刺在人身上，那人固然必死無疑，就算被槍桿掃中，也得嘔血五升。霸王槍之于江湖俠客，恰似就像營銷技術之于營銷極客。不管是否情愿，新媒體技術的進步總在催促我們邁步向前。人們尋找、體驗、驗證、發現，從輕巧的iBeacon到復雜的谷歌眼鏡，從簡單的“技術即手段”演變到“技術即體驗”，創意和技術、內容和形式的競爭和融合，就如“劍宗”和“氣宗”的糾葛和統一，從來不曾停歇。

iBeacon是蘋果公司開發的一種通過低功耗藍牙技術進行一個十分精確的微定位技術，它被稱為近場通信（NFC）的殺手，也是被零售商寄予厚望的O2O核心。如果類似蘇寧的連鎖商場在商場里創建了一個 iBeacon 的基站，當消費者進入商場后也就進入了這個 iBeacon 信號區域，經過消費者的允許，消費者的 iPhone 便能收到來自商場的優惠券、打折信息、商場地圖導航等等。與 NFC 技術相似，iBeacon 不僅能夠獲取信息，還可能完成支付。美國零售商梅西商店（Macys Store）已經開始在商場內部部署 iBeacon 傳感器，用戶攜帶 iPhone 在不同樓層間走動，便能夠接受到不同的商家信息。

可口可樂將在巴西世界杯上首次嘗試iBeacon在世界杯營銷中的運用。就在不久前，美國職業棒球聯盟已經開始使用iBeacon技術，向現場觀賽的球迷提供入場指引并提供現場飲料售賣服務。可口可樂公司互動總監Simon Miles認為iBeacon非常有市場潛力，他們已經有了一些不錯的行銷構想，預計年內就開始實踐。他指出，在像世界杯這樣的盛大賽事期間，各大公司都會拼命投放廣告，如同一片“噪音”，通常要在這里面拔得頭籌極度困難。但是現在有了iBeacon，可口可樂公司就能另辟蹊徑，通過全新的投放機制保證在泛濫的廣告中勝出。

谷歌眼鏡則提供更豐富的玩法。荷蘭國家足球隊已經在訓練中讓隊員使用谷歌眼鏡，荷蘭IT大牛Triple IT公司正在幫助橙衣軍團把Oculus Rift與谷歌眼鏡搭配使用。讓球迷們驚喜的是，他們將身臨其境地通過羅本和范佩西的視角觀賞他們的訓練甚至比賽。NBA印第安納步行者已經開始使用Google Glass向球迷實時放送教練席和替補席發生的一切。

而類似“懂球帝”這樣的觀賽手機應用，則是品牌思考如何在多屏時代更好利用技術進行營銷的關鍵。“懂球帝”是一款專為足球迷而做的產品，涵蓋了幾乎所有和足球有關的資訊，實現手機觀賽。它不僅為董秋迪（懂球帝）搭建一個專家觀賽和評論平臺，把有限的時間從偽球迷的“渣評”和“腦殘貼”中解救出來。

然而，究竟是技術改變了創意，還是創意改變了技術，或者這兩者本身就是新媒體營銷的孿生體。但是我們都明白，即將到來的世界杯將不再是內容營銷肉搏的舞臺，技術和全新體驗將是克敵制勝的武器。

武器七：最后一種武器

在七種武器排名中，排名最后的其實不是兵器，而是拳頭。我們說的最后一種武器，也不是營銷手段，而是體驗。當世界杯來臨時，我們不僅從品牌出發圍繞產品構想新媒體營銷戰略，而更要從球迷和消費者的感官、情感、思考、行動、關聯這五個方面重設計營銷理念。我們列舉了非常多的營銷案例，作為參照和啟迪，對于旁觀者來說，只需要有敏銳的眼光和思辨的高度，而對策劃者和執行者來說，則要從腦力到體力的艱苦跋涉。

（作者栗建是德勤企業咨詢（上海）有限公司新媒體策略顧問）