學習失效、組織成長盲點與代工企業轉型升級研究

劉海建

(南京大學商學院，江蘇 南京 210093)

1 代工企業轉型困境:一個“組織學習失效”的理論解釋

組織學習是一個過程。組織首先樹立一個目標并去實現之，然后把事后的結果與事前的目標相對比，如果兩者不匹配則會思考其中原因。如果組織發現工具與方式有問題并進行修正，這是“干中學”式的學習;但這種學習并未觸及組織自身的先天假設，如使命、愿景、價值觀等。如果這些方面有問題但組織僅僅修正工具和方式，則會使組織誤入歧途。基于此，代工企業不能有效轉型的原因，在于不能對成功的假設以及路徑進行根本反思而不能有效地進行學習。Levitt和March［1］注意到了組織學習中的這一“失誤”:組織所發生的事情并非顯而易見，因果關系也很難揭示，組織期望達到的水平以及成功和失敗的差別并不明顯。此時組織很可能會誤入歧途。

傳統基于“企業萬能”的觀點更多把轉型看作一個外生性過程:強調外界環境變化對企業的沖擊，但現實中競爭能力存在惰性時，轉型未必起到作用，反而距離正確結果越來越遠，在學習中則體現為學習失效。阿吉里斯［2］，提出了組織“熟練性無能”的觀點:組織沉迷于以往成功之道陷入組織惰性。組織高管人員并非不“聰明”，恰恰相反:在指導成員進行結構再造、績效評估、領導能力訓練時能充分發揮作用;但如果要求改變這些人員自身時則變得無效。之所以產生學習失效，根本原因在于組織的自動防衛機制。而且成員越聰明，這種自我防衛機制就越明顯。Levitt和March認為: “學習并不總是能產生明智的行為，也可以造成迷信式學習以及能力陷阱、不正確的推理等問題”。

阿吉里斯根據推動力的不同把組織學習分為外驅式與內省式學習。前者指組織成員在外力推動下進行學習。后者指組織成員能夠反思自己進行學習。在外驅式學習階段，組織的績效目標壓力迫使組織成員試圖掌握各種技術技能來試圖證明自己的能力，此時這種防衛機制很小。但當組織成員證明了自己能力而組織績效獲得提升，他們則會過于自信過去成功方式，從而對新環境表現出極大的抵制。如果事后結果和事前目標不一致，他們就會更多地把原因歸咎于外部環境，而很少考慮自身問題。這種成員的自我防衛機制導致了整個組織“熟練性無能”:組織成員非常聰明，且在技能上非常熟練，但卻無助于組織對內外部環境的適應。此時組織需要進行內省式學習來克服這一問題，內省式學習更強調組織成員的謙虛與包容，能夠反思自己的行為與假設是否符合現實進而改變之。

代工企業難以轉型原因即在于學習失效。雖然很多代工企業一直在試圖、并且也一直在努力進行學習。但同樣是學習，當前的學習與原先創業階段的學習是兩碼事。在創業之初，代工企業更多需要“模仿”就可以了，如果“模仿”不夠，可以對原先的流程和思路進行更改，這主要是生存壓力下的外驅式學習。但當代工企業通過模仿帶來的邊際收益在遞減時，簡單通過“模仿”的學習模式已經難以為繼。代工企業需要根據當前的現實情況，進行更深層次的組織學習才能實現轉型成功。

2 代工學習失效與轉型成長盲點的形成

2.1 學習失效的組織本質:效率與適應的悖論

為什么不能進行學習?隨著資源變得稀缺，組織總是存在短期利益與長期利益平衡的問題。一方面迫于生存壓力，組織需要注重效率。但另一方面，效率更關注眼前利益，卻使組織忽視了對外部環境的適應，而犧牲了可持續發展［3］。我們稱之為“效率和適應的悖論”。

這在代工企業身上體現得格外明顯。成功的代工企業必然非常有效率，而效率實現的關鍵在于把組織有限的資源僅僅用在“刀刃”上——非常狹窄的、特定的范圍。相比其外界多變的環境來說，這個“刀刃”的范圍極其有限。如果環境一旦脫離組織最適應的環境——指“刀刃”，則組織的效率將迅速下降。組織以前積累的財富迅速縮水。

組織學習失效令企業短視［4］，主要體現為組織僅僅關注短期效率，而忽視了企業的長遠發展。當動態環境要求組織培養或者更新競爭力時，組織雖想為卻無力為之。而可惜的是:組織以為自己一直在學習，卻根本沒有達到學習的效果，并可能距離正確的目標越來越遠。這種“效果與初衷”背離的現象再一次驗證了Mintzberg［5］30年前的觀點:“意圖性戰略”與“最后實現的戰略”截然不同。

2.2 轉型成長盲點的形成

“效率與適應的悖論”使得組織的決策規則變得單一而扭曲，并導致代工企業轉型的失敗。面對動態環境，組織僅僅注重效率而忽視適應意味著產生了轉型成長盲點。所謂盲點，主要指主體認知和處理各種信息、并由此導致的行為和客觀實際不一致的表現。

代工企業戰略轉型是一個充滿不確定性的決策。面對大量信息，一個有限理性的決策者必須在決策的效率和信息充分性的選擇上進行平衡，因此可能會運用推斷和偏見的方式來進行決策。Tversky和Kahnmann［6］認為，直觀推斷和偏見的決策方式在擁有大量信息的條件下可能遜色于那些規范性的決策方法;但在少量信息時，這些簡化的決策方法卻擁有優勢。Simon和Houthton［7］基于有限理性假設，認為決策者存在過度自信、控制錯覺和小數原理三種偏差。過度自信是一個人對自己所擁有知識局限的一種錯誤認知，導致在判斷力上不客觀的自信。過度自信的決策者在獲得新信息后不能進行客服有效的評估，而不能有效感知風險。控制錯覺指一個決策者始終認為一切都在把握之中，片面地把目標實現的原因歸結于內在的技能，即使運氣或者機會起了更重要的作用。小數原理即人更多基于有限數量的樣本而做出結論，即使這些樣本不具有代表性。對于代工企業來說，由于其歷史上的成功，使得創業者產生極強的路徑依賴，即使環境變化了，也仍然會出現以上所說的三個認知偏差。塔勒布［8］的“黑天鵝”理論表明，再聰明的決策者也會出現決策信息匱乏、決策方案選擇余地較小、方案評估存在偏差等問題。而代工企業中的“黑天鵝”現象實際上即創業者認為世界上僅僅存在“白天鵝”，而錯誤地認為“黑天鵝”根本不存在。也就是說，任何一個代工企業的決策者都有決策“死角”，但卻因為認知偏差而忽視了這個“死角”，導致不能做出正確判斷。

基于以上認知偏差，Ahuja和 Lampert［9］把企業決策中的盲點分為三類:一是熟悉的盲點，亦即經驗主義的錯誤。二是成熟的陷阱。企業總是傾向選擇成熟的方案，但實際上，由于組織決策中的極化現象，再熟悉的方案也可能存在錯誤。三是接近性的陷阱。企業眼光狹窄，總是在舊方案的臨近區域內尋找最適合自己的方案。當代工企業具有以上這些盲點時，則難以轉型。

3 代工企業轉型盲點的表現

當組織受到自身認知能力的局限而出現盲點時，決策者對其所擁有的信息和知識堅信不疑，即使這些知識遠非準確［10］。代工企業轉型的盲點表現在以下方面。

3.1 企業成功的“自我強化”陷阱

以中國臺灣代工巨頭富士康公司為例。原先的管理模式使之成為行業王者:監管部門相比較生產部門的巨大權力、對流水線上工人的嚴格監控，使富士康獲得了高運營效率。但隨著員工頻繁出現跳樓事件使富士康的轉型迫在眉睫。董事長郭臺銘先后通過向內地遷移工廠、引進工業機器人等手段試圖解決這一問題，但都是“遠水解不了近渴”。之所以如此，恰恰是原先成功的經歷構成了其難以轉型的原因:認知偏差的存在使得管理者過度迷信原先的管理模式，而形成了成功的“自我強化”陷阱。管理者并非本人不聰明或者智商不夠高，而是在新環境面前不愿意做出改變，原先成功的模式束縛了該公司目前的管理創新。這說明教會“聰明人”進行學習比教會“愚蠢人”進行學習要更加困難，因為教會“聰明人”意味著要“聰明人”否定自己過去，意味著企業需要擺脫原先“一直自信的、舒服的、甚至引以為傲的管理手段”。對于代工企業，在新環境下顛覆原先管理模式構成一個巨大挑戰。

3.2 組織結構惰性

當前我國企業自主創新更多強調技術創新。但是，純技術創新固然重要，改善企業原有的僵化理念、徹底顛覆原有的流程、消除官僚主義、消除文化氛圍中阻礙約束自主創新的障礙更為關鍵，而且由于這些所導致的組織結構惰性是隱性的，企業很容易忽視之。組織結構惰性包含資源惰性和慣例惰性兩個方面。資源惰性主要指由于環境的變化，使機器、廠房設備等有形資源和品牌、商標等無形資源變得過時。慣例惰性則更難以察覺，主要表現在企業內部的慣例以及流程上，而且這些都已經潛移默化使組織覺得以前的決策方式理所當然。后者比前者更難消除。例如當產業環境惡化，CEO試圖通過集權而進行改革，這樣可能會消除由于資源陳舊所帶來的資源惰性，但反而加劇了組織的慣例惰性［11］，例如組織原先的慣例和流程可能在一把手的強權下變得自我強化。對于代工企業來說，注意到設備陳舊帶來的資源慣性容易，但過度自信和控制的錯覺使得使創業者很難注意到慣例流程的老化而帶來的慣例惰性，因為否定慣例惰性往往意味著否定原先的慣例體系，甚至否定一把手自己。

3.3 學習近視癥

傳統代工企業只要關注組織效率即可，但這僅僅是德魯克所言“正確地做事”，組織還需要做“正確的事情”。現實中往往出現一個悖論:效率更高的組織死亡率往往更高—— “其興也勃焉，其亡也忽焉”。因為這類組織把所有的注意力都集中于狹窄范圍，如果環境出現變化，組織卻不能及時完成轉型的使命。例如柯達公司，認知偏差使柯達一直沉醉于化學膠卷成像技術，而忽視了數碼技術革命。這種“一葉障目不見森林”的短視最終使柯達走向破產。此外，當學習近視癥存在時，代工企業也不容易處理與國際合作伙伴的關系。代工企業需要與國際伙伴合作，而這種合作存在兩難困境:既要獲得對方訂單，同時又不希望受對方挾持。要實現這一雙重目標，代工企業需要讓對方理解現在是產業鏈的競爭而非單打獨斗的競爭，與對方的關系是“你中有我我中有你”，企業需要從“超越對手”轉變為“超越競爭”。但如果企業由于關注眼前利益如“超越對手”，則在國際市場的生存空間只會越來越小。

4 學會學習:代工企業學習模式的兩個轉變

4.1 組織學習模式的兩個轉變

代工企業如何才能突破GVC俘獲型網絡而實現轉型升級?周京等［12］認為，創新不僅僅表現于技術創新，更重要的是在于流程與慣例的更新。這依賴于學習模式兩個機制的轉變:

(1)從外驅式學習轉化為內省式學習。Chesbrough［13］認為獲勝之道在于適時并創造性地運用內部和外部的知識，以新穎、獨特的方式創造新的產品和服務。與外驅式學習相比，內省式學習涵義更廣。外驅式學習也認為組織是有限理性的，但基于生存壓力，組織也能夠憑借創業精神而實現發展壯大。組織能夠通過內外部環境的SWOT分析而能動于環境，這與傳統戰略計劃學派的思想一脈相承。因為生存壓力大，組織幾乎沒有組織防衛機制，而驅動組織學習的力量主要是市場壓力，驅動者則是公司高管。因此，組織學習的推動方向是從上往下式的。組織基層成員在這種壓力下，不得不進行學習。而內省式學習則適用于成熟組織防衛意識很強的情形，強調雖然組織歷史上非常成功，但在環境不確定性面前，組織仍然必須承認自身的脆弱性，因此要足夠謙卑。但要求一個成功組織承認自身的脆弱是一個巨大挑戰，而內省式學習則能夠幫助克服這一挑戰，其動力來自于組織內部對于學習的興趣和追求，驅動力量并非來自公司高管，完全來自組織的全員自發參與，因此是一種自下而上式的學習方式。CEO的主要角色不在于作為一個強迫性的驅動力，而在于為每一個組織成員提供有效學習的平臺。組織成員也從“要我學”的被動角色轉化為“我要學”的主要角色。

傳統的中國企業往往習慣于外驅式學習。周健工［14］認為，這只是一種“前契約式資本主義階段”，當前中國更需要的是培養“組織式資本主義階段”，意思是讓組織學習成為一種習慣。在創業階段，組織學習活動完全是在市場壓力驅動下、在一把手主導下進行。在這一階段，阻止學習的障礙“組織自我防衛”很容易就被攻克。企業所有成員都充滿了學習的渴望，充滿謙虛的精神，因為一切都是從零做起。但隨著企業的發展，一個成功的代工企業不應該滿足于國內甚至是世界局部區域的市場第一，應該有技術創新與管理創新的組織雙重承諾，進軍標準更高的市場。這都需要對企業原先的理念與管理機制進行徹底的梳理與變革。

(2)從單一的利用式或探索式學習到兩者平衡的雙元學習。外驅式轉化為內省式學習機制是學習方向上的變化，而從單一的探索式或利用式學習機制轉化為兩者兼有的雙元學習機制則是指學習方式上的變化。單一的探索式或者利用式學習都有弊端:前者對于資源的使用缺乏效率，后者不利于組織獲得新的信息。但從組織理論的角度講，現實中的組織很難同時具備這兩種學習能力。而同時具備這兩種學習能力是對代工企業的迫切要求。

與單一的探索式或利用式學習相比，雙元學習截然不同。對于前者而言，組織思維方式是單向的、建構式的，主要是對當前的問題提出解決對策，適用環境主要是靜態的。組織主要根據環境的要求，發展一種能力即可。收集信息時，主要在組織最熟悉的局部區域內進行收集信息。但就效果來說，或者資源的使用無效率;或者把資源使用到錯誤的方向上去。而對于后者來說，組織對于資源的使用具有彈性，既能夠合理有效地使用資源，也能把這些資源使用到正確的目標上去，即用“正確的方法”做“正確的事”。這需要組織保持足夠的開放性，能夠脫離眼前“最熟悉、最舒適”的區域來收集信息并進行行動。只有如此，一個成熟的組織才能重新擁有創業精神，并能合理有效地使用資源。

代工企業在成立初期，鑒于全球產業鏈被歐美巨頭壟斷的現實，只能以OEM起家來發展自己的業務，一方面需要遵循引進—消化—吸收路徑的利用式學習。另一方面，一切都從零開始，最初的學習方式還包含被動的探索式學習特征。而進行雙元學習，代工企業則應該不盲目崇拜權威，主動地探索產品前沿知識。同時，組織還需要自如地、利用外界知識進行利用式學習，最終達到兩者的平衡。

圖1 學習模式轉化圖

4.2 組織學習模式轉變在代工企業中的具體運用

這里以一般意義上成功代工企業的5個發展階段:創立-OEM-ODM-OBM-全球整合為橫軸，以其在全球產業鏈中的轉型升級為縱軸，描述了學習模式的轉化過程 (見圖1)。在圖1從ODM-OBM的關鍵一環中，代工企業大多出了問題而不能轉型升級，但這是突破GVC網絡困境的關鍵一步。代工企業往往存在兩個極端:一方面是“自暴自棄”，對跨國公司的進攻無所適從。另一方面盲目自大，絲毫不懂得企業成功的原因很多時候是基于“一招鮮”或者運氣。這種“自大”情緒使得企業看不到自己的短處。這兩個極端使得代工企業不愿意接受新鮮事物，仍然執著于傳統的學習模式。CEO希望下屬進行組織學習，但這本身就是一個悖論:CEO都不能開放虛心地學習，又何談下屬的有效學習!企業把外驅式學習誤認為“成功學習”而沾沾自喜，也意識不到內省式學習與“迷信式學習”的差別，則當然不能從外驅式學習成功轉化為內省式學習。準確地說，這些企業口口聲聲在培養自己的“動態能力”，實際上是在進行“迷信式學習”——自己以為在學習但實際上被鎖定在原先的路徑中，組織學習也變得失效。

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