模塊化組織運行機制探究

吳昀橋，任 浩

(同濟大學經濟與管理學院，上海 200092)

模塊化組織是指通過基于專業化分工對組織價值鏈進行分拆進而形成各功能子模塊，并按照一定的設計規則將分拆所得各子模塊整合以實現資源優化配置的企業制度安排。與戰略聯盟、網絡組織等組織形態相比，模塊化組織表現出了獨特的優勢:一是模塊化組織不僅強調企業間關系，而且注重企業與市場的融合，試圖將市場機制引入企業以提高資源配置效率;二是模塊化組織更加具有創新優勢和協同優勢，并且能夠對市場變化做出更加迅速的反應。

在“技術模塊化→產品模塊化→產業模塊化→組織模塊化”的模塊化演進路徑下［1］，模塊化組織作為一種新型的資源配置方式和組織形態在新經濟時代的背景下得以產生，可以說，模塊化組織的出現是經濟發展、分工深化、競爭升級等多種因素綜合作用的結果，其提供了一種全新的資源整合范式以對組織的持續成長形成動力源泉。模塊化組織作為一種全新的組織管理模式，對傳統的組織管理理論形成了挑戰，其也成為當前國內外實業界關注的重點和理論界研究的熱點。然而，從現有相關研究成果看，大部分停留在表層，諸如模塊的研究［2-3］、模塊化的研究［4-5］、模塊化組織的研究［6-7］、模塊化發展路徑的研究［1，8］等，同模塊化組織內在運行相關的研究，雖然涉及了信息隱藏、內部淘汰、規則設計、背靠背競爭、運行機理等方面［3，7，9-12］，但是，已有研究呈現出零散的狀態，缺乏系統性，理論成果難以體系化。基于此，本文從模塊化組織現有研究成果切入，將研究聚焦于模塊化組織運行，明確了模塊化組織運行的主導者是以主導模塊存在于組織中的核心企業模塊，確定了模塊化組織運行的目標是價值整合，并清晰解構了模塊化組織的運行過程，最終構建了模塊化組織運行機制的系統架構，形成了對模塊化組織運行機制的整體性認識。本文致力于通過對模塊化組織運行機制的研究工作，建立模塊化組織運行機制的理論體系，一方面形成整個模塊化組織理論逐漸體系化的重要基礎，另一方面有效提升模塊化組織理論的實踐與應用價值。

1 模塊化組織運行的主導者

在傳統的組織管理理論中，組織的主導者本質上是組織的設計師，其通過組織設計工作，明確了組織的結構、流程、職權、績效與激勵等模塊的具體內容［13］，在此基礎上，組織的框架得以確定，進而組織得以產生。在傳統組織的設計中，組織設計師工作的展開通常有三種情況:一是組織高層宏觀領導，外部咨詢專家開展設計工作;二是組織高層宏觀領導，組織內部各層次員工代表組成設計團隊開展設計工作;三是組織高層組成戰略發展委員會，全程參與，開展設計工作。在整個組織設計過程中，組織高層因其對組織環境、現狀、能力及戰略等的綜合把握，決定著組織設計的方向與結果，是真正的組織設計師，同時也是組織運行的主導者。

模塊化組織雖然是一種新型的組織管理模式，但是其存在的目的在某種程度上和傳統的組織具有一致性，即通過合理分工、資源優化配置，提升組織整體競爭力，實現可持續的發展。相對于傳統組織而言，模塊化組織的差異性可能主要在于分工的更加深化與細致，以及資源配置的更加開放與跨邊界等，可以說，模塊化組織的這種差異性更多體現在程度上，程度的加深使得模塊化組織系統更加復雜，而從整體功能、作用方式、運行目標等綜合因素來分析，其同傳統的組織在某種程度上具有同一性。因此，在對模塊化組織運行主導者的探尋中，我們不能脫離傳統組織理論的研究成果，而是應該在其指導下展開。在傳統組織中，其運行主導者是使得其產生的設計師，因此，對于模塊化組織而言，其運行主導者也應是組織的設計師。在模塊化組織中，由于其跨組織的特性，使得在對其進行設計的過程中，設計師所面對的不再是單一的組織，而是一個復雜的組織系統，因此，我們對傳統組織理論中組織設計師的概念進行了延伸，將承擔模塊化組織設計工作的模塊定義為系統設計師。基于此，模塊化組織運行的主導者，是組織的系統設計師，其在模塊化組織運行過程中始終處于主導地位，依此邏輯，模塊化組織系統隨即可以劃分為主導模塊和成員模塊兩大類組織模塊商，模塊化組織中的系統設計師以主導模塊的形態而存在。在傳統組織中，扮演組織設計師角色的是處于組織主導地位的組織高層，即組織的核心層，因此，在模塊化組織中扮演系統設計師角色的主導模塊應該在整個組織系統中處于核心層，對于傳統組織而言，高層具有唯一性和專有性，即是整個組織的大腦，且不可替代并只有一個，故模塊化組織的核心層也具有唯一性和專有性，我們將模塊化組織的核心層定義為核心企業模塊(或核心企業)，在整個組織中處于首腦地位，主導并引領著整個模塊化組織運行與發展。

2 模塊化組織運行的目標

在明確了模塊化組織運行主導者的基礎上，我們需要探討模塊化組織的運行目標，以使我們能夠清晰地認知模塊化組織的運行方向，進而引導我們對模塊化組織運行機制進行深入的研究。價值擴散、價值引導和價值整合三種價值運作模式貫穿于模塊化組織生產運營的全過程［14］。所謂價值擴散，主要指模塊化組織通過對組織價值鏈的分拆，使得成員模塊能夠成為組織價值網絡的重要組成部分，擴展了組織價值的覆蓋范圍。而價值引導，則主要指在模塊化組織中，成員模塊在研發、生產等領域的具體工作都是在主導模塊的引導下展開，進而基于主導模塊的引導，參與到整個組織價值創造的過程中。價值整合，即價值網絡的各模塊經主導模塊引導后實現有效集成，進而產生整合價值放大的效應。可以說，價值擴展一方面使得模塊化組織發現了更多的價值主體，另一方面能夠對價值主體實現持續挖潛，而價值主體的擴展與內在價值的提升，必然需要一個處于組織主導地位的核心成員基于價值主體協調與匹配的需求進行引導，而經引導后，最終期望獲得的結果是各價值主體的有效整合，在整體價值最大化的前提下實現自身價值的最優值，故價值擴展是價值引導的前提，而價值引導則促使價值整合的實現。因此，價值整合是價值擴展與價值引導的最終目標，通過有效整合模塊化組織內分散于各成員模塊中的知識、信息、技術等價值要素(或資源要素)，實現組織內價值要素跨邊界配置，進而實現組織內價值要素的協同。基于此，我們認為，模塊化組織運行的目標是通過對存在于組織內的資源進行跨邊界優化配置，以形成模塊化組織的價值整合。

可以說，價值整合是一種復雜的系統整合工程，其可結構化分解為利益整合、目標整合及文化整合［15］，并基于三大塊的整合，進而構建出一種高效價值提升的機制。在這種價值提升機制中，利益整合是基礎，模塊化組織能否實現有序運行在某種程度上也建立在利益整合上，即需要清晰地明確模塊化組織中各模塊(處于主導地位的核心企業模塊和從屬地位的成員模塊)利益的契合點，有效規避模塊化組織中利益沖突的產生。在模塊化組織的內部，其利益沖突在某種程度上體現為兩大類別:

(1)整體與個體間的利益沖突。首先是從組織規則的要求上，由于組織內各成員模塊間地位的差異性，致使規則對整體和個體的要求存在明顯的不同，其次從組織內的利益協作上，可以說整體和個體在某種程度上難以達成一致。

(2)組織與顧客間的利益沖突。這種利益沖突在某種程度上體現為，在追求生產者剩余和消費者剩余時，組織與顧客難以規避利益分割的問題［12］。

目標整合在價值提升機制中處于核心地位，在組織資源的有效整合及其價值實現上，匹配、協同的價值目標具有非常重要的保障性作用。在模塊化組織中，一方面，需要明確并設計相應措施以實現處于主導地位的核心企業模塊的戰略目標與處于從屬地位的成員模塊的短期目標之間的有效協調，另一方面，還需要對組織外部顧客日益差異化、多元化和個性化的效用目標及其需求予以持續、重點的關注。此外，作為價值整合靈魂的文化整合，對于價值整合的實現也同樣具有至關重要的影響。組織價值實現的關鍵點在于組織以及利益相關方能夠對組織整體的行為進行自愿、自覺地選擇與肯定，并在組織共有行為的實施過程中有效實現整體價值的提升。當組織文化在組織內部實現了共同認可和一致協同，模塊化組織將因為各利益主體具體行為的有效協調而更加有利于實現組織的價值整合。因此，模塊化組織以價值整合目標為牽引，一方面，模塊化組織在生產、研發等各具體環節上導入具有整體性的共同價值觀，致力于組織共同的價值思維能夠有效貫穿于模塊化組織生產運營的全過程，另一方面，模塊化組織通過內部協作的持續增強，能夠有力地推動組織整體價值鏈和顧客價值鏈之間的有效整合。

3 模塊化組織運行的過程

處于主導地位的核心企業模塊，在模塊化組織中始終扮演著系統設計師的角色，不僅承擔著組織內主導規則、事務性規則設計與制定的關鍵任務，而且還必須具備對整個組織價值鏈實施模塊化分解與集成的能力。模塊化組織中的主導規則，主要包括檢驗標準和界面協議，檢驗標準對模塊的功能和性能所應該具備的相對于模塊化組織整體的適用性條件進行了明確的界定，而界面協議則對模塊之間接口的標準進行了定義，以提升模塊即插即用的特性。在主導規則的作用方面，其以“顯性信息”的方式存在于模塊化組織的整個運行過程中，對組織行為進行了有效的規范，并有力地推動了模塊化組織內部的相互協調，而且同“隱藏信息”共同催生出組織內部獨特的競爭創新機制［3］。競爭創新相對于傳統意義上的合作創新而言，其更加強調一種激勵創新能夠持續產生的效果，是一種淘汰式的激勵模式，可以說，在很大程度上，能夠激發出模塊化組織內各模塊的創新潛能。在模塊化組織中，經系統設計師對組織價值鏈拆分后所形成的專業化分工以及各模塊所存在的相對獨立的特性是各模塊能夠實現持續創新的內在保障，同時，模塊化組織中背靠背競爭的運轉方式則成為了各模塊實現創新的原始驅動力。

作為系統設計師，處于主導地位的核心企業模塊，還需要對整個組織價值鏈進行分解，以及對分解后的各成員模塊實行模塊化的集成。系統設計師通過分解行為，大量成員模塊得以生成，在此基礎上，系統設計師對各成員模塊間的關系模式進行了設計，進而形成整個模塊化組織的內在關系架構。對于系統設計師的拆分行為，其能否取得預期效果，往往會取決于對組織整體協同的專一性(其決定了組織整體實現模塊化的程度)，以及投入、需求的多樣性［9］(其影響著在模塊化設計過程中所需針對的實踐創新和需求創新)和契約治理的有效性(其對模塊化組織運行的有效性存在直接影響)等的準確把握。此外，基于模塊化組織運行目標(價值整合)的視角，系統設計師在組織中既扮演著知識傳遞者的角色，同時也承擔著知識創造者的任務。通過對模塊化組織內部知識及相關信息的整合，系統設計師能夠有效促使知識及相關信息產生協同效應，進而推動組織價值整合目標的有效實現。

伴隨著組織整體價值鏈的分解，組織的生產活動呈現出模塊化的狀態，組織隨即也被分拆為由具有不同功能的模塊所組成的集合。在組織生產活動進行模塊化分解的過程中，基于生產產品的特性，其生產活動可劃分為兩大塊，即提供專用部件的生產模塊和通用部件的生產模塊，故模塊化組織中屬于從屬地位的成員模塊隨即劃分為專用模塊供應商和通用模塊供應商。

經系統設計師對組織價值鏈的分解，專用模塊供應商和通用模塊供應商兩大類成員模塊得以產生。伴隨著兩大類成員模塊的出現，其各自所生產的專用模塊產品和通用模塊產品隨即供應給系統設計師，系統設計師則開始展開第二階段的工作，即模塊集成，與此相伴隨，成員模塊開始整合。整個模塊集成的過程，可以劃分為三個主要步驟:

第一步，系統設計師(處于主導地位的核心企業模塊)對所供應的模塊進行測試、調試，其整個過程雖然被青木昌彥界定為存在“允許的浪費”［16］，但同時，該過程也創造了在模塊選擇中的選擇價值［14］。選擇價值強調通過要素組合的選擇提高產品或服務價值，在數值上應該等于選擇新的要素組合后的產品價值與產品原有價值的差額。

第二步，系統設計師將選定的模塊整合到模塊化組織架構中，形成相對穩定的模塊化組織結構。在模塊整合的過程中，系統設計師是基于對市場知識、信息及需求的結構化分解，對各模塊以功能為核心進行整合，進而促使整合后的組織實現高效運行。

第三步，系統設計師對模塊化組織架構進行持續優化。系統設計師對模塊整合的過程是以對市場知識、信息及需求的結構化分解為基礎的，當市場知識、信息及需求發生變動時，系統設計師會及時對其進行分解并反饋到模塊化組織內部，一方面通過將分解后的市場知識、信息及需求直接傳遞給對應的成員模塊，使得成員模塊對其生產經營以及研發策略進行快速調整，另一方面新的市場知識、信息及需求將使得系統設計師重新思考已經構建的模塊化組織架構，以明確是否需要進行戰略調整、重新設計主導規則等問題。一旦出現成員模塊難以根據系統設計師所傳遞的市場知識、信息及需求在要求的界限內進行調整和系統設計師對組織戰略做出重大調整兩種情況，模塊化組織架構相對穩定的狀態將會被打破，系統設計師需要對模塊進行重新的測試與整合，形成模塊化組織架構持續優化的動態模式。

4 結論:模塊化組織運行機制的系統架構

在明確了模塊化組織運行目標的前提下，通過對模塊化組織運行過程的剖析，我們構建出模塊化組織運行機制的系統架構，進而形成了對模塊化組織運行機制的整體性認識(見圖1)。

黑箱理論提供了一種對于某些內部結構比較復雜且難以進行分解的系統進行分析的研究方法。基于“技術模塊化→產品模塊化→產業模塊化→組織模塊化”的模塊化演進歷程［1］，企業組織形態發生了重大的變化，從傳統邊界清晰、完全獨立的市場主體逐漸轉變成邊界模糊、半獨立的市場狀態并嵌入在一個更大的組織體系中，承擔著局部的生產職能，這種以內部松散的耦合方式為主要特點形成的更大的組織體系［9］，就是模塊化組織，可以說，經過企業組織形態的演變，模塊化組織成為一個整體邊界相對清晰、整體相對獨立的市場主體。因此，我們對新古典經濟學派關于“企業黑箱”的理論進行了一定的擴展與發展，將模塊化組織定義成一個更大的“組織黑箱”并存在于市場中，其從市場獲取知識、信息和需求，經組織內系統設計師的結構化分析，進而展開任務分配與模塊集成，并形成提供給市場的產品或服務。其中，模塊化組織內部分析、分配與集成等過程是外界難以獲悉且結構復雜的，所以，我們認為，在市場中，模塊化組織以“黑箱”的狀態而存在。

圖1 模塊化組織運行機制系統架構

在模塊化組織運行的初始階段，處于主導地位的核心企業模塊作為系統設計師，從市場獲悉知識、信息和需求，并展開結構化分析，進而確定模塊化組織的整體發展戰略并對市場需求進行基于功能專業化分工的解構。在組織整體戰略的指導下，系統設計師制定了整個組織的主導規則，主導規則明確了各成員模塊需要具備的基本條件，即檢驗標準，以及各成員模塊展開相互協作需要具備的硬件接口，即界面協議。主導規則是以“顯性信息”的狀態存在于模塊化組織中，對各成員模塊進行明確的規范。此外，系統設計師在對市場知識、信息和需求等解構的基礎上，對整個組織的價值鏈進行分解，整個分解過程以功能專業化分工為引導，以實現組織整體價值整合為目標。經組織價值鏈的分解，基于產品或服務所具備的專業屬性和通用屬性，將成員模塊拆分為專用模塊和通用模塊，其以半自律子系統的形態存在于整個組織中，故各成員模塊內部的生產、研發等活動，相對于整個組織而言，以“隱藏信息”的方式而存在。

整個模塊化組織的運行，價值整合的目標貫穿于始終。在成員模塊經系統設計師測試、調試并選擇確定后，模塊化組織進入到內部價值整合的階段，并形成核心企業模塊、專用模塊、通用模塊相互作用的相對穩定的“三角”關系結構。核心企業模塊將分解后的市場知識、信息及需求，針對性傳遞給專用模塊和通用模塊，專用模塊和通用模塊在接受傳遞內容后，需要做出應急反應，對其生產、研發等進行及時調整，使得其經營活動符合組織系統的要求。此外，在成員模塊間，即專用模塊和通用模塊間，因“隱藏信息”的存在，故其相互間在“顯性信息”的規則協調下，在生產的各環節展開協調、協同工作對于確保模塊化組織整體運行的有效性和效率就顯得非常重要。模塊化組織通過內部價值整合，使得內部的關系結構進入相對穩定的狀態，并促使內部協作水平的持續提升，進而能夠快速生產出符合市場要求的產品或服務并提供給市場，有力地推動組織的外部價值整合，即生產價值鏈與顧客價值鏈的整合。在內部價值整合和外部價值整合的共同作用下，模塊化組織能夠保障價值整合目標的實現，并能夠對組織整體價值的不斷加強形成持續支撐。在此，需要重點指出，當市場知識、信息和需求等發生變動，則如上述“模塊集成的第三步”，模塊化組織相對穩定的內在結構會被打破，重新進入內部價值整合的循環過程。基于模塊化組織內部價值整合的循環特點以及其促使外部價值整合的結果現實，我們可以將模塊化組織價值整合活動形象地描述為一種“螺旋式上升”的狀態，此外，基于價值整合所形成的模塊化組織內在架構也呈現出一種動態的相對穩定。

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