國際一流企業科技創新體系的特征分析

楊尚東

(國網能源研究院管理咨詢研究所，北京 100052)

在科技創新能力日益成為企業競爭力核心要素的背景下，如何構建合理、高效的科技創新體系日益受到政府主管部門、大型企業集團和研究者的關注。隨著創新由單一要素向多要素、系統性的行為特征轉變，研究企業科技創新的關注點逐漸由單個項目管理和個體研究能力，轉向關注企業創新戰略、企業創新資源充裕度及其配置效率、企業科技創新管理機制以及企業整體創新氛圍等系統性、全局性的問題［1-2］。隨著企業國際化發展的進程，企業研發的開放和對創新效率的要求逐漸提升［3］。因此，越來越多的研究者，開始關注創新生態、全球創新網絡、開發協作研發模式等新的理論和實踐熱點［4-5］。

回顧從熊彼得百余年前提出創新概念以來，企業科技創新理論體系的不斷豐富和完善的歷程，歸根結底是得益于企業發展對創新需求的不斷豐富、日益多元化［6］。不同行業背景、不同發展階段的企業，其創新模式有著自身的特點。創新管理的成熟和發展，源自于企業的實踐。因而，越來越多的學者嘗試從企業實踐中尋求科技創新理論研究范疇的突破和對關鍵問題的深入研究［7］。在這些研究中，更多的是關注某一行業或某一特定企業的實踐。隨著經濟全球一體化進程的深入，全球大型跨國集團對創新的持續重視，企業科技創新面臨的使命、重點和發展趨勢，日益呈現越來越多的共性特征［8-9］。這些共性特征對于其他企業提升科技創新能力而言，具有重要的指導和借鑒意義。

在我國提出創新驅動發展的國家戰略背景下，企業尤其是大型企業集團應該發揮更多的創新主體作用。研究如何構建科技創新體系具有非常重要的意義。本文從企業科技創新的內涵入手，通過分析長期占據國際企業創新能力排名前列的IBM、GE、思科、西門子等4家企業，在科技創新體系建設方面的實踐，總結提煉國際一流企業科技創新體系的共性特征，旨在為中國企業建立合理的科技創新體系提供參考。

1 企業科技創新體系的概念和內涵

1.1 企業科技創新體系的概念

從系統理論、管理工程的理論看，企業的科技創新活動是一個系統工程，主要由兩大類活動構成，一是管理性活動，包括決策、資源配置、管理與制度建設等活動;二是實體性活動，包括研究開發、生產制造、市場營銷等活動。

企業科技創新體系就是由參與這些活動的行為主體相互作用共同構成的促進企業科技創新的有機體，是一個企業中與科技創新活動及創新資源的配置和利用相關的各種機構相互作用而形成的推動科技創新的組織系統、關系網絡，以及保證系統有效運行的制度安排。

企業科技創新體系的概念，從提出到實踐以及理論深化研究的過程，與企業科技創新管理而言，最突出的理論創新就是在于:從宏觀、系統地審視企業創新活動的定位、資源安排，全局性的考慮企業創新活動的相關方，最大化地合理利用企業內外部資源，以最大限度地提升企業的創新效率［10］。

1.2 企業科技創新體系的內涵——構成、要素與環境

企業科技創新體系由圍繞著研發、試驗、生產、市場銷售 (或技術推廣)這一創新鏈條形成的創新主體和主體群構成。這些主體和群體之間的相互關系，構成了企業科技創新活動的整體架構和運行脈絡，從體制層面決定了企業研發體系的開發程度、效率高低。

企業科技創新體系的主要要素，包括人、資金、技術資源 (知識產權和實驗室)等。這些資源擁有程度，以及對這些資源的使用和配置，直接決定了企業科技創新的實力和基礎。這些要素是企業科技創新體系的客觀基礎。

企業科技創新體系的環境，從企業內部看，主要包括創新的相關管理體制、機制和文化;從企業外部看，主要包括市場和政策環境，以及行業內相關企業的創新情況。這些因素是企業科技創新體系建設的宏觀環境，在選擇創新體系建設路徑時必須要充分考慮。

2 國際一流企業構建科技創新體系的前沿實踐分析與比較

2.1 實現企業科技創新體系結構的開發性與生態化

IBM、GE、思科、西門子均是全球大型跨國企業集團，海外市場所占比重較大。他們在保障國際化發展對科技支撐和服務需要的過程中，在系統架構、研發資源布局、管理模式等方面進行了有益的探索。

IBM重視研發體系的開放，加強與戰略合作伙伴的合作創新與技術整合，提升創新效率;GE則關注核心產品或服務領域的突破性技術創新與標準建立，重視已有專利的利用，合理利用外部相關方的專利授權，避免重復、低水平的研發活動;思科公司則是關注產品價值鏈各個環節相關方的創新，加強資源的整合與合作創新;西門子公司一貫堅持開門搞研發的原則，積極聯合著名高校、研究機構，充分利用外部研發資源。

IBM的研究院分布在全球9個主要國家和地區，各產業集團的產品研發中心遍布世界各地;GE旗下的中央研究院則分布在全球5個國家，產品研發中心隨市場需要而設立，遍布全球;思科公司除在美國擁有中央研究院外，在海外市場還布局了4個定位類似的研究院，而產品研發中心則是隨行就市，本土化運營;西門子則是在全球主要的8個區域市場所在國家建立了研究院，產品研發中心實現全球布局。

在管理模式方面，IBM、GE和西門子均實施矩陣式管理，推進業務部門、產業集團參與研發，促進技術與市場的對接，兼顧戰略導向和需求導向的創新要求。除此之外，思科公司還構建了全球網絡柔性項目管理模式，研發人員集中管理，打破部門藩籬，通過項目選人和人選項目結合，實現研發資源的動態配置，促進經驗的分享和協同文化的建立。

2.2 充實和強化科技創新體系建設的要素

(1)研發投入。高強度的研發投入，是建設科技創新體系的基礎物質條件，直接反映了企業科技創新在整體發展中所處的地位和戰略價值。

IBM從20世紀40年代起，每年投入占收入近7%的研發資金;西門子、GE則是從成立之初，就一直保持較高的研發投入率，西門子平均在7%左右，而GE在4%左右;思科則是從1984年開始，每年保持13%的研發投入比。

在研發經費的投向方面，出于保持行業技術引領地位和適應未來科技發展需要的考慮，這些企業都將相當比重的研發費用投入到基礎性和前瞻性技術研究中。其中，IBM、GE、西門子每年投入到基礎和前瞻研發項目的費用約占總投入的10%，思科則更加重視前沿技術和突破性技術的研發，其比重約達15%。

(2)研發隊伍。一定數量和一定層次的研發人才隊伍是企業科技創新體系的內核，是科技創新最根本性的要素和資源。這4家企業，在研究院層面則匯集了該領域內全球范疇內的高端人才，在產品研發中心層面，則擁有一大批素質高、應用轉化能力突出的研發設計、測試隊伍。IBM公司內部有科研人員5萬多人，在集團直屬的研究院中有3000多名全球高水平的科研人員，其中有81名美國兩院院士、330名國家專業學會院士。GE公司內部擁有科研人員3．8萬人，公司總部直屬的全球研發中心有科研人員3000人，其中世界等級科學家和博士有1000人。思科中央研究院有200多名科學家和博士，全球范圍內擁有研發人員2萬余人。西門子研究院層面擁有2000名科學家和博士，主要從事基礎、前沿和重大共性關鍵技術研發;全球范圍內擁有2．6萬余名開發人員。

2.3 持續完善企業創新機制和環境

(1)企業持續創新動力機制建設。IBM、GE、西門子等國際一流企業能夠保持上百年的創新動力不減，除了企業外部激烈競爭壓力外，更主要的是企業家追求企業在國際一流地位上保持可持續發展的內在動力，并由此逐步形成了強大的企業文化動力和配套的內部激勵動力。IBM公司為了追求企業的長遠發展，20世紀60年代，企業總裁小沃森繼承其父親勇于創新、敢于冒險的企業家精神，憑借其對未來市場趨勢敏銳的洞察力，力排眾意，將50億美元的巨資賭在了S/360項目上，開發出了世界第一條全新的、具有通用性和兼容性的大型計算機生產線，從而改寫了世界計算機行業的游戲規則，為公司成為國際信息行業的領導者奠定了堅實的基礎。在公司總裁的影響和倡導下，IBM公司已經形成了勤于思考、積極創新、包容失敗、平等協作的創新文化氛圍，不僅持續激勵著科研人員的創新動力，也吸引了全球優秀的科研人才聚集到公司的旗下。企業科技創新動力機制各要素間關系如圖1所示。

圖1 企業科技創新動力機制示意圖

(2)企業科技創新的決策機制建設。IBM公司采用了以公司最高決策層領導的綜合型決策機制。公司科技創新重大項目的選擇是基于由公司全體員工和全球各地客戶共同參與的全球技術展望 (GTO)階段的研究成果。該階段是IBM研發戰略規劃流程的起始環節，其工作目標有兩個，一是盡早察覺明顯的技術走向，包括:前瞻性研究 (未來3～10年)、具有重大影響力的技術和顛覆性產品及服務、對商業環境帶來重大變革、有潛力開創全新的業務;二是了解技術是如何影響客戶、業務和工業的。公司每年召開全球創新展望討論會，分析世界會變成什么樣，需要什么技術。明確公司應如何迎接技術變革的總體構想。

西門子公司為發展出一個系統的、持續的、強有力的研發體系，采用了基于“未來之窗”的科技創新決策機制，成為西門子實現其研發戰略的最有用的工具。該方法將兩個看似矛盾、其實互補的方法結合起來:展望未來與回溯今天。展望未來指從今天的世界推導明天的狀況，根據現有業務，按照使用路線圖，依據現有的技術水平和發展速度在產品、技術、客戶需求等方面做出客觀、合理和精確的估計;回溯今天是指基于場景設想，通過想象未來10到20年應該的狀況，依據個人、社會、政治、經濟、技術、客戶和競爭對手等影響因素，在工業、能源、醫療、基礎設施和城市等業務領域，從趨勢、技術、市場、新業務等方面回溯到現狀，發現并決定公司應該做什么。

(3)企業科技創新激勵機制建設。國際一流企業都十分擅長有效地應用激勵機制來激發員工的科技創新熱情。在創新獎勵方面，GE、思科和IBM公司對科研人員的創新獎勵包含了申請專利和獲得專利的獎勵。IBM公司還頒布技術成就獎(成就獎、突出成就獎、非常成就獎)，彰顯公司工程師和科學家對公司業務發展的貢獻，IBM設立研究成就獎，不僅僅是創新成果，包括研發對銷售收入、對成本控制有重大貢獻的，都可評獎。在個人發展方面，GE公司設立了科研人員由工程師到杰出科學家的職業發展通道;IBM公司推出了一套全面完整的職業生涯管理系統，使公司優秀的科技人才沿著高技術職員、研究員、杰出工程師、IBM院士的職業路徑發展，公司各類科技人才在學術界中獲得應得的榮譽和待遇。在文化與環境方面，國際一流企業都非常重視企業創新文化和氛圍對科研人員的潛在激勵作用。例如:西門子公司通過創新流程、TOP+創新獎、年度發明家獎、西門子最優秀的創新者等各種活動來培育發明家和發明創造的好氣候，創造出寬松的創新環境。

(4)企業科技創新成果轉化機制建設。在科技創新成果轉化方面，最具代表性的是IBM公司的做法。該公司采用了決策機制、溝通機制、投入機制、人才流動制度和考核機制相互配合的成果轉化機制，實現了科技創新鏈條的最佳耦合。

西門子采用了創新成果所有權歸屬集團集中管理的模式，通過淡化研發團隊的利潤考核，消除其對成果轉化效益的過度關注和追索。科技成果由集團研發管理部門與市場部門協同推動。通過產品開發類項目的執行，來推動成果轉化，協調與平衡各方利益考量。

(5)企業科技資源共享機制建設。GE、IBM、思科公司在成果共享機制上實行公司集團知識產權統一歸屬總部的產權管理，在集團內部專利使用和技術轉讓是無償的。

思科為了促進公司科研知識和信息的協同共享，建立了全球協作能力框架，包括外部協作、應用協作、文件共享、知識管理、實時信息、視頻會議、語音服務等。比如研發人員的一個思路，可以通過信息手段及時發布，讓相關人員及時看到，并提出完善建議。

思科還建立了集成的協作溝通平臺，大大提高了內部研發人員交流的速度。員工可以根據需要將博客和論壇、視頻、協作編輯、呼叫和會議、社團和部門空間等集成起來，創建屬于自己的門戶，將自己的議題或問題在平臺上發布，獲得其他工程師的建議，充分發揮社團的優勢，提高交流的速度和效率。

為了協作文化的建立，思科還建立了促進協作的組織保障。在集團層面設立了通信和協作委員會，在各層級各部門設立分委員會。集團層面的通信和協作委員會的職能是發布愿景、策略與政策，定義架構模式;委員會分會的職能是領導跨分會合作;每個跨部門委員會委員負責本部門的協作執行。

在彈性組織制度上，思科公司的研發體系具有很大的彈性，中央研究院的研發人員可以跟著研發技術轉移到產品研發部門，產品研發部門的人員也可以流動到中央研究院。

思科公司還通過建立虛擬團隊來整合各個部門的人員聯合開展研發活動，讓中央研究院的技術研發人員做產品開發顧問，實現科技創新智力的流動。虛擬團隊人員的考核仍然由其歸屬的部門領導進行，并對虛擬員工的原有工作量進行調整，不使員工任務過重。

3 國際一流企業科技創新體系共性特征分析

擁有持續的科技創新能力，是國際一流企業的重要特征。企業科技創新體系本質作用是使企業依靠科技創新的實力、績效和影響，獲得可持續的創新能力。選擇對IBM、GE、思科、西門子等4家企業作為研究對象，通過對企業科技創新體系建設實踐進行分析和比較，凝練和總結國際一流企業科技創新體系的共性特征。

(1)構建以自主研發為核心的科技創新生態系統，通過開發、協同著力提升創新效率。積極構建以企業自主研發為核心，與技術優勢互補企業、產業鏈上下游企業、服務企業形成合作聯盟的科技創新生態系統，構建涵蓋基礎研究、前瞻性技術研究、核心技術、產品開發和商業推廣的全鏈條創新能力。

通過對IBM、GE等以產品制造為主的國際一流企業科技創新體系進行分析，企業構建科技生態體系的具體特征表現在3個方面:①企業內部構建定位清晰、涵蓋創新鏈條各環節、多層級的研發體系，一般分為以研究為主的集團公司級研究院，以產品開發為主的產業集團級開發中心。②企業研發項目組織多采用矩陣式管理模式，與集團整體采取矩陣式組織架構相適應。③與外部機構和企業建立開放、合作的科技生態系統。

(2)擁有充盈持續的科技創新要素資源，作為可持續創新的堅實保障。科技創新資金投入方面，國際一流企業在科技創新研發投入上具有平衡持久的共性特征。平衡性表現在企業的研發投入在基礎性、前瞻性、新技術、新產品及商業化科技創新各環節平衡分配，保持企業科技創新可持續性;對基礎性和前瞻性研發投入約占年研發總投入的10%～15%。持久性表現為企業的研發投入基本貫穿了企業的整個經營生涯。科技創新人才隊伍方面，國際一流企業研發機構一般擁有數量充足、專業與年齡結構合理、層次分布均衡的研發隊伍。在從事基礎型、前瞻性和重大技術攻關的層面，在中央研究院或直屬研究機構，有用充足的高端研究型人才。在產品研發中心層面，擁有數量充足、經驗豐富、應用轉化能力強的研發隊伍，保障技術的轉化以及對不同區域市場本土化技術和服務需求的滿足。

(3)不斷優化創新環境，通過機制和文化創新擢升創新能力。企業科技創新的決策機制是由決策主體、決策組織、決策方式構成的對企業科技創新活動做出抉擇的完整有機體。從創新的本質和大量科技創新實踐上看，企業科技創新最大難題不是資金，而是對創新方向的正確判斷。因此，科技創新的決策機制就成為企業科技創新機制的重要組成部分，也是企業科技創新體系有效運行的方向保障。

擁有科學先進的科技創新機制體系是國際一流企業科技創新體系的共性特征，具體表現為:①企業有洞察未來科技需求的科技戰略決策機制;②激發科研組織和個人創新熱情的內部激勵機制;③促進科技創新鏈條有機銜接的成果轉化機制;④技資源協同共享機制和先進的資源共享平臺等。

具有科技引領地位的國際一流企業都擁有先進的科技創新文化。這種文化不僅包含了追求卓越的企業家精神，還表現出專注于客戶需求、與客戶共同創新、崇尚全員思考、允許冒險、包容失敗、誠信、平等、獎勵創新的文化特點。

4 對我國企業加強科技創新體系的啟示

通過梳理國際一流企業科技創新體系的共性特征，結合對我國企業創新生態的認識，對加強我國科技創新體系建設主要有以下幾個方面的啟示。

一是大企業是創新的主力軍，中央企業是創新的國家隊，在堅持自主創新同時，應該提升創新的開放與協同程度。中央企業科技投入在各自行業都是處于絕對領先地位，引領著國家在這一領域的技術創新，護衛著我國的產業技術安全。在自主創新導向下，較多大企業通常過于堅持通過自己干鍛煉隊伍的模式，不注重外部資源的整合和已有技術的再開發，從源頭上影響了科技創新的效率。在自主創新同時，應該有所有、有所不為，抓大放小，積極帶動行業內中小企業的科技創新能力成長，探索建立創新聯盟和良好的、可持續的創新生態。

二是要進一步加大科技創新的資源保障，建立政府引導、企業為主體的，有利于研發-技術轉化持續良性互動的高效創新體系。同時，要強化科技資源共享力度，加大基礎科研條件平臺建設，鼓勵和支持企業建立一批圍繞戰略新興產業布局的國家級重點實驗室。鼓勵和支持研發團隊建設和骨干人才培養，通過重大項目和關鍵產品開發，培育一批高端科研攻關領軍人才隊伍。從資金、人才、基礎條件、信息等方面，進一步充實創新體系建設基礎資源，大力提升關鍵共性資源的共享和使用效率。

三是創新文化和環境很重要，應該建立研發機構差異化管理模式和包容失敗的創新文化。寬松的人文環境是開展創新活動，激發創新靈感的土壤。創新機制很關鍵，技術轉化和成果共享的整體環境，也需要得到應有的重視。鼓勵跨部門、跨專業、跨團隊的人員配置和流動，以培育大研發理念、協作文化，同時促進研發經驗的交流和分享，促進人才復用。

5 結論與展望

國際一流企業強大的科技創新能力和成果轉化能力，為其在全球市場不斷拓展業務、開拓新的領域，提供了直接的、強有力的技術支撐和保障。我國經濟處于由重數量到重質量的轉型提升階段，企業更應該圍繞著提升產業鏈主導地位做文章，首要的議題就是要加強科技創新體系建設，著力提升科技創新能力。應該借鑒國際先進企業成功實踐經驗，通過建立完善的創新體系結構、優秀的企業創新文化、高效的企業創新管理制度體系、先進的科研管理手段和工具，來保障企業獲得不竭的創新能力。

［1］祝影，杜德斌．跨國公司研發全球化的組織類型及其演化［J］．科技管理研究，2005，(8):171-173．

［2］陳勁．創新全球化:企業技術創新國際化范式［M］．北京:經濟科學出版社，2003．39-105．

［3］呂本富，孫毅．中央企業科技創新的問題與對策［J］．企業文明，2012，(5):29-30．

［4］石書德，張勇，葛旭波．跨國公司對外部創新資源的獲取策略——基于國際領先電力企業的案例研究［J］．中國科技論壇，2012，(10):151-155．

［5］程惠芳，潘信路，等．創新與企業國際競爭力［M］．北京:科技出版社，2010．55-78．

［6］翟青．世界一流企業的創新模式研究——德國西門子集團的科技創新體系［J］．科技管理研究，2009，(8):468-471．

［7］王勇．提升科技創新能力，打造世界一流企業［J］．人民論壇，2011，9(1):10-12．

［8］盛曉萍，楊尚東，曹軍輝，等．國家電網公司科技項目管理模式研究［R］．北京:國網能源研究院，2009．

［9］盛曉萍，楊尚東．企業集團研發項目管理模式研究［J］．科技管理研究，2011，(11):171-174．

［10］鄧曉鋒．企業創新模式變遷及來源分析［J］．2009，(5):336-339．