企業文化視角下不同領導風格效能差異研究

鄧志華，陳維政

（1.貴州財經大學 工商管理學院，貴州 貴陽 550025；2.四川大學 商學院，四川 成都 610064）

一、引 言

組織文化與領導風格是相輔相成，相互影響的。當企業文化和領導風格協同一致時，領導行為才能對企業產生良好作用。鄭伯塤等（2000；2003）、樊景立等（2000）[3]的研究表明，家長式領導廣泛存在于華人組織，無論是企業、事業單位還是軍事單位和其他公共組織都普遍存在。目前普遍接受的是臺灣學者鄭伯塤（2000）等人提出的三元理論，認為家長式領導是“一種在人治的氛圍下，所顯現出來之具有嚴明紀律與權威、父親般的仁慈及道德廉潔性的領導方式”[1]。家長式領導是目前中國最盛行的本土化領導理論，被認為是根植中國文化、切合本土情景的領導方式。

服務型領導這一概念是由美國電話電報公司（AT&T）前管理研究總監Robert K Greenleaf提出，Greenleaf（1977）認為真正偉大的領導者都是把服務他人、服務組織、服務社會置于自身利益之上，認為判斷服務型領導的最好方法是“得到他服務的人是否真正在進步？是否變得更健康、更自由、更聰明、更自主？”[4]。在我國，服務型領導也同樣具有深厚的傳統。儒家思想的重要代表人物孟子就認為“民貴君輕”。毛澤東倡導“為人民服務”，鄧小平提倡“領導是人民的公仆”，胡錦濤指出“權為民所用”。

二、理論分析與研究假設

根據Quinn（1991）[5]的觀點，團隊型文化的特點是強調企業內部的人際關系，企業就像一個大家庭，員工像一個大家庭中的成員，彼此間相互幫助和關照。服務型領導是一種將被領導者的利益置于領導者自身利益之上的領導認知和行為。服務型領導者重視員工，發展員工，建立團隊，展現真誠，為員工提供領導的機會，為組織成員、整個組織以及組織的服務對象的共同利益而服務，服務型領導關注組織的健康運行，企業會成為良好運行的健康型組織，而家長式領導在這方面的影響則相當有限，甚至會毒害組織的健康發展（Laub，2004）[6]。由于家長式領導在組織和員工中扮演“家長”的角色，強調領導者的權威絕對不容挑戰，要求員工絕對服從，而家長式領導的仁慈、關懷是以居高臨下的施恩的方式因人而異地對待不同部屬，容易讓人感覺不平等和不公平，容易引起員工的反感。樊景立等（2000）的研究就表明，家長式領導在成員年輕且文化素質較高的企業里，容易引起員工的不滿和抵觸，削弱了其領導效能[3]。

假設1：在團隊型文化中，服務型領導的效能要高于家長式領導

創新型文化的特點是強調創新和成長，組織結構比較松散，運作上相當非條規化，強調企業整體的發展，內部重視績效管理。Hannay（2007）認為能否合理授權是區分服務型領導的重要標志，他研究了服務型領導在Hofstede（1993）界定的五維度文化框架中的有效性問題。結果發現，服務型領導在較低的權力距離、較高的個人主義、較低的男子氣概、較低不確定性規避、長期導向比較明顯的文化環境中比較有效[7]。家長式領導強調其權威是絕對的、不容挑戰，對部屬則會做嚴密的控制，而且要求部屬要毫不保留地服從。而創新型文化需要企業賦予員工較多的自主權，鼓勵員工敢做敢想，需要不斷打破傳統、保持創新精神，家長式領導在這樣的文化情景中可能會引起員工的負面反應。鄭伯塤等（2000）的研究顯示，家長式領導與其領導效能的關系受到文化氛圍的影響，在受傳統文化影響較小的企業文化中，家長式領導與員工態度的負相關[1]。

假設2：在創新型文化中，服務型領導的效能要高于家長式領導

市場型文化的特點是強調工作導向和企業目標的實現，重視按時完成各項生產經營目標，依賴于有效的管理制度，非常注重企業的市場業績和內部的績效管理，管理上強調人力資源規劃、工作再設計和工作常規檢查。家長式領導具備不愿授權、下行溝通、獨享信息及嚴密控制等特征，這在注重市場導向的企業文化中可能會有較高的工作效率，可能會帶來較高的領導效能。家長式領導的早期研究者Silin（1976）指出家長式領導中的德行領導包括領導者必須展現出財務與商業上的成就，從而贏得部屬的認同、景仰和效法[8]。服務型領導需要領導和員工的人格平等，強調領導安撫員工，還要承擔一定的社會責任，對工作完成和目標實現可能不如家長式領導那樣嚴格要求，是以員工為中心而不是以工作為中心的領導方式，在強調工作導向和目標實現的市場型文化中，其領導效能可能不如家長式領導。

假設3：在市場型文化中，家長式領導的效能要高于服務型領導

等級型文化的特點是強調企業內部的規章制度，凡事皆有章可循，重視企業的結構、層次和職權，重視企業的穩定性和持久性。尋求穩定而避免變革，強調程序、規則和集中控制。家長式領導注重控制與支配、領導集權、層級分明，重視領導者的聲譽和對下屬的教誨，并且保持較大的權力距離和模糊的領導意圖。這些特征與等級型文化比較匹配，家長式領導在這樣的文化情景中可能會引起員工的正面反應。鄭伯塤等（2000）的研究顯示，在受傳統文化影響較大的企業中，家長式領導與員工的態度呈現正相關的關系[1]。而服務型領導是具備服務于人、授權員工、構建共同愿景、建立信任、發展員工等特征的領導方式。這與嚴格的科層式的企業文化相沖突，比較適應的是扁平式的企業組織。Austin（2009）通過對15位實踐服務型領導的企業領導者的經歷的研究發現，服務型領導在不能實現個人價值、盛行家長制作風和害怕變革的企業文化中，其有效性會受到阻礙[9]。因此，在等級型文化中，服務型領導的有效性可能會受到制約，而家長式領導則可能比較有效。

假設4：在等級型文化中，家長式領導的效能要高于服務型領導

三、研究方法

（一）量表選擇與問卷編制

調查問卷由服務型領導、企業文化、工作滿意感、組織公民行為、工作場所偏離行為五個分量表、個人信息及個人所在公司的信息組成。服務型領導采用孫健敏和王碧英（2010）對Barbuda&Wheeler（2006）開發的量表修訂后的問卷[10]，家長式領導采用臺灣學者鄭伯塤等（2000）開發的問卷[1]，工作滿意感采用明尼蘇達短式量表（Weiss，1967）[11]，組織公民行為量表采用樊景立（1997）開發的量表[12]，工作場所偏離行為采用張燕（2010）開發的量表[13]。問卷采用李克特6點計分。1、2、3、4、5、6分別表示“完全不同意”、“非常不同意”、“比較不同意”、“比較同意”、“非常同意”、“完全同意”。

（二）研究對象

數據來源有兩種方式，一種是在某知名大學MBA班上搜集，一種是在企業培訓的時候。數據收集在2011年6月到2012年3月之間完成。共發放問卷437份，共計回收問卷427份問卷，其中有效問卷413份，有效問卷回收率為94.5%。樣本的性別中，男性占53.0%，女性占47.0%。在年齡上，25歲以下占11.7%，26歲～35歲占56.9%，36歲～45歲占23.9%，46歲以上占7.5%。教育程度方面，高中（含職高、中專）以下占8.5%，大專或本科占58.8%，研究生占32.7%。在公司中的職位中，普通員工占14.0%，基層管理人員/初級專業技術人員占33.7%，中層管理人員/中級專業技術人員占38.6%，高層主管/高級專業技術人員占13.7%。企業性質方面，國有及國有控股占49.5%，民營及民營控股占31.3%，外資及外資控股占9.2%，其它占10.0%。。

（三）信度分析

采用SPSS17.0用Cronbacha系數來檢驗問卷的內部一致性信度，具體數據見表1。

表1 各量表的Cronbach’s a系數值

從表1可以看出，各分量表的Cronbacha系數在0.753～0.930之間，達到慣常使用的高于0.7的標準，說明量表具有較好的信度。

四、數據分析與研究結果

（一）驗證性因子分析

因調查采用的都是成熟量表，因此不再進行探索性因子分析（EFA），只需進行驗證性因子分析（CFA）即可。采用LISREL8.70分別對五個量表進行驗證性因素分析。具體數據見表2。

表2 各量表的驗證性因素分析結果

根據邱皓政（2009）的觀點[14]，從表2中可以看出，各項擬合指標均達到或接近要求的標準，表明量表的多維結構得到了較好的數據支持。

（二）不同企業文化情境下服務型領導和家長式領導領導效能的相關分析

首先對原始數據作如下處理：先計算出四種企業文化得分的均值，若團隊型文化的均值高于其他三種企業文化類型，

則該企業的企業文化為團隊型文化，以類似的方式，區分出創新型文化、市場型文化和等級型文化。對四種企業文化中的領導風格和領導效能各自進行相關分析，數據如表3所示。

表3 不同企業文化情景之下領導風格與領導效能的相關分析

從表3可以看出：

在團隊文化情景下，①服務型領導與工作滿意感、組織公民行為顯著正相關，家長式領導與之沒有關系；②服務型領導、家長式領導與工作場所偏離行為都不相關。在三個效標中，服務型領導有兩個效標要優于家長式領導，另一個不能區分優劣。這說明在團隊文化情景下，服務型領導與領導效能的相關性要高于家長式領導。

在創新文化情景下，①服務型領導、家長式領導都與工作滿意感顯著正相關，但服務型領導與工作滿意感的相關性要高于家長式領導；②服務型領導與組織公民行為顯著正相關，而家長式領導與之沒有關系；③服務型領導和家長式領導與工作場所偏離行為都沒有顯著的關系。在三個效標中，服務型領導有兩個效標要優于家長式領導，另一個不能區分優劣。這說明在創新文化情景下，服務型領導與領導效能的相關性要高于家長式領導。

在市場文化情景下，①服務型領導和家長式領導都與工作滿意感和組織公民行為顯著正相關，但家長式領導與工作滿意感和組織公民行為的相關性要高于服務型領導。②服務型領導與工作場所偏離行為顯著負相關，家長式領導與之沒有關系。在三個效標中，家長式領導有兩個效標要優于服務型領導，說明在市場文化情景下，家長式領導與領導效能的相關性要高于服務型領導。

在等級文化情景下，①服務型領導和家長式領導都與工作滿意感和組織公民行為顯著正相關，但家長式領導與工作滿意感和組織公民行為的相關性要高于服務型領導；②服務型領導與工作場所偏離行為顯著負相關，家長式領導與之沒有顯著關系。家長式領導有兩個效標要優于服務型領導，有一個要遜于服務型領導。綜合來看，說明在等級型文化情景下，家長式領導與領導效能的相關性要高于服務型領導。

（三）不同企業文化情境下服務型領導和家長式領導領導效能的回歸分析

在四種企業文化類型中，以領導風格為自變量，衡量領導效能的三個效標工作滿意感、組織公民行為和工作場所偏離行為為因變量進行回歸分析，數據如表4所示。

表4 不同企業文化情景之下領導風格與領導效能的回歸分析

續表4

從表4可以看出：

在團隊文化情景下，①服務型領導對工作滿意感、組織公民行為都有顯著的正向影響，分別為（β=0.576，P＜0.001）、（β=0.446，P＜0.01），而家長式領導對這兩個變量都沒有顯著的影響；②服務型領導對工作場所偏離行為有顯著的負向影響（β=-0.370，P＜0.05），而家長式領導對此沒有顯著的影響。在衡量領導效能的三個效標中，服務型領導的三個效標都優于家長式領導。這表明在團隊文化情景下，服務型領導的領導效能要高于家長式領導，假設1得到驗證。

在創新文化情景下，①服務型領導對工作滿意感有顯著的正向影響（β=0.584，P＜0.05），而家長式領導對此沒有影響（t=0.500，P＞0.05）；②服務型領導、家長式領導與組織公民行為和工作場所偏離行為的回歸系數均不顯著。在衡量領導效能的三個效標中，服務型領導有一個效標要優于家長式領導，其他兩個沒有顯著的差異。這表明在創新文化情景下，服務型領導的領導效能要高于家長式領導，假設2得到驗證。

在市場文化情景下，①家長式領導對工作滿意感和組織公民行為有顯著的正向影響，分別為（β=0.392，P＜0.01）、（β=0.499，P＜0.001），而服務型領導對此沒有顯著的影響；②家長式領導對工作場所偏離行為有顯著的負向影響（β=-0.330，P＜0.05），而服務型領導對此沒有顯著的影響。在衡量領導效能的三個效標中，家長式領導有三個效標要優于服務型領導，說明在市場文化情景下，家長式領導的領導效能要高于服務型領導，假設3得到驗證。

在等級文化情景下，①家長式領導對工作場所偏離行為有顯著的負向影響（β=-0.196，P＜0.05），而服務型領導對此沒有顯著的影響；②服務型領導、家長式領導與工作滿意感、組織公民行為的回歸系數都不顯著。在衡量領導效能的三個效標中，家長式領導有一個效標要優于服務型領導，其他兩個沒有顯著的差異，說明在等級文化情景下，家長式領導的領導效能要高于服務型領導，假設4得到驗證。

五、研究結論

本文的研究目的是探討在四種企業文化情境下服務型領導和家長式領導的效能差異問題，為領導者在不同的企業文化中采取適當的領導方式提供理論依據。通過對413份調查問卷的統計分析，結果表明，在團隊型和創新型文化中，服務型領導的領導效能要高于家長式領導，而在市場型和等級型文化中，家長式領導的領導效能要高于服務型領導。

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