會選人用人——領導者成熟的主要標志

董彥

二十世紀四十年代，中國偉人毛澤東根據他長期從事黨、政、軍領導工作的經驗，認為領導者主要干兩件事：一是“出主意”，二是“用干部”。改革開放的總設計師鄧小平在二十年前就提出：“善于發現人才，團結人才，使用人才，是領導者成熟的主要標志之一。”習近平總書記最近指出：“我們黨歷來把選人用人作為關系黨和人民事業的關鍵性、根本性問題來抓。”

為政之道，要在得人。不同時期黨的領袖，從不同角度都強調了領導者選人用人的重要責任。

選人用人要有明確的用人標準

選人用人有標準，這標準可以分為統一標準和具體標準。

統一標準具有一致性。新中國成立后，我黨曾提出“又紅又專”的用人標準。不久，又在更高層次上提出了培養千百萬又紅又專的無產階級革命事業接班人。這個提法從宏觀上把握了政治標準和業務標準的統一性，也得到了高度的社會共識，可惜這個宏偉計劃被“文革”打斷了。

中國開啟改革開放的歷史進程后，社會變革日新月異，選人用人機制發生了巨大變化，逐漸出現了以現代人力資源開發為標志的潮流。各級組織、人事部門按照中央要求，逐步建立完善了各級各類干部及人員的履職要求和崗位標準。這些標準從政治素質、學歷要求、履職年限、專業能力、群眾評價、組織建議等方面，形成了完整的評價體系。

新形勢下，習近平總書記提出“好干部要做到信念堅定、為民服務、勤政務實、敢于擔當、清正廉潔”。這是從政治素質方面對黨的干部提出的統一標準，具有極為強烈的現實針對性。一些干部因濫用職權、腐化墮落而紛紛落馬，反映在選人用人上，與忽于統一的政治標準有很大關系。

統一標準有利于規范領導者的用人行為。相對于不同人才和不同用人單位，又需要有具體標準。

具體標準具有差異性。伴隨現代人力資源管理理念逐漸普及，不同組織系統之間用人多樣化的需求導致了全社會對人才多樣化的要求。例如，對政府機關官員的要求不同于對企業黨政領導者的要求；對事業單位領導者的要求與對企業領導者的要求明顯不同；對國有企業領導者的要求與對私企職業經理人的要求差異很大等等。

在統一標準的前提下出現用人標準多元化，源自社會快速發展、組織日益復雜、系統差別巨大、地區發展不平衡等等帶來的人才需求不一致。多方向、多層次、多種類的人才需求，已經成為當代中國社會發展中一個不容忽視的大問題。

所謂人才，通常指“一個人的知識、才干、技能、經驗和心理狀態達到特定角色要求時的狀態”。這些要素狀態符合角色要求的，是合格人才；明顯超出角色要求的，是優秀人才；大大超出角色要求的，是杰出人才。當年毛澤東評價鄧小平“人才難得”，用上述觀點來評價，是在說，鄧小平的“知識、才干、技能、經驗和心理狀態”大大超出國務院副總理的角色要求，所以“可做國務院第一副總理”。

人才標準多元化帶來了用人標準多樣化，同時也帶來了人才管理個性化要求。這種要求又具有局域性的共同特點。如，某國有大型企業集團對中層以上領導干部提出了三點要求：“思索有深度；工作有思路；落實有招數”，這就從思維質量、工作擺布、動手能力三方面，明確了集團內領導者的具體要求。長期以來，著名民營企業四通集團對中層領導者的要求只有三句話15個字：“創新-能開拓；協調-會合作；廉潔-能自律”。這種簡單明確的用人標準，成為其企業文化的組成部分。

“人才的統一標準”和“人才的具體標準”共同構成了某個系統某個單位某個崗位對某類人才的具體要求。

選人用人需要有效的考核評估

考核評估是選人用人的重要環節。無論是傳統考評還是現代考核，其直接目的都是為了發展領導能力、提高領導績效。

常見的考評方法—“要素考評法”。觀察目前國內各個組織系統和事、企業單位的人員考評方法，大部分采用了“階段性考核”的方法：每年由人力資源部門（許多系統是組織部門或人事部門）統一組織年度考核評估工作。通常，這種被稱為“績效考評”的工作采取層層布置、打分評價的辦法進行。打分一般采用“問卷法”，就是在被考察者進行年度總結的基礎上，將其按照“德、能、勤、績”細分為15—20個子項分別進行打分評價，再匯總分數予以評估。通過“總結-問卷-統計-匯總-評估-反饋”的方式，完成考評的一輪循環。

要素考評法的關鍵是“制定考績標準”。由于考核標準不同，得到的結果會差異很大甚至完全相反。如，某國有大型企業在連續兩年考評中，第一年200余名領導干部中26%不合格，第二年同范圍考評100%合格。是什么原因造成了這樣大的考評結果差異呢？原來，第一年和第二年的考評程序都是一樣的，考評打分都是按照“優秀”-“合格”-“基本合格”-“不合格”測評業績。只不過在第一年的考評中，統一將“基本合格”按照“不合格”統計，于是出現了26%的領導者考評分數低于70分，被判定為“不合格”。第二年考評時，將“基本合格”按照“合格”統計，于是領導們都達到了70分以上，考評的整體結果是100%合格。表面看，將“基本合格”按照“不合格”統計的做法不合邏輯（“基本合格”在邏輯歸納中應當是“合格”），其實，在一種情況下“基本合格”完全可以按照“不合格”統計，這就是“按照‘無功就是有過的理念評估領導者時，‘基本合格即‘勉強合格就是不合格。”因為“無功就是有過、平平庸庸就是錯”！可見，該企業集團第一年的考評理念立足于“無功就是有過”，第二年的考評理念則是“無過就是有功”。

觀察現在各個單位的考績標準，大多數沒有確立“無功就是有過”的理念。這樣一來，雖然各級領導者在年度考核中有很高的通過率，但常常會使考評活動流于形式。

獨特的考評方法—“動態考評法”。考評的目標之一是識人，古人在“識人”上常常有獨到見解。

戰國時期魏國政治家李悝曾經對魏文侯提出過“識人五視”。即：“居視其所親，富視其所與，達視其所舉，窮視其所不為，貧視其所不取”。意思是說，（被考察者）在生活中與什么人親近，在富裕的情況下拿出什么給別人，事業發達的時候舉薦什么人，無路可走的時候不做什么事，窮苦的時候不獲取什么。

三國時期的諸葛亮在《知人性》中寫到“知人之道有七焉”：“一曰問之以是非而觀其志；二曰窮之以詞辯而觀其變；三曰資之以計謀而觀其識；四曰告之以禍難而觀其勇；五曰醉之以酒而觀其性；六曰臨之以利而觀其廉；七曰期之以事而觀其信。”意思是說：通過詢問是非觀察他的志向；通過窮根究底地辯駁觀察他的應變能力；通過詢問計策觀察他的見識；告訴他麻煩或者危險觀察他的勇氣；讓他過量喝酒觀察他的性情；給他利益或好處看他是否廉潔（貪心）；和他約定事情看他是否守信用。

歸納李悝、諸葛亮考察人才的邏輯結構，可以概括為“動態考評”，他們都是將被考評對象放到特定環境中觀察其反應。按照他們的考評方法，我們可以這樣考察一個人—事業一帆風順，看他如何表現；遭遇挫折困境，看他如何對待？面臨機遇能否有效把握？遭遇委屈是否垂頭喪氣？利益面前如何選擇？美色面前如何行動？領導面前是否阿諛逢迎？下屬面前……

綜上所述，領導者選人用人時既要堅持統一的標準，又要善于從組織系統的人才需求出發確定具體標準；既要善于通過要素考評法掌握人才信息，又要懂得從動態考評法中把握人才特點。具備這樣眼光的領導者，就一定能夠更好地履行選人用人職責。

（作者為中國企業領導科學研究會常務理事、《贏家大講堂》特聘專家）