BP 石油激進擴張的資源戰略

Elizabeth+MacBride　李雨蒙

BP 公司較為重視資源戰略，借助于并購和剝離手段加快實施自己的戰略目標，發展道路總體看來比較激進

英國BP 石油公司1998 年收購阿莫科公司，成為當時全球石油行業最大的一次并購。這次并購產生了英國最大的公司和世界石油行業第三大公司，打破了長期以來石油業相對穩定的競爭結構。并購后BP 阿莫科公司成為繼殼牌和埃克森美孚之后第三家石油儲產量超過其他石油公司數倍的大型公司，新公司的聯合油氣儲量（包括控股和參股公司）達到148 億桶油當量，油氣產量將近300 萬桶/ 年，對世界石油市場產生了深遠影響。

并購之后，BP 公司繼續以資本運營為手段，實現內部增長與外部增長的有機結合。2000 年，BP 又先后并購了阿科公司和嘉實多公司，資產規模進一步擴大。

近年來，BP 公司開始發展多種零售項目，比如天然氣站、咖啡廳和便利店等等。他們設定的經營口號是甩掉蛤蜊。蛤蜊就是BP 石油的競爭對手“荷蘭皇家殼牌”石油公司。所以，BP 公司的每項工作和戰略，比如設立天然氣站的位置，招聘的宗旨都是是否能夠有助于打敗殼牌。進入21 世紀后，BP 逐漸改變了過去一段時期相對均衡的發展模式，戰略側重點向上游油氣業務轉移，資源戰略成為其發展戰略的核心。BP 加快發展上游業務的時間節點2003 年～2004 年，促成BP 戰略轉變的主要因素是這一時期國際油價的較大幅度增長，具體表現為原油年均價格由2003 年的30 美元/桶漲至2004 年的41.5 美元/ 桶， 上漲幅度達到30%。

面對這一機遇，BP 果斷調整了發展戰略，大舉進軍油氣業務，在2003年與俄羅斯AAR 財團共同組建了TNK-BP 公司，同時在2005 年剝離了下游億諾公司。在大幅度的上游資產并購與下游資產剝離戰略驅使下，BP 公司原油自給率在短時期內由之前的50%～ 60% 的區間提升至100% ～ 120%，實現了大跨越。

BP 在上世紀90 年代末并購阿莫科和阿科均發生在低油價時期。進入21世紀后國際油價開始出現上漲態勢，這一變化讓BP 公司在低油價時期收購的資產實現增值，并購效應顯著。這一成就對于BP 的決策層而言是一個極大的鼓舞。BP 公司在世紀之交的兩次大并購對其日后的發展產生了重要影響，堅定了決策者通過并購實現快速發展的信心。這應該是BP 進入21 世紀后在國際油價出現上漲態勢時繼續實施大手筆并購和剝離的主要原因之一。

BP 公司較為重視資源戰略，希望在全球新地區新領域的資源勘探開發中建立領先優勢、搶占先機，借助于并購和剝離手段加快實施自己的戰略目標，發展道路總體看來比較激進。因此，開展經常性的并購與剝離，BP 不得不花費大量管理支出和內部資源整合成本支出，進而影響到企業整體投資回報水平。為此，BP 加強成本考核管理，嚴格日常管理和投資預算，使應有投資被壓縮，影響公司整體運營質量。這一點，從其近十年來發生的生產事故較其他公司更多便可窺見一斑。如：2005 年得州煉油廠爆炸、2010 年墨西哥灣漏油等。而反觀殼牌石油，其發展戰略總體穩健，有效地降低了因激進導致進入新領域的盲目性和成本。

編譯自福布斯網endprint