1898眾籌復制

韓樹杰

淘寶和京東、百度等巨頭激戰“眾籌”平臺，國內第一家眾籌網站點名時間卻一改初衷，不再標榜眾籌，轉型為智能產品的首發平臺。

除了電商大佬的“不務正業”，在熱鬧的眾籌概念中，最火爆的莫過于“眾籌咖啡館”，但火爆歸火爆，鮮有成功案例。老話說，三個臭皮匠，頂個諸葛亮。這種眾人拾柴火焰高的模式真的普適于所有的情況嗎？以“眾籌”為代表的圈子經濟需要怎樣的模式邏輯？

2013年10月18日，北大1898咖啡館開業，該模式短時間內在熟人圈中層層擴散，凝聚了一批對眾籌實操感興趣的各個行業的企業家、管理者和創業者，并且已經開始進行成功復制。那么，1898咖啡館是否具有觀察眾籌創業的樣本意義？

1898咖啡館眾籌模式的“始作俑者”是楊勇。早在2010年，楊勇就推動創立了北大校友創業聯合會并擔任秘書長，集中開展了大量協會組織運行的創新實踐，而1898咖啡館的最初緣起就是為該聯合會提供聯絡場所和活動平臺。

定位邏輯：主題圈子的信用背書

1898咖啡館位于北大東門對面中關新園9號樓，為紀念北大誕生而命名，這也是國內首家“校友創業”的主題咖啡館。

“校友創業”的主題定位容易形成具有強關聯性和互動性的生態圈。在定位明確的圈子中，參與者基于自身業務更容易捕獲形式多樣的網絡價值。與目前標榜眾籌的許多咖啡館不同，創業校友籌資開辦咖啡館并不是想獲取咖啡館的經營收益，而是通過這種方式形成圈子，實現資源整合與互動合作。

1898咖啡館發起人幾乎覆蓋北大從77級到2000級的所有學院、行業、專業，涉及金融、移動互聯、新能源、新媒體、教育、法律、高科技等多個領域；其中不乏藍色光標董事長趙文全、拉卡拉創始人孫陶然、北大縱橫創始人王璞、佳美口腔創始人劉佳等知名校友。同時，八成左右的發起人為70后，目前多處于事業上升期，其尋求合作發展的動機更強烈，能帶動圈子活力。這樣一種機制也能夠最大限度地為處在各個創業階段上的校友提供所需資源。

咖啡館發起人同為北大創業校友，這樣一個圈子本身就蘊含著極強的信用背書。在中國特殊的商業文化下，這種信用背書有著比契約更大的信用價值。同為創業校友，發起人天然有著較高的認同感和信任度，大大降低了參與者溝通成本和交易風險。

同時，這種熟人圈內部的失信成本也是極高的，失信行為使當事人在講究人情面子的熟人圈中承受巨大心理壓力，同時圈子中對當事人評價的擴散可能給失信者帶來嚴重的負面影響甚至無法在行業內生存，這對參與者產生很強的心理約束。

準入邏輯：熟人推薦、執委表決、分批分層遴選

1898咖啡館模式另一個核心特征是熟人圈眾籌。在中國的文化、法律環境下，面向陌生人的眾籌帶有較大風險，且除了募資外無法形成更多更有效的價值互動，這也是許多眾籌項目包括眾籌咖啡館并不成功的重要原因。1898咖啡館模式只針對熟人圈，不接受陌生人的錢，人數不超過200人，且返還等額消費卡，不存在法律風險，也完全規避了外界通常擔心的非法集資問題。

咖啡館的準入需要依靠熟人的層層推薦。首先依據圈子定位確定一位合適的牽頭人，要能夠多花時間和精力推進眾籌項目。然后，在牽頭人的推動下確定10名左右核心發起人，要求每位核心發起人要從自己的熟人圈中推薦5名左右感興趣且符合條件的人參與（為保證圈子效果，一般每位發起人推薦的人數不宜超過10人）。確定了50位發起人，籌資額基本能夠覆蓋前期場地租金、裝修、人員等各項成本，項目便可啟動，同時所有發起人都可繼續推薦自己的熟人加入。

采用這種方式的原因在于，首先，層層推薦使每個發起人都成為圈子中的一個網絡節點，每一個參與者都有熟人背書，從而形成較為緊密、容易互動合作的價值資源網絡。這就類似中國古代木質建筑的榫卯結構，不需要一根釘子，通過每個節點的互相嵌入建立牢固的聯系就可形成穩定的結構。

其次，要推薦熟人加入需要能向熟人說清楚這一模式，這本身就是自我思考和自我教育的過程，通過溝通使自己和自己的朋友都更加理解、認同進而誠意參與。

第三，發起人推薦的過程及其所推薦人的層次也在一定程度上證明了發起人的實力和影響力，客觀上有一定篩選作用。

發起人推薦的申請者必須通過執委會表決，半數以上通過才可準入。這也是該模式的一個重要特色，即“先入為主”，由先入者決定后來的申請者能否加入。后來者依據圈子對自身的價值，自愿申請并得到某先入者推薦，而先入者在熟人推薦和執委會表決環節都會選擇那些對自己和圈子更有價值的人加入，這兩個方面保證了進入圈子的都是優質資源，也保證了圈子內部的互動價值和合作質量。同時，在退出機制上，允許三個月內無條件退款，讓參與者有充分的時間去考慮參與價值。

1898咖啡館模式以200位股東為限，一般以開業為節點分兩批招募，每批100人，兩批的參與金額不同，第一批每人3萬元，第二批每人5萬元。分兩批招募的金額差異是考慮到前期組建的風險和難度相對更大，一旦咖啡館成功開業，其口碑、影響力和圈子價值日益凸顯，后期參與的熱情會越來越高。

激勵邏輯：三位一體的會員式股東身份

在激勵方式上，咖啡館采用的是會員“股東”化設計，根據發起人出資數額，返還等額的消費卡，內部承認其股東身份，且股份完全平均，只是由幾位股東注冊公司運營咖啡館，其他股東的股份由注冊股東代持，股份平均也省去了增加或減少股東時的繁瑣手續。

在中國的文化場域下，這些設計能帶給股東參與感、歸屬感和榮譽感，巧妙地滿足了參與者的心理需求，也能激發他們的參與熱情。

發起人既是投資者又是消費者，還是傳播者。這種三位一體的會員式股東身份將供給方和需求方統一起來，保證了每個發起人都是平等的，大家按照規則民主參與，并沒有誰是老大的明確規定。

同時，發起人手中持有大額消費卡，他們會主動宣傳咖啡館從而帶動熟人圈消費，既帶動了咖啡館內部的活躍，也提升了咖啡館人氣和營業收入，大大降低了成立初期的經營風險。

另外，1898咖啡館還有許多有趣有效的玩法，例如股東值班制，咖啡館要求每位股東每年要在咖啡館值一天班，上午當服務員端茶送水體驗，下午約朋友來聚會聊天，晚上辦一場主題活動，這客觀上起到了擴大宣傳、提升消費的效果。

組織邏輯：雙層架構、去中心的自組織

熟人圈眾籌是1898咖啡館與陌生人眾籌的重要區別，股東關注的核心是資源圈子平臺而非通過籌資經營咖啡館來賺錢；籌集的資金、咖啡館還是茶館或其他形式只是達到這一目的的手段和條件，而非目的本身。

因此，1898咖啡館實行獨特的雙層管理架構。第一層由執委會、監事會和秘書處組成，以服務股東為核心任務。執委會是最高權力機構，相當于董事會，由11位愿意為大家服務的股東兼職組成，咖啡館重大事務和經營方向由執委會決定。執委由股東選舉產生，三年任期，可連任兩屆。執委可隨時查看咖啡館賬目，其他股東除每年獲得財務報告，也可通過執委查賬。秘書處的職能是為股東服務并促進股東之間合作，協助開展活動，幫助股東獲得自身業務的發展。第二層由專職的職業經理人團隊組成，以咖啡館經營為核心任務，向執委會負責。

這樣的分層架構加上股份完全平分設計保證了發起股東的自發、平等、共享、互利、去中心、網絡化，從而形成自組織效應，真正體現了互聯網思維。在非常簡單的基本規則之下，組織是自由生長和演化的。去中心實際上是形成了動態的中心，即針對不同行業、不同領域、不同項目，每個股東都可以根據自己的特點、專長和意愿，去發起組織各項活動，去開展各種合作，因此大家的積極性強，圈子內部活躍度高。

在1898咖啡館內部，股東之間的各種合作和各種圈子是非常普遍的。每一個股東作為一個節點，在這個200人的網絡中可以自由組合，使這個群體成為“自由人聯合體”。例如股東內部自發成立了1898投融資俱樂部，定期開展各種投融資講座和路演，帶動了許多業務和合作機會。典型的如1898發起人武寒青創辦的國內著名動漫公司青青樹，其出品的動漫《魁拔III》需要融資兩三千萬元，僅在1898投融資俱樂部組織的內部路演活動中，就基本上完成了融資。實際上，僅在1898咖啡館場地開展的較為正式的活動每年都會有兩三百場。

功能邏輯：超越協會的持續經營平臺

楊勇根據其多年行業協會經驗，認識到傳統社會組織普遍面臨經費不足、人才缺乏、以領導為核心的問題，這也就有了1898咖啡館模式籌資額高、招更好的人、去中心設計的想法。

這一模式能夠讓創業變得更容易。背后還有一個重要邏輯，傳統創業通常是希望小錢能辦大事，但缺乏資源平臺特別難，而1898咖啡館模式可有效解決這一問題。對于股東群體來說，眾籌到足夠多的錢經營咖啡館和服務股東，是大錢辦小事；對于股東個體來說，交了二百分之一的錢，換來一個高價值的資源圈子平臺和大額資金為自己服務，實現了小錢辦大事。因此大家都感到超值。

同時，這一模式還使真正有能力做事的專業人才掌握話語權，為他們提供實現理想的平臺和空間，減少各方掣肘和條件制約，能夠更順暢地把事情做好，使商業社會更健康。

楊勇曾多次舉咖啡館可以做類似EMBA項目的例子，每個發起人提交最想請的10位老師名單，由咖啡館出錢請統計結果排名前100位的老師定期來講，即使每年講20場，也可以講5年，算到每個股東身上的成本只有北大清華EMBA的十分之一，且優勢明顯——同學是你自己選的，老師也是你自己選的。

可見，楊勇眾籌咖啡館模式與其他眾籌咖啡館有很大不同，是一個完整自洽的邏輯體系。楊勇給咖啡館股東的承諾是五年不倒閉，事實上，這種模式能夠做到兩個關鍵點，完全可以長期持續經營。

一是籌錢足夠多，籌資是年運營資金的5到10倍，做最保險的理財收益也能彌補每年虧損，想死都死不了。能籌到巨額資金是楊勇眾籌與其他眾籌模式的一大區別。1898咖啡館作為楊勇眾籌第一案例，有意識地控制了籌資額，即使如此，200人分兩批也會籌集800萬元資金，大大超過其他類型的眾籌咖啡館。在籌資方面更有代表性的是復制1898模式的楊勇眾籌第二個案例——金融客咖啡，第一批發起人每人30萬元，第二批每人50萬元，加上部分機構參與，籌資額在1億元，而目前楊勇推動的不同主題的眾籌咖啡館籌資額基本都會在3000萬元以上。

二是選人足夠嚴，前面的人決定后面的人，形成利益鏈和生態圈，大家容易合作共贏。事實上，1898咖啡館自開業以來，許多股東在內部各種小圈子的交流合作中已大有收獲，獲得了超值回報。

近來頻頻曝出許多眾籌咖啡館陷入困境。由“66個美女股東”打造的眾籌咖啡館Her Coffee，由于股東們各忙自己的事業，缺乏專業管理和執行團隊，運轉困難。東莞“很多人的咖啡館”因無人經營管理而轉讓，該咖啡館共有141個合伙人，每股2000元，共籌得62.5萬元，股東持股最多的為10股、最少1股。

楊勇認為眾籌咖啡館陷入困境主要有三大原因：給錢就要的、錢不夠多的、租金特別貴的。1898咖啡館模式的核心目的是主題人脈圈而非咖啡館實體本身。給錢就要導致人員復雜，失去圈子價值，股東互動少，有些是單純為了做咖啡館而眾籌，另外陌生人的錢后續也會有許多麻煩；錢不夠多、租金特別高，都會導致經營壓力大、虧損大、不可持續，股東心里不舒服，會產生很多矛盾。

結語

雖然1898咖啡館模式邏輯體系自洽，但實操過程中也可能出現潛在問題。較為典型的是，因為股東人數較多，且是去中心化的民主設計，導致決策效率偏低。這就需要執委會在重大事件上發揮民主集中的作用，且執委應是愿意付出時間和精力為大家服務的人。隨著模式的推進，未來可能還會有問題暴露出來，但這并不可怕。有了好的機制，200人的集體智慧是可以依靠的。

1898咖啡館成功之后，全球校友擬開的同名分店也在國內外醞釀推進。楊勇又作為首席架構師打造了位于金融街丁章胡同3號的眾籌咖啡館——金融客咖啡，復制和完善了1898咖啡館模式，旨在匯聚全國各地重要金融城市以及國際主要金融中心代表。

金融客證明了1898咖啡館模式的可復制性和優越性。目前的楊勇正從校友會、商會、核心商圈、典型行業、社區、明星名人等10條主線上推動更多“楊勇眾籌”標桿案例落地，CBD投資并購咖啡館、天使投資人咖啡館、77級大學生咖啡館、單身男女咖啡館、海歸咖啡館等標桿案例，也是下一步運作的重點。除了作為圈子平臺的咖啡館，楊勇眾籌模式更能對傳統行業帶來顛覆效果，醫院、學校、地產、酒莊……各種眾籌項目都在熱烈的討論和推動之中。以1898咖啡館模式為母本，針對不同案例特性還會有不同的操作演變。

本質上說，以1898咖啡館為開端和代表的楊勇眾籌模式，構建了真正體現互聯網精神的自組織，是“各盡所能、各取所需”的“自由人聯合體”的初級形態，更是適應中國圈子文化、面子文化、人情文化的社會組織形式。