海爾，自我顛覆30年

宋鑫陶

在中國企業史上，1984年被認為是一個特殊的年份，甚至是偉大的一年。因為在這一年誕生了許多企業，它們集中出現并深刻影響了中國企業發展的進程。這一年還被稱之為中國現代公司的元年。

著名財經作家吳曉波在《激蕩三十年》里寫道：“1984年，是一個騷動而熱烈的年份。”這一年，鄧小平視察完廣東和福建后，中央決定開放14個沿海城市。騷動不安的人們在開放的思維涌動下，掀起了新中國成立后的第一次下海經商浪潮。“你下海了嗎？”一度成為那一年甚至之后一段時間人們常用的問候語。

1984年，因為改革開放的思潮，中國涌現出了諸如聯想、萬科、招商地產、上海大眾等一批新的公司，當然還有來自青島的海爾。

起初，它們并不耀眼，但日后卻注定放射光芒。

砸醒的質量意識

“歡迎我的是53張請調報告，上班8點鐘來，9點鐘就走人，10點鐘時隨便在大院里扔一個手榴彈也炸不死人。到廠里就只有一條爛泥路，下雨必須要用繩子把鞋綁起來，不然就被爛泥拖走了。”時至今日，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏依然清晰地記得30年前，他走進的是怎樣一家企業。他上任后，頒布的第一條規章制度竟然是：“不準在車間隨地大小便”。那時的海爾，絲毫沒有所謂的“管理”可言。

1984年，在青島家電公司任副總經理的張瑞敏時年35歲，從他進入這家瀕臨倒閉的電器廠當廠長的那一天開始，這個企業就被深刻地打上了他的烙印。

人們不會想到，當時這個資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠，會在日后成為全球最大的家用電器制造商之一和全球白電第一品牌。2013年，海爾集團全球營業額達1803億元，用戶遍布世界100多個國家和地區。它是我國制造業的標桿和仰望的對象。

透析海爾30年的發展過程便不難發現，張瑞敏從不墨守成規。也許正是基于這一點，海爾始終追求創新，并在自我顛覆中不斷向前。

張瑞敏的革命和海爾的奇跡，就是從當時人們最詫異和日后人們耳熟能詳的“砸冰箱事件”開始的，這在描述海爾的企業發展史上也是始終無法跳過的一筆。

1985年，張瑞敏在檢查完工廠庫房里的400多臺冰箱后發現，有76臺冰箱存在不同程度的質量問題。在當時，一臺冰箱的價格是800多元，相當于一個職工兩年的工資。在那個冰箱還是供不應求的奢侈品的年代，他毫不吝惜地將它們砸成了一堆廢鐵。據說，很多在場的職工都流下了心疼的眼淚，但張瑞敏卻通過這一舉動砸醒了職工心底的質量意識。

可以說，海爾之所以能在日后成為享譽國內外的知名品牌企業，質量意識是它邁出的第一步，也是最堅實的一步。也許張瑞敏早就意識到，在激烈的市場競爭中，質量才是最好的品牌和商標。

如果聯系前后的時代背景，這一舉動可謂恰逢其時。1984年，青島市出臺《1984-1990年重點產品發展規劃》，要重點發展57個產品，實施名牌發展戰略。當時還掛著“青島日用電器廠”牌子的海爾，已經幾近倒閉，更談不上品牌評選。而自1985年開始，冰箱、洗衣機、空調的生產需要國家頒發定點生產許可證。當時全國共有70多家冰箱定點生產廠家和80多家洗衣機定點生產廠家。

甫一上任，張瑞敏就宣布退出洗衣機市場，進入電冰箱市場，并將工廠的牌子更換為“青島電冰箱總廠”。在引進了德國利勃海爾（Liebherr）的制造技術后，海爾趕上了末班車，成為輕工部確定的最后一個定點生產廠。這是張瑞敏和海爾變革的開始。

“我們必須從過去的以量取勝轉變為以質取勝，在管理上下工夫是海爾獲得成功的出路。”張瑞敏曾經在自己的管理隨筆中寫道。正是他對松下幸之助的管理哲學的崇尚和運用，幫助早期的海爾脫穎而出。

在張瑞敏于1984年12月進入該公司到1991年12月最終定名為“海爾集團”的這7年里，冰箱市場一直是一種供不應求的狀況，幾乎所有的公司都在上規模、趕產量，但海爾走的是不一樣的道路。張瑞敏已經通過砸冰箱告訴了所有人，公司追求的是質量而不僅僅是產量，他要“以質取勝”。

海爾勝出了。在上世紀80年代末期，很多企業因為市場波動積壓了大量產品，但海爾“一舉成名天下知”。1988年，海爾獲得了我國冰箱行業的第一枚金牌；1990年獲國家質量管理獎；1991年獲全國十大馳名商標。

這7年里，企業的營業收入復合增長率是119%，幾乎每年翻一番；利潤增長每年環比遞增80%，幾近翻番。7年前，估計沒人能預料到會有今天的海爾。

差異化戰略

競爭戰略之父邁克爾·波特曾說，用數字表示一個目標，這不是戰略，怎么用差異化的路徑去實現目標才是戰略。

張瑞敏深諳此道。在同行業企業大規模生產的時候，他從產量轉向質量，在更多的企業認識到質量重要性的時候，他已經著手于服務體系的建設，并在國內第一個推出了星級服務體系。所以，在家電企業的價格戰來臨之時，海爾的差異化服務為其贏得了競爭優勢。

“如果一步趕不上，可能步步趕不上。”領跑的海爾越跑越遠。

上世紀90年代，國家鼓勵企業兼并重組。在是做多元化還是專業化的選擇和爭論中，張瑞敏反而覺得，不在于多元化還是專業化，本質在于能不能有一個可以給用戶提供系列的高質量產品和服務的體系，如果沒有，專業化和多元化都沒用。

那個時候，他一直在學習松下、豐田等日本公司的管理模式，并在1994年提出了“日清日高”管理法。研究者將其稱之為“OEC管理法”（Overall EveryControl and Clear），意思是全方位地對每天、每人、每事進行清理控制。這一管理法后來成為了海爾創新的基石。

1994年，海爾10周年，張瑞敏揮筆寫就《海爾是海》。幾年后，另一位企業界大佬任正非寫了《華為的冬天》。如果說《華為的冬天》是對華為和整個IT行業提出的警醒，那么套用吳曉波的評價，《海爾是海》則是“中國企業家第一次用清晰而富有戰略氣質的語言勾勒出了企業的管理哲學、公司使命與精神。他提出的‘敬業報國，追求卓越的企業精神在相當長的時期內成為諸多中國公司共持的理念。”endprint

我們無從找尋一個確切的時間節點，但也許就是從這篇散文開始，張瑞敏的管理哲學開始散播開來，并深刻地影響著人們對他和海爾的認知。

1998年3月25日，張瑞敏應邀到美國哈佛商學院參與MBA的教學活動，海爾也由此成為哈佛商學院寫入哈佛案例的第一個中國企業。

被寫進哈佛案例的是海爾兼并原青島紅星電器廠的故事。這家曾擁有3500多名員工的企業，當時是我國三大洗衣機生產企業之一，最多時年產洗衣機70多萬臺。但到1995年上半年，這家企業的虧損已超過1億元，嚴重資不抵債。

張瑞敏覺得這家企業的問題，既不在技術，也不在資金，而在管理，缺乏對生產要素的有效組合。在他眼里，原青島紅星電器廠就是一條“休克魚”。所謂“休克魚”，是指硬件條件很好，但管理跟不上的企業，從而落在了市場后面。

兼并之后，張瑞敏派去的第一批人不是去清查財務，而是去宣講海爾的企業文化和管理模式，這就是寫進哈佛教材的“海爾文化激活休克魚”的案例。在這一思路下，海爾陸續兼并了國內18家企業。

1999年，海爾成為我國第一大冰箱制造商。彼時的海爾，已在謀略走出去。

5年后的2004年9月27日，美國《華爾街日報》刊登了記者凱利·K·斯鮑斯關于海爾美國公司的長篇報道《逆流而上》。文章寫道：“一家中國的家用電器公司將寶押在了違反常理的經營策略上。它給美國人創造了就業機會。在那座古老的曼哈頓銀行大廈的科林斯式圓柱后面，有一個家用電器公司正在給采購劇增加新的曲折情節。”

此時的海爾，在國際化戰略里已經走了6年，已是全球第五大家用電器制造商。海爾主流電冰箱占了美國約2%的市場份額，小型電冰箱和冷藏酒柜占據著美國該類產品50%的市場份額。

進軍海外，是海爾在1998年之前就想好了的，但其不同于那些“出口”是為了“創匯”的企業，它是為了“創牌”。

1999年，海爾在美國南卡州建立了美國海爾工業園；2000年，正式投產生產家電產品；2001年，并購意大利邁尼蓋蒂冰箱工廠；2002年，買下紐約中城格林尼治銀行大廈作為北美的總部；2003年榮獲全美產品設計“金錘”獎。

在獲得“金錘”獎之后，《麥肯錫季刊》刊文評價說：“海爾將通過向小群體消費者銷售技術創新產品的方式建立海爾的品牌形象，然后，逐步擴大市場占有率。這一戰略可使公司憑借自己的品牌贏得較高的利潤，而不是作為外國公司的廉價供貨商而拼個你死我活。”海爾的“創牌”之路，無疑是張瑞敏和海爾又一次差異化市場戰略成功的展現。

互聯網思維

硅谷的企業家們總喜歡把“顛覆性”掛在嘴邊，全球的企業家也是如此，但真正能做到自我顛覆的企業家可謂少之又少，張瑞敏應該算一個。

他早期研究松下幸之助和日本企業，后來轉向韋爾奇和美國企業，在對管理哲學和經營理念的不斷完善和顛覆中，海爾成為了中國工業化的典型，張瑞敏也贏得了外媒的高度贊譽。

日本《西日本新聞》曾如此評價道：“美國有韋爾奇、比爾·蓋茨，日本有松下幸之助、盛田昭夫，中國有誰？有一個贏得世界性贊譽的企業家——張瑞敏！”

馬云在2009年阿里巴巴10周年的慶典上，提出阿里巴巴要做102年的企業，“從明天開始，把我們的80年（目標）改為102年，（使公司）成為中國最偉大、最獨特、橫跨三個世紀的公司。如果（公司）能活102年，就是我們最大的成功。”

張瑞敏也曾被問到，海爾是否要做百年企業。他說，百年企業就是要在自殺重生和自殺出局中做一個抉擇。“為什么會有百年企業呢？都是在自殺和他殺當中選擇了自殺，都是自殺了若干次之后才能成百年企業，否則早被他殺殺掉了。就像熵定律這個規律一樣，萬事萬物沒有不滅的，但問題是你怎么延續它，怎么自我顛覆。”所以，他是要通過不斷地自我顛覆，完成百年的構想。

這一次，他碰到的是互聯網，而這恰恰是一個需要在不斷地創新和顛覆中前進的行業。

“泰勒、韋伯與法約爾被稱為古典管理理論的三位先驅，在互聯網時代，不光前面兩位，法約爾的觀點也要被顛覆。”2013年8月11日，張瑞敏在AOM第73屆年會上關于《海爾在互聯網時代的模式創新探索與追求》的演講中說，“傳統管理理論在互聯網時代都要被顛覆，而傳統的管理模式都是根據以上理論來制定的，也要被顛覆。”

“未來，一個電器如果不能上網，我認為就等于零。”在張瑞敏看來，互聯網思維和傳統思維最大的不同有兩點：一是零距離，二是網絡化。“互聯網消除了距離，并使得企業網絡化，企業則需要將與員工、合作方的博弈關系轉為合作共贏的生態圈。”所以，在海爾的網絡化戰略階段，其對互聯網思維的探索就集中體現在打造一個并聯平臺的生態圈，其目標就在于要讓所有的家用電器都變成交互網器。

要實現這一想法，張瑞敏將其歸結為三個“無”：企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度。“企業無邊界的顛覆，要從靠自身資源求發展，顛覆為并聯平臺的生態圈；管理無領導的顛覆，要從傳統組織中為執行者的員工，顛覆為自主創業者；供應鏈無尺度的顛覆，要讓用戶從被動購買者，顛覆為主動參與的體驗者。”

創新“人單合一雙贏”模式

“海爾是否保住全球白電第一不重要，能否具備持續的、顛覆性創新的能力是最重要的。”在張瑞敏看來，“持續的、顛覆性的創新，一定要建立在商業模式創新的基礎上。”所以，主動擁抱互聯網的海爾創新了商業模式，將其定義為“人單合一雙贏”模式。

如果從字面意義上解析這一模式，“人”指的是員工，“單”是指市場目標，“合一”是要求每個人要有自己的市場目標，“雙贏”則是在為用戶創造價值的前提下，實現員工和企業的自身價值。

這一模式將原本被動接受組織指令的員工變成了創客和自己的CEO。因為張瑞敏和海爾都敏銳地感知到，在互聯網時代，傳統企業的“生產一庫存—銷售”模式必須轉變為用戶驅動的“即需即供”模式，也就是要從“以企業為中心”轉變為“以用戶為中心”。endprint

基于古典管理學鼻祖馬克斯·韋伯提出的科層制，傳統的組織架構是“正三角”金字塔式的，員工在最下面一層，塔尖是最高管理者，是典型的“以企業為中心”。而“人單合一雙贏”模式則顛覆了這一傳統的組織架構，將“正三角”變成了“倒三角”。員工從聽命領導轉變為領導和員工一起聽命于用戶，領導從給員工下達指令轉變成為了滿足用戶需求為員工提供資源，目標共同指向為客戶創造價值。

如果能提升服務，并充分利用客戶信息，張瑞敏覺得海爾是可以成為“大數據”企業的。“如果我們不挑戰自己，那么總有一天會被其他人挑戰。”他不僅覺得顛覆傳統組織架構和秩序是必要的，而且他更感觸，要在互聯網時代活下去，唯一的出路就是轉變成服務企業。

要知道，這么多年以來，海爾一直是我國工業制造的典范。如今卻要化身服務企業，難免讓人有些“嘆為觀止”。

對于“人單合一雙贏”模式而言，它的另一大顛覆在于，從“資本主義”到“人本主義”的傳統核算體系的改變。其創新性地將傳統企業的財務報表轉化為每個自主經營體的“三張表”：損益表、日清表、人單酬表，改變了過去以資本增值為導向的“資本主義”，而將其變更為以員工創造資源為導向的“人本主義”。

在堅定推進員工創客化的進程中，海爾集團已經演變成全球創客聚集的開放平臺。截至今年6月底，海爾集團共成立169家小微公司。

這正是海爾所希望看到的。這一模式意在將企業變成平臺，讓企業變成創業主聚合發展的加速器，實現人人都是創客。這當然符合了張瑞敏的期許，“在互聯網時代，每一個人都是自己的CEO，每一個人都應該成為創業家。”只不過，“創業家”這個名字，在海爾的創業平臺上，有一個獨特的稱呼，叫“創客”。

2012年9月19日，在一場香港科技大學的講演中，他總結說，“海爾之所以在20多年的時間里成為全球白電第一品牌，主要就是對模式的探索，也就是‘人單合一雙贏模式。”

如果往前追溯，海爾探索這一模式已經有近10年時間了。事實上，自2005年以來，海爾就不惜放棄自己對傳統績效的單一追求，開始了對“人單合一雙贏”模式的探索和試錯。而對這一模式的推進則是從2007年開始的，在隨后的5年里，海爾的利潤復合增長率為38%，是這一時期國內行業20%的平均值的近兩倍。所以，關于這一模式發揮的作用，似乎在一步步得到驗證。

海爾又一次走在了同行業的前面。

時代的企業

2013年12月22日，根據世界權威市場調查機構歐睿國際（Euromonitor）發布的全球家電市場調查結果顯示，海爾大型家用電器2013年品牌零售量占全球市場的9.7%，已連續5年位居全球第一。

30年過去了，海爾早已是一家成功的企業，但張瑞敏覺得，“沒有成功的企業，只有時代的企業”，他更覺得海爾是一家時代的企業。

時代有機遇，更有危機感。任正非在華為發展勢頭正勁時寫下了《華為的冬天》；比爾·蓋茨說：微軟離破產永遠只有18個月；曾擔任英特爾公司董事長兼CEO的葛洛夫也說：唯有憂患意識，才能永遠長存；哈佛商學院教授理查德·帕斯卡爾則總結說：21世紀，沒有危機感是最大的危機。

張瑞敏也有危機感，而且很深。因為一個總是在追求自我顛覆的企業家，絕不可能是一個有很強“安全感”的領導者。他辦公室的桌子上曾放有一張類似泰坦尼克號沉沒的圖片，他在上面標注了德魯克的一句話作為警示：“企業破產是因為CEO用來當作組織決策基礎的有關外部環境的假設不再符合實際情況。”

“企業如果覺得自己成功了，大概就離失敗不遠了。”他覺得德魯克永遠不會過時，在他的腦海和企業的字典里也永遠不許存在“成功”二字。“如果你認為你成功了，那一定是踏準了時代的節拍，但是你不可能永遠踏準時代的節拍。”

2014年，海爾30歲，張瑞敏65歲。他再次揮筆，寫了《致創客的一封信》，傳達海爾要成為“時代的企業”的決心。

“人類社會的每一次繁榮進步都離不開科技的突破，但人類文明的每一次飛躍發展更離不開思想的解放。當互聯網帶來指數科技的繁榮，我們又一次站在了時代的風口，就在大工業發展正在把每一個個體變成機器部件的最危急關頭，時代列車轉入一個新的軌道，‘零距離、‘去中心化、‘分布式的互聯網思維把我們帶進一個充滿生機與挑戰的人人時代，一個人人創客的時代。”文字一如20年前，充滿了思想的光芒，而與之前揮灑豪情不一樣的是，這次更多折射出了時代的危機感和使命感。

未來屬于怎樣的企業？有專家預言，未來顛覆當前互聯網大佬騰訊、阿里和百度的，一定不是互聯網的企業，而是類似于像海爾和小米這樣的將制造業信息化的企業。因為在那些標榜自己純正互聯網思維的互聯網企業的平臺上，用戶只是些收割商業價值的信息籌碼，而不是與用戶共生、互生、重生的價值共創平臺。

20年前，張瑞敏說海爾是海。20年后，張瑞敏說，“海爾是一朵云，海再大，仍有邊際。云再小，可接萬端。”海波瀾壯闊，可云卻是變幻莫測、難以捉摸的。

荷蘭哲學家斯賓諾莎說：“如果你想，就可以找到一個辦法；如果你不想，就會找一個借口。”

“時代的企業必須永遠跟著時代走”，對于張瑞敏和海爾而言，未來沒有借口，卻有更多挑戰。endprint