基于TOC的商業銀行業務流程優化方法研究

李燕++王東華

摘要：金融全球化進程的加快，使商業銀行業務流程進行優化的必要性逐漸凸顯。通過對約束理論的研究，利用其思維流程提，出對銀行業務流程優化的步驟，根據業務流程評價指標體系選擇優化流程，進而分析得出銀行業務流程優化的關鍵在于消除“約束”環節。綜合運用TOC的管理原則和相關技術工具對商業銀行業務流程進行優化，把運用于工業企業生產的理論拓展到服務業，對商業銀行業務流程優化具有借鑒意義。

關鍵詞：商業銀行；TOC；業務流程優化；業務流程再造

中圖分類號：F832.2文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2014）11-0143-03

中國商業銀行傳統的經營模式在新經濟時代面臨嚴峻的競爭壓力，同時，面對需求日益多樣化的客戶以及復雜的市場環境，傳統的業務流程和管理流程的弊端也逐漸顯現出來。為了更好地應對多變的市場需求和市場環境，需要對傳統的業務流程進行優化，建立起以客戶為中心，面向市場的高效業務流程，提升銀行自身競爭力。

一、基于TOC思維流程的商業銀行BPI步驟

企業業務流程再造的設計方法有以下兩種：一種是是重新設計一個新的流程，也就是激進式的業務流程再造；另一種對現有的業務流程進行再設計，即漸進式的業務流程再造[1]，也就是本文所提到的業務流程優化。綜合考慮中國的經濟體制和可行性，中國的商業銀行應該采取“漸進式改造”，就是對當前銀行業務流程進行優化。

約束理論（Theory of Constraint，TOC）是一套管理工具與管理理念集合的理論。它把企業在實現其目標的過程中現存的或潛伏的制約因素稱為“約束”；通過識別和消除“約束”，可使企業的改進方向和改進策略明確化，從而幫助企業更有效的實現其企業目標[2]。TOC的思維流程（Thinking Process，TP）嚴格按照因果邏輯來回答以下3個問題：改進什么？（What to change?）改成什么樣子？（what to change to?）怎樣使改進得以實現？（How to cause the change?）

按照TOC的TP，可以得到商業銀行BPI的步驟如下：

Step1：選擇需要進行優化的業務流程，可以依據業務流程評價指標（成本、質量、客戶滿意度和效率）進行定性或量化選擇；Step2：識別優化業務流程中的“約束”作業環節，可以根據“約束”的特征以及TOC的技術工具“當前現實樹”（Current Reality Tree，CRT）進行識別；Step3：根據企業目標明確應該改進的預期，可以利用TOC相關技術工具“未來現實樹”來進行；Step4：改造當前的業務流程及“約束”，依據TOC的管理原則以及相關技術工具。Step5：之后循環TP三個問題，進行持續改進。

二、商業銀行優化流程的選擇

要進行商業銀行業務流程優化，首先就是遴選要優化的業務流程，如何衡量業務流程及作業性能就成為了關鍵。在一般業務流程的評價指標體系中，有4項關鍵指標：業務流程成本、業務流程質量、業務流程客戶滿意度及業務流程的效率[3]。

（一）業務流程成本

1.流程成本。流程成本的計算有不同方式，但不同計算方式結果數值是一樣的，如表1所示。

表1 流程成本計算方式

2.作業成本。根據ABC成本法每一項作業的成本是由固定成本、變動成本和長期變動成本構成。

3.資源成本。分析資源成本，可以由消耗類資源成本和非消耗類資源成本兩項構成；也可以根據ABC成本法計算。

（二）業務流程質量

質量分為兩種：第一種是流程產品或服務質量應實現流程規定的標準，若實現則認為業務流程質量滿意，否則，質量不滿意；第二種是針對流程客戶需要達到的標準，可以在業務流程客戶滿意度中體現。

（三）業務流程客戶滿意度

業務流程客戶滿意度是指企業業務流程的輸出滿足客戶需要的程度[4]。不同的客戶有不同的需要層次，了解客戶的不同層次的需要是提高客戶滿意度的前提。

（1）確定業務流程客戶滿意度指標，建立影響客戶滿意度的評價指標體系；（2）確定客戶滿意度級度，客戶對指標的滿意度S值可以通過下面的公式獲得：Si=XjYij，Yij=yij/m。式中，Si是客戶對第i項影響指標的滿意度；j為客戶滿意度的級度；Xj是指滿意度級度為j時對應的分數；Yij是在調查中對i項指標，客戶選擇第j項滿意度級度的回答比例；yij是在調查中對i項指標，客戶選擇第j項滿意度級度的數量，i=1，2，...n，j=1，2，3，4，5；n是影響客戶滿意度指標的個數；m為抽樣調查的客戶數量。（3）明確客戶滿意度指標的相對重要性程度。在提供產品或服務的業務流程中有多個指標可以影響客戶滿意度，但影響的重要性是不同的，因此對客戶滿意度的影響程度也是不同的，因此在進行客戶滿意度衡量時，要明確各指標的相對重要程度。可以依據下列公式進行量化：Vi=KjRij/500，Yij=yij/m。式中，Vi是第i項指標對客戶滿意度的影響重要性程度；Kj是指標相對重要性程度為j時對應的分數；Rij是在調查中對第i項的指標，客戶選擇第j項的比例。（4）根據調查結果計算出業務流程中各項指標的客戶滿意度和相對重要性程度比例，從而計算出綜合滿意度指標，Z=SiVi。

（四）業務流程效率

商業銀行業務流程效率可以理解為業務流程在一定的期間內可以提供的產品或者服務的數量。

1.業務流程時間或者速度。業務流程時間指標可分為流程周期時間、流程執行時間、流程等待時間和流程非活動時間，以此可計算業務流程效率。

2.列隊長度。對商業銀行業務流程分析時，可以分析每個環節或流程前等待處理任務的列隊長度以及處理過程中的平均等待列隊長度。在客戶的需要數量和頻率相同的條件下，等待列隊長度越短，表明流程處理事務的能力越強。

在進行商業銀行業務流程選擇時，也可以依據這一指標體系對業務流程進行評價選擇，當然，在具體的流程評價時可以選擇一項或者多項指標進行。

三、識別商業銀行業務流程優化“約束”環節

（一）業務流程“約束”環節類型

“約束”主要有三種類型：市場，由構成、影響市場諸多要素的相互作用對企業行為產生的制約機制；資源，企業在實現目標時所需要用到的各種資源；法規，與企業運作相關的規范性文件。

（二）商業銀行業務流程“約束”環節特征

1.流程中的不合理等待的環節。商業銀行業務流程中不合理等待現象可以分為以下兩種：一是客戶長時間的等待；二是流程中下一環節對前一環節的不合理等待。舉例來說，實施集中管理的銀行個人貸款，所有的個人貸款集中在支行或分行審批，雖然在一定程度上控制了風險，但是個貸的關鍵都集中在了審批上，造成內部審批時間過長、客戶長時間的等待。

2.流程中不必要的重復環節。商業銀行的業務處理中，重復性的工作幾乎出現在各個流程中，不但浪費了人、財、物、信息等，最重要的是降低了業務處理能力的效率，使銀行喪失競爭力。

3.流程中的核心環節。核心環節就是整個流程中起最大制約作用，影響流程結果與效率，并在總體難度上和工作量最大的環節。如貸款審批是在信貸過程中最重要的環節，對信貸環節安全性負有重要責任。為了控制風險，風險控制組會進行認真研究，反復討論，以至于使審批環節變長，導致商業銀行信貸業務流程周期過長。

endprint

4.各流程中不相互協調的環節。主要表現在：各流程中的許多環節都無法很好地配合；各流程中規范性的文件和方式相互不協調等等。

（三）當前現實樹CRT

回答“改進什么”，可以利用TOC的技術工具CRT，系統中會明顯的存在著一些需要改進的地方，如等待時間過長、業務流程復雜、各部門間接觸不和諧等等，這些都可以稱為“不良效應”（Undesirable Effects，UDE）。但是，UDE并不是問題的根源，只是一些表面現象。把這些不良效應繪制在一起形成的邏輯關系圖，能夠盡快地幫助找到問題的癥結，它們將顯示在這個邏輯關系圖的最底部。圖1中箭頭是由原因指向結果，Q是由于各UDE之間的因果關系不明確所加入的中間連接條件。邏輯圖的最底部就是問題的根源，根據所有的因果邏輯關系檢查CRT，若真實反映了系統的狀態，則CRT完成。

圖1CRT邏輯示意圖

四、基于TOC的商業銀行業務流程優化

商業銀行業務流程優化的目的，就是根據客戶類別，將分散在各職能部門的工作，按照最有利于客戶價值創造的運營流程進行設計，進行以客戶為中心；重流程、不重部門和職能；充分利用信息技術和持續改進為目標的業務流程優化。

（一）追求業務流的平衡

1.合并重復以及分散的程序，使其業務流程邏輯合理化。以信貸業務為例，如圖2所示。

圖2信貸業務流程優化前后對比

圖3信貸管理部信貸授信程序

2.打破傳統，逐步將“串行流程”改造成“并行流程”。可通過網絡和數據庫技術，使需要共享資料數據的活動轉化為同步模式，提高流程效率。如信貸部門的授信程序就可以按照圖3進行優化。

（二）改造“約束”環節

1.對“約束”環節進行精細化管理

約束理論中有這樣幾條原則：“非約束”的利用程度不由其本身決定，而是由系統的“約束”決定的；“非約束”節省的一小時無益于增加系統產銷率；“約束”控制了庫存和產銷率；資源的“利用”與“活力”不是同義詞[2]。商業銀行的業務流程是由多個環節構成的，現行的銀行直線式業務流程使“約束”制約“非約束”現象更加嚴重。在商業銀行目前的業務流程中，核心作業一般情況下就是銀行的“約束”環節，這是因為核心作業是重要的作業，從而導致核心作業的流程是多而復雜的，且彼此之間關系并不明顯，這就要對核心作業進行精細化管理，旨在保持系統輸出的穩定性。

精細化管理是一種管理理念和管理方式，其管理的本質是在常規管理的基礎上將每項作業精細化。對商業銀行的核心業務，一方面，是要把核心作業細節作為服務的方向、服務理念，注意作業的每一個細節，避免可能出現的盲區，達到優質的服務；另一方面，要結合銀行的行業特點，大力提倡對細節的關注，在對員工培訓中注意培訓精細化管理的相關思想，使精細化管理的思想深入員工思想[5]。

2.在風險控制基礎上，縮短“約束”環節時間

約束理論中有這樣一條管理原則：“約束”上一個小時的損失則是整個系統的一個小時的損失[1]。可利用工業工程“ECRS”分析法，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、簡化（Simplify）。一是取消或簡化不必要的業務流程環節，例如信貸業務流程，可以實施一級審批制，將傳統的支行、二級分行、一級分行、總行的層層審核，變為“一級審批”，也就是說直接向有審批權限的機構進行審批決策申報，從而大大減少審批環節，由于銀行業務的特殊性，取消的環節一定要在控制風險的基礎上。二是理清業務流程的邏輯關系，從而調整或合并相關環節，因為“約束”作業一般是銀行的核心作業，所以流程環節多，同時也造成各流程環節之間錯綜復雜的關系，如果能夠理清各環節的邏輯關系，各流程環節的銜接也會更加合理，從而實現縮短“約束”環節作業時間的目的。

參考文獻：

[1]劉曉冰，李新然.運營管理[M].北京：清華大學出版社，2011.

[2]王玉榮.瓶頸管理（TOC）[M].北京：機械工程出版社，2002.

[3]劉飚，蔡淑琴，等.業務流程評價指標體系研究[J].華中科技大學學報：自然科學版，2005，33（4）：112-114.

[4]劉飚，蔡淑琴，等.企業業務流程再造及其效果研究[J].湖北社會科學，2005，（9）.

[5]中國工商銀行三峽分行課題組.我國商業銀行實施精細化管理的理論思考[J].金融論壇，2006，（5）.

[責任編輯 柯黎]

endprint

4.各流程中不相互協調的環節。主要表現在：各流程中的許多環節都無法很好地配合；各流程中規范性的文件和方式相互不協調等等。

（三）當前現實樹CRT

回答“改進什么”，可以利用TOC的技術工具CRT，系統中會明顯的存在著一些需要改進的地方，如等待時間過長、業務流程復雜、各部門間接觸不和諧等等，這些都可以稱為“不良效應”（Undesirable Effects，UDE）。但是，UDE并不是問題的根源，只是一些表面現象。把這些不良效應繪制在一起形成的邏輯關系圖，能夠盡快地幫助找到問題的癥結，它們將顯示在這個邏輯關系圖的最底部。圖1中箭頭是由原因指向結果，Q是由于各UDE之間的因果關系不明確所加入的中間連接條件。邏輯圖的最底部就是問題的根源，根據所有的因果邏輯關系檢查CRT，若真實反映了系統的狀態，則CRT完成。

圖1CRT邏輯示意圖

四、基于TOC的商業銀行業務流程優化

商業銀行業務流程優化的目的，就是根據客戶類別，將分散在各職能部門的工作，按照最有利于客戶價值創造的運營流程進行設計，進行以客戶為中心；重流程、不重部門和職能；充分利用信息技術和持續改進為目標的業務流程優化。

（一）追求業務流的平衡

1.合并重復以及分散的程序，使其業務流程邏輯合理化。以信貸業務為例，如圖2所示。

圖2信貸業務流程優化前后對比

圖3信貸管理部信貸授信程序

2.打破傳統，逐步將“串行流程”改造成“并行流程”。可通過網絡和數據庫技術，使需要共享資料數據的活動轉化為同步模式，提高流程效率。如信貸部門的授信程序就可以按照圖3進行優化。

（二）改造“約束”環節

1.對“約束”環節進行精細化管理

約束理論中有這樣幾條原則：“非約束”的利用程度不由其本身決定，而是由系統的“約束”決定的；“非約束”節省的一小時無益于增加系統產銷率；“約束”控制了庫存和產銷率；資源的“利用”與“活力”不是同義詞[2]。商業銀行的業務流程是由多個環節構成的，現行的銀行直線式業務流程使“約束”制約“非約束”現象更加嚴重。在商業銀行目前的業務流程中，核心作業一般情況下就是銀行的“約束”環節，這是因為核心作業是重要的作業，從而導致核心作業的流程是多而復雜的，且彼此之間關系并不明顯，這就要對核心作業進行精細化管理，旨在保持系統輸出的穩定性。

精細化管理是一種管理理念和管理方式，其管理的本質是在常規管理的基礎上將每項作業精細化。對商業銀行的核心業務，一方面，是要把核心作業細節作為服務的方向、服務理念，注意作業的每一個細節，避免可能出現的盲區，達到優質的服務；另一方面，要結合銀行的行業特點，大力提倡對細節的關注，在對員工培訓中注意培訓精細化管理的相關思想，使精細化管理的思想深入員工思想[5]。

2.在風險控制基礎上，縮短“約束”環節時間

約束理論中有這樣一條管理原則：“約束”上一個小時的損失則是整個系統的一個小時的損失[1]。可利用工業工程“ECRS”分析法，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、簡化（Simplify）。一是取消或簡化不必要的業務流程環節，例如信貸業務流程，可以實施一級審批制，將傳統的支行、二級分行、一級分行、總行的層層審核，變為“一級審批”，也就是說直接向有審批權限的機構進行審批決策申報，從而大大減少審批環節，由于銀行業務的特殊性，取消的環節一定要在控制風險的基礎上。二是理清業務流程的邏輯關系，從而調整或合并相關環節，因為“約束”作業一般是銀行的核心作業，所以流程環節多，同時也造成各流程環節之間錯綜復雜的關系，如果能夠理清各環節的邏輯關系，各流程環節的銜接也會更加合理，從而實現縮短“約束”環節作業時間的目的。

參考文獻：

[1]劉曉冰，李新然.運營管理[M].北京：清華大學出版社，2011.

[2]王玉榮.瓶頸管理（TOC）[M].北京：機械工程出版社，2002.

[3]劉飚，蔡淑琴，等.業務流程評價指標體系研究[J].華中科技大學學報：自然科學版，2005，33（4）：112-114.

[4]劉飚，蔡淑琴，等.企業業務流程再造及其效果研究[J].湖北社會科學，2005，（9）.

[5]中國工商銀行三峽分行課題組.我國商業銀行實施精細化管理的理論思考[J].金融論壇，2006，（5）.

[責任編輯 柯黎]

endprint

4.各流程中不相互協調的環節。主要表現在：各流程中的許多環節都無法很好地配合；各流程中規范性的文件和方式相互不協調等等。

（三）當前現實樹CRT

回答“改進什么”，可以利用TOC的技術工具CRT，系統中會明顯的存在著一些需要改進的地方，如等待時間過長、業務流程復雜、各部門間接觸不和諧等等，這些都可以稱為“不良效應”（Undesirable Effects，UDE）。但是，UDE并不是問題的根源，只是一些表面現象。把這些不良效應繪制在一起形成的邏輯關系圖，能夠盡快地幫助找到問題的癥結，它們將顯示在這個邏輯關系圖的最底部。圖1中箭頭是由原因指向結果，Q是由于各UDE之間的因果關系不明確所加入的中間連接條件。邏輯圖的最底部就是問題的根源，根據所有的因果邏輯關系檢查CRT，若真實反映了系統的狀態，則CRT完成。

圖1CRT邏輯示意圖

四、基于TOC的商業銀行業務流程優化

商業銀行業務流程優化的目的，就是根據客戶類別，將分散在各職能部門的工作，按照最有利于客戶價值創造的運營流程進行設計，進行以客戶為中心；重流程、不重部門和職能；充分利用信息技術和持續改進為目標的業務流程優化。

（一）追求業務流的平衡

1.合并重復以及分散的程序，使其業務流程邏輯合理化。以信貸業務為例，如圖2所示。

圖2信貸業務流程優化前后對比

圖3信貸管理部信貸授信程序

2.打破傳統，逐步將“串行流程”改造成“并行流程”。可通過網絡和數據庫技術，使需要共享資料數據的活動轉化為同步模式，提高流程效率。如信貸部門的授信程序就可以按照圖3進行優化。

（二）改造“約束”環節

1.對“約束”環節進行精細化管理

約束理論中有這樣幾條原則：“非約束”的利用程度不由其本身決定，而是由系統的“約束”決定的；“非約束”節省的一小時無益于增加系統產銷率；“約束”控制了庫存和產銷率；資源的“利用”與“活力”不是同義詞[2]。商業銀行的業務流程是由多個環節構成的，現行的銀行直線式業務流程使“約束”制約“非約束”現象更加嚴重。在商業銀行目前的業務流程中，核心作業一般情況下就是銀行的“約束”環節，這是因為核心作業是重要的作業，從而導致核心作業的流程是多而復雜的，且彼此之間關系并不明顯，這就要對核心作業進行精細化管理，旨在保持系統輸出的穩定性。

精細化管理是一種管理理念和管理方式，其管理的本質是在常規管理的基礎上將每項作業精細化。對商業銀行的核心業務，一方面，是要把核心作業細節作為服務的方向、服務理念，注意作業的每一個細節，避免可能出現的盲區，達到優質的服務；另一方面，要結合銀行的行業特點，大力提倡對細節的關注，在對員工培訓中注意培訓精細化管理的相關思想，使精細化管理的思想深入員工思想[5]。

2.在風險控制基礎上，縮短“約束”環節時間

約束理論中有這樣一條管理原則：“約束”上一個小時的損失則是整個系統的一個小時的損失[1]。可利用工業工程“ECRS”分析法，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、簡化（Simplify）。一是取消或簡化不必要的業務流程環節，例如信貸業務流程，可以實施一級審批制，將傳統的支行、二級分行、一級分行、總行的層層審核，變為“一級審批”，也就是說直接向有審批權限的機構進行審批決策申報，從而大大減少審批環節，由于銀行業務的特殊性，取消的環節一定要在控制風險的基礎上。二是理清業務流程的邏輯關系，從而調整或合并相關環節，因為“約束”作業一般是銀行的核心作業，所以流程環節多，同時也造成各流程環節之間錯綜復雜的關系，如果能夠理清各環節的邏輯關系，各流程環節的銜接也會更加合理，從而實現縮短“約束”環節作業時間的目的。

參考文獻：

[1]劉曉冰，李新然.運營管理[M].北京：清華大學出版社，2011.

[2]王玉榮.瓶頸管理（TOC）[M].北京：機械工程出版社，2002.

[3]劉飚，蔡淑琴，等.業務流程評價指標體系研究[J].華中科技大學學報：自然科學版，2005，33（4）：112-114.

[4]劉飚，蔡淑琴，等.企業業務流程再造及其效果研究[J].湖北社會科學，2005，（9）.

[5]中國工商銀行三峽分行課題組.我國商業銀行實施精細化管理的理論思考[J].金融論壇，2006，（5）.

[責任編輯 柯黎]

endprint