企業知識創新的障礙及其突破

摘 要：進入信息化時代以來，知識在企業運作中的作用越來越突出，知識管理應運而生，但是“低垂的果實已經采摘”，傳統的知識應用已經不能讓企業坦然面對風云變幻的生存形勢，知識創新成為企業爭相追逐的目標。本文簡要闡述了企業由于各種原因在知識創新過程中遇到的各種障礙，并對如何克服提出了相關建議。

關鍵詞：知識創新；主觀障礙；客觀障礙

知識是可以創新的，很多公司承認這一想法，卻不知道如何采取行動，很大程度上是由于他們對知識創新這個概念本身缺乏精準的認識。

一、知識創新的相關概念解析

根據日本知名學者野中郁次郎的理解，知識創新是指通過企業的知識管理，在知識獲取、處理、共享的基礎上不斷追求新的發展，探索新的規律，將知識不斷地應用到新的領域并在新的領域不斷創新，推動企業核心競爭力不斷增強，使企業獲得成功的過程。

在這里，值得注意的是，它更多地是強調了知識創新的第一個方面，即發明創造，“無中生有”，是時間意義上的新，但知識創新存在另一個著力點，也就是探索發現，讓已經存在的但沒有廣為流傳的知識“大白天下”，比如通過要素的重新組合。很多企業往往只把目光放在第一個方面，殊不知，第二個方面同樣值得挖掘，做得好更讓人拍案叫絕。

二、知識創新的主要障礙

不論愿意與否，知識創新的過程注定不是坦途，因為“容易得到的同樣容易失去”，這些遍布途中的“荊棘叢林”，大致可以分為主體和客體兩個層面。

（一）主體障礙

知識創新的主體指的是參與其中的個人及其所處的組織，它們面臨的障礙有所不同但又相互聯系、相互作用。

表1知識創新的主體障礙

個人障礙組織障礙

知識創新的意愿（+）傳統做法的壓力（-）

個人適應能力的有限性公司范例

知識霸權的企圖（-）間接和非公開化的企業文化（-）

表注釋：（+）表示該因素越強，知識創新的效果越好；（-）表示該因素與知識創新效果負相關。

資料來源：根據以下資料整理

1.野中郁次郎，一城一雄.實現知識創新[M].北京，機械工業出版社，2004：16- 22.

2.王慧.企業集團內部的知識協同研究[D].山東大學，2009

具體說來：

第一，知識創新意愿和知識霸權企圖的惡性互動。

首先，意愿指的是個人參與知識創新的動機，它是一種馭動因素，能體現出主體進行知識創新的主動性，而知識霸權則指的是擁有豐裕知識資源的個體，為了保證個體的生存和競爭優勢而拒絕共享知識。從某種層面上來說，知識霸權的企圖會降低個體參與知識創新的意愿，進入因循守舊的怪圈。

第二，知識適應過程中的個人能力不足。

適應是一種過程，當其變得富有挑戰性，也就是個人過去的經驗不足以應對的時候，個人就開始對新知識由困惑轉為精神抵制。如圖1所示，由于個人適應能力的有限性，在知識創新的過程中，很容易出現半途而廢的狀況。

第三，組織的范例和傳統做法往往使得知識創新的想法受到質疑。

范例在任何公司都是根深蒂固的，它闡述了企業一般處事的奉行規則。它們的存在讓人們難以表達相反的意見，而且往往會讓新知識顯得富有沖突性，不那么正統，與已有知識格格不入；

第四，“如果什么東西都是秘密的，知識的搜集和傳播就不可能。”

組織如果存在過多的非公開形式的交流和溝通，沒有透明、通達的運作環境，知識創新必然舉步維艱。

（二）客體障礙

客體方面的障礙主要是由于知識本身固有的特性所造成的，一般情況下無法避免。

第一，知識的默會性。

個人、團隊或組織知識的絕大部分是隱性知識，隱性知識具有難以規范化、難以用正式的、系統的語言表述等特點，因此不容易傳遞給他人，而知識如果不能進入共享模式，就更不要提被用于創新了；

第二，知識的嵌入性。

知識是一定情境下的產物，嵌入在特定的情境之中，脫離了特定的情境，同樣的知識可能無法產生同樣的成功，這主要指的是在知識創新過程中，往往有一些成功的經驗或經典的理論，不應照搬照抄，否則容易出現“水土不服。”

三、拆除障礙的主要建議

（一）創造合適環境，促進知識創新

如果將知識創新的流程看做一個在單行道上走路的過程（見圖2）的話，那么越往后走，犯錯誤是越不被允許的，因為越接近終點，折回重走的代價就越大。但是如果你剛開始起步，就發現偏差的話，完全沒有必要顧慮，從頭開始就是。

換句話說，如果組織致力于為知識創新創造合適的環境的話，以觀念定型為界，可以采取兩種截然不同的態度：定型之前，抱著寬容之心，不要過早下判斷，重視嘗試的價值，允許犯錯誤；定型之后，嚴格監督，盡量避免產生偏差和由此產生的負面的社會后果。具體的措施包括以下幾個方面：

1.知識創新戰略的不動搖性。很多企業在面臨生存危險的時候，往往借助于知識創新來翻身，一旦存活過來，知識創新的進程就開始停滯不前。事實上，企業無論是為了生存還是發展，都應該堅持知識創新，這不是學習型組織的專利，它適用于所有不想“自取滅亡”的企業。

2.范例的修訂：少一點清規戒律。這樣員工自然就不會明哲保身，謹言慎行。為了使公開、直接和建設性的交流能夠暢通無阻，革新和創新思想不會受到壓制，制度上的適度寬容是必要的。

3.必要的組織結構變革。為了實現知識的跨部門溝通與交流，可以設立團隊機構或者支持人員流動，比如以論壇或BBS的形式，給組織員工一個交流的空間，成為頭腦風暴的虛擬平臺。在創新過程中，沒有絕對的變與不變，形勢需要隨時可以相互轉化和調整。

4.激勵員工，提高其分享和創新意愿。一旦員工覺得自己的行為受到了組織的鼓勵，而且不會影響其日后在企業立足，他們便會自覺地在奉獻隱形知識的同時又創造新知識，摒棄知識霸權。更重要的是，他們的同事也會這樣做，這種連動效應可以使整個知識創新朝著更有利的方向發展，并且遭遇更小的阻力。

（二）不同知識類型的相互作用，克服自身障礙

企業知識創新，不可避免會涉及顯性知識、隱性知識，它們共存于原有的知識體系中，它們的良性互動對新知識的產生意義非凡。根據野中郁次郎教授的理論，一般知識創造會經歷“守、破、離”三個階段，結合相關學者的研究，本文認為知識運動機制大致如圖3所示：

其中，值得注意的有兩點：

第一，知識創新不意味著對原有知識的拋棄，簡單而言是好中求好的過程，形象一點說，就是遺傳因素與環境系統機制的共同作用，在保留繼承原有知識的基礎上根據自身實際有所突破才是本質。

第二，隱性知識一般與個人的經驗、感覺和身體活動密切根據關聯，不容易轉化為顯性知識，但可以依靠一些方法實現其在企業成員間的共享。比如直接觀察，仿佛師徒關系，觀察者自己領會其中技巧，并以此為基礎加以模仿和超越；共同操作，以團隊的形式共同完成一項任務，這樣經驗多的成員就可以幫助經驗少的成員，必要時可以有專家參與，相互比較，得出最好的行動方法。

毫無疑問，知識創新是一個漫長而又脆弱的過程，任何一個環節出錯都后果嚴重后果，只有個人和組織共同努力，才能克服人為或組織的障礙，減少知識本身帶來的困難，獲得真正的

成功。

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