淺議工程項目類型的“維度定位法”

摘 要：A集團在戰略指引下，對不同建筑施工項目進行分類，進而對項目團隊設計一套科學的激勵機制。按“重要性”與“施工難度”兩大維度，對不同類型項目確定重要難度系數；從“年均項目利潤”與“年均項目規模”兩大維度，通過加權求和劃分項目等級；最后，結合項目重要難度系數及具體項目等級，確定工程項目的綜合等級系數。

關鍵詞：建筑行業；項目管理；人才激勵

【案例介紹】

A集團是華東地區大型建筑企業，先后承建了華東地區多個地標性建筑的施工建設，但A集團卻對旗下施工項目的類型劃分一直比較粗放，按“項目規模”和“項目風險”對項目分類，導致項目經理隊伍逐漸對該項目分類辦法產生了諸多不滿：分到規模大、風險小的項目，項目經理自然不會有異議；但若被安排到規模小、風險大的項目，項目經理就會百般推脫、諸多不滿，一時間圍繞“如何有效劃分不同項目類型”這一問題，A集團高層領導陷入了思考……

【案例分析】

建筑施工企業在歷經數十年的發展蛻變后，不僅原有的企業運作形式在發生悄然變化，而且此類企業對于核心人才，尤其是項目團隊的激勵與管理也提升到了前所未有的高度；要想對項目核心團隊進行有效激勵，首先就需要對不同的項目類型加以區分界定，以便對項目團隊激勵有的放矢！

本案例中，A集團對旗下眾多施工項目的類型劃分簡單、粗放，既不考慮項目難度，也未兼顧項目實際盈利水平，使得接到小項目的項目團隊，哪怕利潤率再高，也難以獲得有效的激勵——以“運氣”論英雄，自然幾家歡喜幾家愁。

【方案設計】

在隨后的方案設計中，顧問對不同的建筑施工項目進行甄別，力圖在A集團總體戰略指引下，對旗下項目進行科學分類，進而對項目團隊設計一套科學的激勵機制。

首先，對不同類型項目確定重要難度系數。顧問通過對A集團戰略和領導發展思路進行了研究，確認“軌道交通與隧道類工程項目”的戰略重要性高、施工難度大；其次是“公路橋梁類項目”、“市政場道項目”；最后是傳統的“民用建筑項目”——按照“重要性”與“施工難度”兩大維度將A集團各類項目劃分為四類，賦予項目不同的重要難度系數。

其次，對每個項目具體的等級進行分類。根據A集團戰略重心的不同，顧問建議集團秉持以年均項目利潤為導向，年均項目規模為參照，確定不同類型的項目等級，有效推動等級評估的客觀化、定量化和可視化。同時，這兩大分類維度的重要性（權重）會隨著集團戰略重心的調整而變化，進而體現集團在當下發展階段對“年均利潤”還是“年均規模”更為看重。如此一來，各類項目按照評估維度具體分值不同，就被劃分到了不同項目區間，如圖1：

如圖1所示，對于A集團而言，最好的項目類型不是單純大規模、高利潤的項目，而是年均項目利潤高且年均項目規模大的項目，此類為A級項目，評估分≥10分，集團走向國際化、市場化的符合企業轉型升級的重大工程項目，例如：國家重點工程施工項目；B類項目：8分≤評估分<10分，企業戰略性發展項目；C類項目：6分≤評估分<8分，D類項目：4分≤評估分<6分，A集團應重點發展項目；E類項目：2分≤評估分<4分，從企業整體發展戰略角度考慮，須否決的項目。

另外值得關注的兩類項目，F類項目的年均項目規模很小，但年均項目利潤很高，此類項目在競爭日益激烈的市場環境中很難遇到，屬于“非常態項目”，應根據集團戰略規劃，適度控制承接該性質項目數量；而G類項目的年均項目規模很大，而年均項目利潤卻很低，此類項目多屬于政府委托建設的超大型項目，多數在當地社會影響力大，屬戰略型項目，所以即使不賺錢或薄利也必須承接，此類項目一旦承接，則又要考慮給予項目團隊額外的激勵補貼以鼓勵其保質保量完成。

綜上所述，工程項目等級綜合系數由“項目重要難度系數”，結合“年均項目利潤”，以及“年均項目規模”這兩大要素加以綜合評估，公式如下：

工程項目綜合等級系數=項目重要難度系數×（年均項目利潤權重×得分+年均項目規模權重×得分）/100

通過上述維度的分類設計，系統區分了不同工程項目的類型，體現了集團對于“高利潤大規模”項目的戰略優先性，結合后續項目經理團隊的星級評定，最終為有效激勵項目團隊做好工程項目奠定了堅實的基礎！

作者簡介：陸成藝，華東師范大學 企業管理系；曹宇，北京北大縱橫管理咨詢有限責任公司，合伙人。