淺談工程項目管理模式的應用

摘 要：本文對國內外各種主要的工程項目管理模式進行簡單介紹比較，探索各個模式的優缺點以及模式應用前景。

關鍵詞：工程項目；管理模式

一、工程項目管理的概念

工程項目管理（ Engineering project management）是指從事工程項目管理的企業（簡稱PE公司）受業主委托，按照合同規定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。其承擔的職責范圍可以包括項目決策分析與評價、項目實施到項目竣工驗收和試運行各階段的各項工作，在具體實施時PM公司的職責和服務內容非常廣泛和靈活，主要是根據與業主的合同確定。

二、工程項目管理的內容

工程項目管理者根據業主的需要和期望，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目設計的全部工作進行有效的管理，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，圍繞“安全、質量、工期、投資”控制目標，通過安全（Safe）管理、質量（Quality）管理、進度（Delivery）管理、成本（Cost）管理、人力資源（Human Resource）管理、溝通（Communicate）管理、采購（Purchase）管理、風險（Risk）管理，利用項目管理工具及技術進行項目管理整合，最終達到項目成功。

2.1工程項目管理模式介紹

隨著建設工程產業的不斷發展，建設項目管理模式也在不斷發展，目前主要的項目管理模式有以下七種：設計-招標-建設（Design-Bid-Build）模式、建設-管理（Construction-Management）模式、設計-建造（Design-Build method）模式、建造-運營-移交（Build-Operate-Transfer）模式、項目管理承包（Project Management Contractor）模式、設計-采購-建造（Engineering-Procurement-Construction）模式、合伙（Partering）模式。最常用的為以下三種模式：設計-招標-建造（DBB）模式、設計-建造（DB）模式和項目管理承包（PMC）模式。

2.1.1常用模式的特點

2.1.1.1設計-招標-建設（DBB）模式

這種模式是一種傳統的工程項目管理模式，在國際上比較通用。最突出的特點是強調工程項的實施必須按設計-招標-建造的順序方式進行，只有一個階段結束后另一個階段才能開始。在施工階段，設計專業人員擔任監督角色，并且是業主與承包商溝通的橋梁。

DBB模式的特點：

①參與項目的三方即業主、設計機構、承包單位在各自合同的約定下，各自行使自己權利和履行義務。因此這種模式使三方的權、責、利分配明確，避免了行政部門的干擾。業主可以自由選擇咨詢設計機構和人員，對設計要求可進行控制。

②此模式按照線性順序進行設計、招標、施工的管理，因此建設周期長，投資成本容易失控，業主的管理成本相對較高。由于建造商無法參與設計工作，設計的可施工性差，設計變更較頻繁，導致設計與施工協調困難，可能發生爭端，使業主利益受損。而且項目周期長，業主管理費較高，前期投入較高，變更容易引起較多索賠。

2.1.1.2設計-建造（DB）模式

這種模式是近年來在國際工程中常用的現代項目管理模式，又被稱為設計-施工、交鑰匙工程，指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計和施工，并對工程項目的質量、安全、工期、造價全面負責。DB模式對發包人的管理水平及協調能力要求極高，需要發包方人員具有極強的項目監督能力；同時要求承包企業經濟技術力量雄厚、抗風險能力強。

DB模式的特點：

①單一責任制。業主只和設計-施工總承包商簽訂合同，使得工程事故責任明確。

②降低了整個項目的工期。業主可以比較早的進行招標，確定總承包商。承包商能夠邊設計邊施工，項目可以在較短時間內完成。

③減少業主多頭管理的負擔。

④設計-施工總承包模式往往采用固定總價合同，有助于業主掌握工程總造價。

⑤總承包商在保證工程項目功能的前提下，發揮自己的技術優勢和管理優勢，降低工程成本，提供勞動生產率。

2.1.1.3項目管理承包（PMC）模式

這種模式是指由業主通過招標的方式聘請一家有實力的項目承包商，對項目全過程進行集成化管理。這種模式下，PMC承包商與業主簽合同，并與業主咨詢顧問進行密切合作，對工程進行計劃、組織、協調和控制。PMC承包商一般具有監理資質，如不具備監理資質，則需另行聘請監理單位。項目管理承包模式下施工承包商具體負責項目的實施，包括施工、設備采購以及對分包商的管理。

PMC模式的特點：

①可充分發揮項目管理承包公司在項目管理方面的專業技能，統一協調和管理項目的設計與施工，減少矛盾；

②如項目管理成本公司負責管理整個施工前階段和施工階段，更有利于減少設計變更和有利于縮短工期；

③業主與施工承包商沒有合同關系，因而控制施工難度較大；

④與傳統模式相比，增加了一個管理層，增加了一筆管理費；

⑤項目管理承包公司與設計單位之間的目標差異可能影響相互間的協調關系。

三、項目管理模式的選擇與應用

根據各管理模式的特點和業主自身考慮，對模式的選擇也存在差異。

DBB模式在國際上比較通用，世界銀行、亞洲開發銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）的合同條件的項目均采用這種模式。該模式是我國建設領域沿襲應用的傳統建設模式，中國內地近90%的工程采用該模式，相關的建設法律法規及市場格局大多為該模式服務，可以說，DBB模式是中國內地建設領域的主導模式。

由于DB模式能降低成本與縮短工期的特性，被廣泛應用于高技術建筑、辦公樓、機場、橋梁、高速公路、公共交通設施及污水處理等項目，尤其在橋梁、高速公路等公共交通設施上應用的更廣。

四、總結

工程項目管理的幾個模式各有優勢，各有不足。對于不同的工程，“質量、投資、進度”三大目標的側重點不同，從而選擇不同的模式。當然，工程項目管理模式的發展，還需要不斷地健全法制，完善市場競爭制度，規范項目各方的行為。這樣，工程項目管理模式才能起到應有的作用。