國有煤炭企業學習型組織建設的思考

建設學習型組織是煤炭國企的發展方向和目標。那么，煤炭國企如何建立有效的學習型組織模式，才是企業管理者始終探索的問題。通過對上述大型煤炭國企培訓中心建設學習型組織過程的分析，筆者認為，當前的煤炭國企建設學習型組織應從以下幾個方面著手，以供大家參考借鑒。

1.建設學習型組織需樹“先破而后立”的理念

“先破而后立”就是說一個組織的轉型需要在思想上破除零散的前弊，才能在行動上實現統一的后進。這其實不難理解，“破”是“立”的契機與過程，“立”是“破”的結果。煤炭國企建設學習型組織首先需要樹立“先破而后立”的理念。

“破”的契機主要應滿足以下幾個條件：一是以人員重新分配作為始點，二是年齡上以年輕人為主，三是自信的專業與專業差距，四是工作中存在著問題分歧，五是相對充裕的時間和開放的環境，六是領導者的重視。以上這些在煤炭國企向學習型組織轉型的過程中缺一不可，首先，任何團隊的轉型之初都要注意到其天然的始點因素；其次，在年齡構成上有一批沒有形成因循守舊、墨守成規的年輕人，然后是高學歷與高素質人才起到了理論的拔高，而經驗豐富的老員工則是實踐的拔高，再次，就是小環境里時間和事件的醞釀，之后便是領導將這些外在環境的劇烈變化作為點睛之用，引導其組織內部產生求“立”的動力。

“立”可以看做是一個企業組織里新的氛圍和風氣，其存在勢必要與長期存在的潛規則相左，要使其迅速被員工接受，第一要看這種風氣下的活動是不是重視了員工的個人意愿，第二則是員工的創造性、參與性是不是得到了應有的重視。作為所有環境里的最細節處，員工的能動性決定了企業的持久發展，而在目前煤炭國企經營狀態里，確實還不能單獨的僅依靠風氣去推動員工學習的自覺性，因為煤炭國企員工存在旱澇保收的生存惰性，這就迫使企業的管理者們在管理機制上有所傾斜，去破除惰性而立新風。

2.建設學習型組織應符合“三個特點”

從哲學上說，所有的學科學到至深處都會匯聚到一個點上，專業的差距不是束縛而是開始開啟匯聚的第一步，這里要引入“立”的另一個解釋，即一個群體的共同愿景，組織內員工一起工作的共同目標成就了“立”的可能。

目前，煤炭國企要想建立起成熟的學習型組織需從以下三個特點加強：首先，形成人人為師，一人多職氛圍；其次，鼓勵員工精進專業，互相指導；再次，實現多向發展，多元進步。這三者彼此依存、層層遞進。追求多元化是目前煤炭國企發展的目標，企業的多元化不僅僅是企業涉足的行業，更應該是企業員工所掌握的本崗位工作以外的其他各種崗位的知識技能的綜合。作為激發學習能動性最初的手段，人人為師是一種組織內自上而下的心智蛻變，由被動的服從轉向主動的授予；由屈就崗位而泯滅專業轉向勝任崗位而發展專業，這種思維的轉變帶來的收益是巨大的，主要表現在以下幾個方面：第一，團結。由學習知識引導到學術性的團隊，其基礎建立在知識的儲備和學習能力上，不見功利則不受污染，只尊重知識，唯知識儲備高者為長，這樣系統的思考會產生令大家信服的方案，因而團結產生力量，這是群策群力攻克工作難題的前提保障。第二，增益。進一步挖掘員工的潛能，增益其所不能，學習型組織在或橫向或縱向的激發員工學習熱情的同時，也在使員工實現自我的超越。第三，進步。由學習得到改變，由改變反饋到日常對工作的優化，而在現實中可以看見的任何優化都是進步，人人進步一點點則意味著企業向前邁進一大步。

3.加強個體主觀學習促使企業組織向扁平化趨勢發展

個體積極向上的價值觀會自動使組織呈現扁平化，就是關于上級的指示和精神，員工們會第一時間用自己的方式解讀，而后融入自己的思想體系里，在授課時影響其他員工，之后大家會有一個公認的結論。這樣就減少了中間層的會議灌輸，而員工們的結論反過來會成為企業領導層掌握員工心理動向的指南。

相信隨著員工個體進一步對知識的掌握，伴隨著先進的通訊工具和進一步優化了的管理模式，員工個體將不再是單純某個崗位的附屬品，其作用將擴大到某幾個崗位，或者某幾個主業以外的方面。他們在企業里的作用將逐漸呈現散射狀，甚至可能會完全取代中間層的工作。面對市場，企業領導層的決策也將會和他們進一步溝通，工作環境也因此會進一步透明，在尊重人和知識發展的基礎上，建立公平、公正的工作環境，隨著對學習知識獎勵的進一步加強，煤炭國企的諸多弊病也將隨之消失。

4.無差異與無邊界的終身制學習是學習型組織的常態

學習型組織一旦建立就會朝著一個良性的循環不斷發展，首先，作為激發員工學習熱情的啟動點，應該倡導大家無差異的學習，即興趣學習，此時以專業知識為主的學習將是開啟組織內部學習風氣的契機開端，煤炭國企的管理者應該鼓勵主動的無差異學習，提倡“有多深就有多廣”的學習理念，然后逐漸過度到企業內部各個崗位間的無邊界學習。

無邊界學習是通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇提出的。其提倡員工之間、部門之間、地域之間廣泛的相互學習，汲取新思想，他認為從越多的人中獲取智慧，那么你得到的智慧就越多，水準被提升得越高。這是群策群力的典范，它打破了各個崗位甚至級別間的壁壘，號召大家敞開懷抱接納來自任何層次和崗位的知識。無邊界的學習對于目前的煤炭國企來講，實現存在一定的困難，原因在于：第一，傳統的學習經歷導致企業員工對于新事物都是一陣風似的接受。第二，學習型組織建設不僅僅是做思想政治工作。第三，對于學習型組織的建立，領導的強求往往大于內部需求。第四，國企員工“等、靠、要”的傳統陋習。

終身制學習有兩層含義，一是對于企業這個整體來講，二是對員工來講，在企業要高度形成學習文化，在員工的眼里自然而然視學習為工作的一部分，對于企業來說，要有意識的培養各級組織乃至員工學習的計劃，對于員工來講，堅持學習則可以體會到學習可以改變命運的公正規則。