知行一理，智慧百年

導語：隨著中國培訓行業的逐漸成熟，企業大學在國內的成長速度日益加快，吸引著越來越多的對組織學習發展有獨立思考的職業經理人、職業培訓師以及專業機構參與到企業大學的建設經營中去。組織學習的發展需要擁有獨立思考能力及系統設計能力的培訓機構、學習顧問以及企業大學校長的共同努力。企業對學習發展的態度越來越趨于理性，他們期待企業大學能為組織學習的人才培養提供系統支持，為企業基業長青持續提供智力支撐。

對此，上海啟能企業管理顧問公司（以下簡稱“啟能顧問”）率先推出“打造中國智造業”的行業愿景，并在諸多企業推進“理智工程”。

“理智工程”基于組織智慧沉淀傳承，“理”既強調策略、意識、思路，又注重方法、手段、工具；“智”既包涵宏觀的咨詢、資訊、資源，又包括具體的知識、經驗、案例。“理智工程”的理念是：知行一理，智慧百年！

知識經濟催生海量信息資源，企業培訓提倡“學習就是生產力”，職業訓練助推企業成長；企業逐漸向學習型組織轉變；互聯網經濟改變了人們的學習習慣，培訓學習提倡“學員體驗，粉絲經濟”，企業培訓逐漸向智慧型轉變……

在這樣的背景下，企業經營者及企業大學校長如何從宏觀角度著眼具備獨特的視角及思維，如何從微觀的角度入手思考策略、總結方法、分析組織學習的發展途徑、設計能夠幫助企業實現長遠發展的學習系統，便成為無法回避的難題。

作為一家提供組織智慧發展向導、職業訓練資源平臺、培訓體系規劃專家、學習資源的專業服務機構，啟能顧問通過為合作伙伴提供專業咨詢和訓練實踐，尤其是推進“理智工程”深入企業，為企業的智慧管理提供了清晰的思路。

與工程建設行業的業務流程（工程規劃—工程設計—工程采購—工程施工—工程交付—工程運營）形似，啟能顧問站在組織學習及智慧管理的角度為“理智工程”設計了如下流程：理智思考—理智規劃—理智設計—理智策略—理智關聯—戰略績效—理智經驗。在這一流程中，企業經營者、管理者與企業大學校長就是規劃師、設計師、建造師，總之，他們就是企業的“理智師”。

理智思考—企業大學要長成什么樣

近兩年，企業大學在國內的發展勢頭迅猛，尤其是在民營企業表現得非常活躍，這表明企業對于組織學習的需求很旺盛，急需設計、整合內外部的學習資源。

培訓行業對企業大學校長研修班課程的熱情非常高，在課程內容安排上與總裁研修班不相上下。

這些年，啟能顧問一直在參與國內多家企業大學的資源建設工作。從目前企業大學的實踐來看，組織學習的績效改善的效果不明顯，企業在組織智慧管理上的綜合素質仍低于經營者的期望水平。

制約企業大學發展的主要因素有：

1. 企業大學定位不明確；

2. 企業經營者或決策人對企業大學認知不全面；

3. 企業大學在組織內部地位不高；

4. 企業大學在資源建設、知識管理（KM）等方面做的工作不系統；

5. 企業大學缺乏具有系統學習設計能力的校長；

6. 企業大學在企業內部運營水平低；

7. 企業大學在績效改善上的效果不明顯；

8. 借企業大學之名，行培訓管理之實。

對于以上問題，企業管理者或企業大學校長或多或少都有一些體會、感悟。由于發展背景及人才經營理念各不相同，企業在企業大學的定位與功能設置上認識迥異。大型企業在企業大學運作方面的經驗和案例較多，參考的標準也較規范，而中小型企業在企業大學中的實踐案例參考較少，所以中小型的構建企業大學的發展思路顯得尤為重要。

企業大學到底應該如何定位？

如何讓領導參與、支持企業大學的建設工作？

如何提高組織及個人的積極性？

如何萃取內部的優秀經驗和最佳實踐？

如何提煉、總結企業內部的知識體系？

如何設計經驗案例的呈現形式？

如何建立講師團隊、開發內部課程？

如何塑造企業大學的獨特價值？

這些問題都需要企業的管理者能夠高屋建瓴、高瞻遠矚。

“理智工程”的核心是幫助企業挖掘內部知識潛力，總結內部經驗案例，創新知識結構，沉淀組織智慧，改善經營績效。“理智工程”與企業大學建設工作相輔相成，關注企業經營管理者思維意識的轉變，適合任何一家希望整理組織經營智慧的企業。

理智規劃—戰略家的視野、意識和思維

“理智工程”基于組織智慧沉淀傳承，“理”既是策略、意識、思路，更是一種方法、手段、工具；“智”既是咨詢、資訊、資源，更是一種知識、經驗、案例。在“理智工程”中，智是本源，理是策略。只有做到工作梳理系統化、經管智慧模式化，組織智慧才能變成組織基因傳承發展。

“理智工程”不僅可以沉淀經營智慧，還可以成為品牌傳播的名片，提升企業的綜合競爭力。“理智工程”在整理企業內部知識資本時，會將企業經營過程中的成功經驗和失敗教訓囊括其中。

企業管理者及企業大學校長除了必須擁有“理智”意識，還必須獨具慧眼，這樣企業才能盡早發現機會，在競爭中贏得勝利。

“理智工程”強調企業管理者必須擁有“理智”的高度與視野，具有“理智”的意識與思維，掌握整理智慧的策略及方法，幫助企業建立運用組織智慧的機制與平臺。而作為企業的“理智師”，企業管理者不能僅僅簡單地了解企業發展，更重要的是擁有“理智”的視野、思維、思路和習慣。

理智設計—理智工程的結構與文化設計

知識如何解讀？知就是感知、認知，例如經驗和案例就屬于認知范圍；識是見解。上升到理性層面，知識是智慧的最高境界。運用“說文解字”技術，智就是日知，即每天都能夠有知有識。

“理智工程”需要設計理智框架，保障企業內部各層面的經驗、心得、案例、教訓都能夠得到全面整理與提煉。

很多企業大學校長都認同經營思維直接決定著企業大學運營的成敗。“理智工程”需要“理智師”整理老板或組織發展中沉淀的智慧，引導企業大學的建設方向與企業的經營理念保持一致，激發員工參與到創建智慧型組織的行動中，為企業創建智慧型組織創造一個理智的環境。智慧型組織的最大價值就是發揮集體的智慧。

高層領導者講智慧，注重戰略規劃的理智提煉；中層管理者講流程，注重執行力與團隊建設的理智提煉；基層員工講經驗，注重一線生產銷售的經驗提煉。企業一定要在這三個層面做適度區分和連接，用心做好“理智工程”，令企業上下樹立經驗總結意識。

“理智工程”的系統落實，需要“理智師”依托企業文化建立“理智制度”，通過技術手段挖掘企業內部的智慧。隨著企業辦公自動化水平的不斷提升，很多企業通過OA辦公平臺提升辦公效率，同時引進ERP、KM等軟件平臺，對各崗位、各部門、各分公司的經驗進行比較系統的提煉。很多企業大學還采用了導師制、師徒制、講師制度、課程開發制度、專題研討會、讀書會、智慧在線等多種制度和方法，以實現內部經驗的提煉、分享和智慧留存。

理智策略—“知行合一”與“加減乘除”

啟能顧問通過研究提出：在“理智工程”中，整理智慧有兩種方法，即“知行合一”與“加減乘除”。

知行合一

引導企業做到知行合一，展其悟，在悟中行，行后化為智慧。在知、行中發現、提煉、總結、運用、融匯企業的組織智慧，幫助員工形成共同的語言與職業習慣。

加減乘除

加法：每個員工在工作生活中積累的知識、智慧，包括見聞、見解、見識。收集員工的見聞、見解、見識，通過文字化、數據化、圖形化、模型化，從中提煉經驗，形成智慧，再利用先進的技術手段將其呈現出來，并加以推廣利用。

減法：減就是變。現在行業內外的各種資源都比較豐富，知識更新速度也較快，啟能顧問不倡導原封照搬的“拿來主義”，而是需要在原有的基礎上做減法，將不適合企業發展需求的內容刪去。

乘法：核心表現為悟。企業管理者必須深度感悟，延伸上下，左右剖析，歸納總結，對知識進行擴容，智慧的價值才會倍增！

除法：關鍵在于審和省。審的目的在于判斷、分析、評估智慧的價值，了解其可行性，判斷其是否與績效關聯，是否與企業的戰略發展目標相契合。省的作用在于化繁為簡，省略多余項、重復項，合并同類項，提煉核心精華，形成觀點，設計具體做法。

理智關聯—建立管理紐帶共享智慧

“理智工程”的核心是通過文化引導，激發員工和企業各部門自主總結提煉智慧的熱情，是分智、集智、理智、匯智的過程。“理智工程”與企業知識管理是可以相互結合的。企業要用企業文化，用管理、技術、實踐、創新推進企業的持續發展。

管理學中有“知識輪”一說。知識輪是怎么來的？首先是沉淀，沉淀就是總結。企業管理者首先必須具有總攬全局、概括歸納、提煉總結智慧的能力，對企業內部的知識進行沉淀。其次要有共享意識。“理智”的成果要服務企業，讓優秀的智慧在企業內部傳播、共享，使得知識在實踐中不斷地得到提煉、升華，實現知識的創新。

國內真正能做好知識管理的企業并不多。很多企業的知識管理往往是從上往下推行，管理成本高，收益低。而“理智工程”采取從下往上的推進策略，提倡人人為組織發展集智融慧、出謀劃策，然后由各部門總結、提煉固化為流程，最終由企業大學沉淀整理成組織智慧。“理智工程”倡導人人成為智慧的發現者、生產者、創造者、傳播者、受益者及傳承者，這是“理智工程”在具體推進落實中的關鍵。在“理智工程”的推進過程中，“理智師”能否創造智慧發現模式及管理形式也十分關鍵。

對于知識管理的內涵，有人提出用以下公式來體現：

在這一公式中，“P”是指知識管理的主體—人，“K”是指知識管理的內容—知識，“+”是相關技術手段，“S”則是指共享。利用信息技術促進企業內部的知識的積累與共享。有效的知識管理能夠提高企業的知識水平，幫助企業提高績效。

這就是知識管理的過程，該過程可以持續循環。對企業內部知識的整理其實就是知識管理，一定要從頭開始。知識管理的終點是智慧管理，知識的最高境界就是智慧。

理智系統—六大系統保障智慧發展

為了幫助企業大學站在組織智慧發展系統的角度支撐“理智工程”，啟能顧問設計了六大系統，分別為甄選人才系統、培育種苗系統、分株廣種系統、揚花吐穗系統、基因留存系統以及成熟成就系統。

甄選人才系統：“理智工程”既然是以個體為中心，就得首先找到“理智對象”，即甄選出有智慧有思路、認同企業文化、愿意而且能夠為組織發展貢獻智慧的人。“理智工程”強調選才而不是招工，用才而不是用工。“理智工程”強調“選重發展，留存智慧”，甄選有發展潛力的人員，實現精選“良種”。

培育種苗系統：企業“理智”需要精英分子發揮自我感悟力。悟性是職業人士必須具備的最重要的素質之一。“悟”就是每日捫心自問，每天思索琢磨，實現培育“種苗”。

分株廣種系統：企業通過對員工進行系統培訓，實現內部知識共享。建立人才快速培育通道與路徑，快速復制經驗、知識及人才，實現“復制創績效、傳承不走樣”。

揚花吐穗系統：該系統是指組織智慧進入了成熟初期。經過前三個系統的運作，企業大學提煉出符合自身需要的發展模式，創建企業特有的“理智”模型，逐漸形成“知識管理—人才發展”的大氣候。

通過以上四個環節，企業能夠實現組織智慧的沉淀、分辨、見辯、悟省。在“理智”過程中分析工作內容，分享成功心得、創新經驗，鑒別內部知識的適用范圍、局限性及時效性。

基因留存系統：知識文化就像DNA，需要代代相傳。在管理培訓生項目中就需要基因留存系統—企業為未來的高層管理團隊培育精英，打造接班人。通過基因留存系統，實現領袖選拔。

成熟成就系統：成熟需要“理智師”不斷總結優化創新，成就企業家精神，勇于奉獻，承擔社會責任。企業通過成熟成就系統最終實現智慧沉淀。

企業要想做大、做強，需要運用以上六大系統保障“理智工程”中的人和事、知與行能夠順利進行。啟能顧問在輔助企業推進“理智工程”的過程中，通過創造性的研究推出相關輔導方法。

要喚醒“職場巨人”，企業首先需要選拔、吸引能成為“巨人”的人才。對此，企業可以借助一些測評工具，比如MBTI、貝爾賓、360度測評、心理問卷等。“理智工程”人才評價必須沿著這個思路建立健全人才考核制度。

如何甄別人才，需要“理智師”重新測評、重新再認識，企業大學要懂得判斷員工有沒有把知識轉化為智慧的潛力。

理智工程—承接戰略、改善績效

“理智工程”雖然是一個全新概念，但國內很多企業早已踐行。啟能顧問建議企業把“理智工程”上升到企業發展戰略的高度，上升到文化建設層面、管理制度層級，做到未雨綢繆、經營未來，打造企業核心競爭力。“理智工程”可以推動組織智慧發展，與企業戰略目標一致。內部“理智”可以把相關聯的經驗、知識挖掘出來進行總結；外部“理智”可以把相關聯的資訊進行整理提煉。

“理智工程”將圍繞企業未來的發展戰略進行系統建設，做到循序漸進。從“理智”的角度思考戰略如何落地？戰略落地與“理智”的角度關聯，戰略實施為策略環節，企業的知識管理系統與戰略發展、績效提升也是緊密相關的。

“理智工程”必須與企業的經營績效相關聯。

理論上對績效的定義有三種：

第一種績效定義：結果。這是人們對于績效的普遍認知，以結果為導向，換言之就是做了什么。

第二種績效定義：過程。關注員工做得如何。企業不能等到出結果了再進行績效考核。這種績效定義就與“理智工程”建立了聯系：“理智”也是為了改善績效、促進企業的良性發展。

第三種績效定義：潛能。關注員工還能做什么，“理智”要達成什么，形成潛智。績效管理當中的分析評估、績效反饋還能做什么？“理智工程”還能做什么？通過反問來見辯悟省、加減乘除，細線智慧在橫向、縱向上的延伸。這樣的績效管理就可以與“理智工程”相輔相成。

績效本身既有理智思路，也有潛能，有過程，相互關聯。“理智”管理要先從個體入手，激發員工參與分享、貢獻經驗的熱情，然后逐漸進入知識管理的前期階段，最后形成經驗，總結模式，逐漸改善、提升企業的經營績效。

理智經驗—“理智工程”中的經驗分享

“理智工程”首先抓的是人的本性，從本性到行動，在行動中總結經驗，形成“分智”。

首先明確“理智”規則，理清哪些是需要企業做的，哪些不能替代行動。企業管理者一定要明白：評價會影響行動，評價也會催生智慧。在執行力課程中有一句話非常經典：“員工只會做你檢查的，不會做你期望的。”檢查其實也是一種評價，一種約束，一種管理，要妥善使用。理智理知，知行合一。一就是智慧，運用加減乘除策略，到最后同一律也是智慧。

如果員工按照同一個模式去思索，反而容易實現“集智”。

思維決定思路、思路決定出路。企業管理者要有集中智慧的意識，這很關鍵。在“理智工程”中，有兩個誤區需要避免：一是垃圾信息太多；二是分不清楚什么是push（推），什么是pull（拉）。企業只有主動探索、發現，才能挖掘到組織最需要的智慧。

建立“理智”勝任力發展通道。

培養員工的勝任力，引導員工多做項目分析、項目綜述和項目總結，形成經驗能力復制系統。這樣做既可以保證員工能夠勝任崗位職責，還可以保障新人在相同環境下干好本職工作。

“理智工程”倡導企業管理者培養分析案例、整理案例的能力，養成總結經驗案例的習慣。

企業大學作為企業的專業服務智力部門，一定要明白在知識領域及專業領域里“學海無涯”。企業管理者面對“理智工程”，不僅要注重對觀念的理解，對技能技術的把握，更要將其上升到高效運用、工作勝任、優化提升的高度。“理智工程”先引導企業管理者即“理智師”進行個體學習，再到啟發企業員工進行集體學習。通過“規劃師”“設計師”“建造師”“理智師”的持續不斷的總結與提煉，企業方能建立完善的智慧系統、智慧組織。“理智工程”需要企業管理者以及企業大學校長在進行系統思考后系統落實！