微信

陳堯新／獵掌門（ID：liezhangmen520）

賣菜傳奇*成都天天賣菜團隊／生鮮零售運營者（ID：shengxianlingshou）

林友清／市場研究（ID：bigidea_MR）

楊正豪／速途網（ID：sootoo123）

01：10年品牌老兵口述我一年提升百倍銷售額就憑這3個秘密……

陳堯新／獵掌門（ID：liezhangmen520）

中國品牌共性：缺乏思考

① 厭倦了業內的抄襲、廉價

中國無數成功的創業公司都驗證了一件事：先把事情做好，其次才是商業模式。而現在一些人并沒有做好產品，只是商業模式，這是最大的問題。

② 對手只有一個，就是同質化

中國的服裝讓人沒有歸屬感，不會像法拉利一樣可以想到一種形態，每一個好的品牌我閉眼都能想出某種形態來。中國很多品牌的賣點只是“全國有很多家店”，多多少少有銷量。

好品牌需具備這三個重要屬性

① 品牌一定需要定位？

其實這個世界上沒有高端低端之分，黑社會也會去買法拉利，但是這類人并不高端。真正的品牌描述的是使用形態，而不是誰在用。

② 品牌是描述一種使用場景

真正的品牌定位，它描述的是一種情懷和使用場景。有人說蘋果之所以推出玫瑰金是因為女性喜歡。但這是“田忌賽馬”的論述方式，忽略了一個本質的訴求：蘋果第一部iPhone手機只有一個顏色，做了兩年，做到iPhone 4的時候才出了白色，從2007年到現在，7年過去了才出了玫瑰金，才敢講顏色，這是基于它的體量。

③ 最好的品牌是一種格調和生活方式

因為屬性不同，尤其是泛品類的產品，市面上有很多對手的時候，沒法評估誰更好。你只能評估一件事，就是我在這個場景下定義的準確性。

如何做好品牌

① 做好產品

好的產品最關鍵是讓人能聯想出一種形態。哈弗在中國之所以成功，是因為它專注在SUV這個領域上。但你發現奇瑞就很崩潰，種類太多沒有特性。

② 定義好服務

其實用戶的需求需要我們指引，商家比用戶更了解自己。喝過康師傅、統一、農夫山泉的礦泉水就會覺得農夫山泉好喝。因為沒喝到更好的水的時候，沒辦法給出礦泉水應該怎么改進的答案，這就是用戶最大的問題。

③ 要有好的團隊

拜訪幾個客戶你自己定。但要知道為什么。想要達到什么樣的效果，為什么要去拜訪這個人而不是那個人？這才是重要的。

02 我為什么不給那400家餐館供菜了？

賣菜傳奇*成都天天賣菜團隊／生鮮零售運營者（ID：shengxianlingshou）

關于議價

O2O方式做餐館供應，就是要省掉中間環節，但我們卻沒掙到一分錢。APP客戶下單，合并、采購，然后完成配送。整個過程中由于聚集了大量的訂單，確實具有一定的議價能力。但是，物流費用、人工費用、場地租用費用等，將會把議價帶來的利潤空間耗盡，根本無利可圖。

關于物流

第三方物流很機動靈活，可一旦司機的服務態度不好，會影響客戶的體驗。二是我們自有車輛配送時，物流費可以控制在營業額的5%～6%以內的水平，但采用第三方物流后，同樣的距離綜合費用下來在營業額的10%左右。

關于批發市場

直接從菜農的田間購菜一定比批發市場價格低？批發市場有兩個功能，第一個功能是產品的聚集，第二個功能是產品的定價。首先，在批發市場，我們可以在一公里以內便完成所需的全部產品的采購，而且花費的時間很少。為什么說批發市場具有定價功能呢？同樣的質量下，大家總是挑最便宜的那家去購買，導致其他家的產品也會跟著降價，最后，同一類產品在同一時段的價格都相差不大。

關于個性化服務

餐館里面需采購哪些食材，通常是由廚師決定的，當我們的客戶達到上百家，而此時我們根本無法滿足所有客戶的個性化需求，所以部分客戶開始流失了，最后剩下的客戶就只有那些對產品個性化要求比較少的兩個群體，那便是快餐店、火鍋店。

關于競爭對手

在餐館供應B2B這個行當里面，一毛錢盈利都沒有的巨頭并不可怕，也不成為我們的競爭對手，如果不朝著上游供應鏈延伸去挖掘，根本就很難盈利，況且還有客戶個性化的需求要解決。

關于客戶群體

一是做餐館客戶的毛利極低。二是餐館很難溢價。三是餐館的倒閉率實在太高了從而導致了整個行業的毛利進一步被壓低。另外，餐館客戶這個群體的黏性也極低。

出路

① 不深度觸及供應鏈；② 采用社會碎片化資源解決物流問題；③ 在一公里圈內解決好用戶的個性化需求；④ 輕模式。

03 消費者如何做“漏斗式決策”？

林友清／市場研究（ID：bigidea_MR）

第一層：知名度、實力感

我們購買產品需要有基礎的保障，而這種保障的來源，就是知名度和實力感，通過廣告、通過活動、通過公關，對該品牌有所知曉，并感覺有保障，這構成了一個基本的門檻。

第二層：價格

任何購買決策，都是在一定價格區間內的對比。在自己承受或預期的價格區間內，篩選出備選品牌。

第三層：便利性

價格有巨大的魔力，雙11便是例證。然而突破了價格的限制，便利性就成了非常重要的決策影響因素。

第四層：服務、體驗

在相同的價格區間以及相差無幾的便利性之下，消費者很容易受到服務、體驗的影響，尤其是現場氣氛，容易帶來沖動消費和計劃外消費。

第五層：功能的獨特性

都是知名品牌，都在一定價格區間內，服務和體驗也不相上下，此時的消費者會把目光落到產品的差異化上來。這個階段的消費者已經不簡單滿足于“可以”，而是“更好”“更特別”“更有意思”。

第六層：情感

當行業處于高度競爭的階段，產品價格、渠道、特色都呈現高度的同質化。此時，情感是突破之道，誰讓消費者覺得更親近、更有共鳴，誰就能取得消費者的青睞。

扎實基礎 +局部優勢

① 做實基礎工作：品牌的塑造過程、品牌的傳播過程，都應當循序漸進地圍繞漏斗式決策的“六項精進”展開。

② 創建局部優勢：國美、格蘭仕、沃爾瑪等品牌把“價格”的認知做到了極致，這也讓它們在“價格”層面的對比處于絕對優勢；王老吉、九龍齋、南孚電池等則是在功能上做足了文章，這使得它們可以依靠“功能的獨特性”，從而回避了價格的激烈競爭。

所謂“以正合，以奇勝”。品牌工作同樣要求我們在腳踏實地做好“基礎工作”的同時，積極尋找競爭的“突破口”，其實就隱藏在漏斗式決策的這“六項精進”之中。

04 若“千店計劃”成功，當當能從中得到什么

楊正豪／速途網（ID：sootoo123）

3 年1000家實體店，當當夠壕否？

當當網宣布3年時間建設1000家實體書店，涵蓋MALL店、超市書店、縣城書店等多個類型，而首家當當書店就占地1200平方米。

若“千店計劃”成功，當當能從中得到什么

“千店計劃”的可行性，暫且不論。假設當當在三年內，真的在全國開設了1000家實體書店，將能獲得什么呢?

首先，是品牌的加強。當當的過去，作為首家在海外上市的公司，其影響力可見一斑。隨著時間的推移，當當和京東、唯品會這些電商公司早已不是一個段位。假如“千店計劃”得以實施，必將對當當的品牌知名度有所提升。

其次，增加盈利渠道。當當的線下書店可以與線上同價，同時又擁有線下的體驗，這對于讀者來說不啻一個福音。而且實體書店可以舉辦簽售會、讀者活動等，對業務也將有所促進。

最后，以書店為據點，配以簡單的物流，將可以實現快速的配送，提升用戶體驗。

圖書品類是否有必要大規模開設線下店鋪？

書店的不景氣，既有線上電子商務的沖擊的成分，又有人們閱讀習慣變遷的影響。電子商務沖擊自不必說，不僅便宜，而且品種更加齊全。人們的閱讀習慣也趨于電子化、碎片化，所以書店生意并不好。

目前，活得較好的書店，其實早已不是傳統的書店：一排排書架，人們安靜地挑選、試讀。而變成了各種混合著書店、咖啡館、文化產品店的體驗型綜合商店。

線上為什么占優勢呢？首先還是因為便宜，由于其沒有店鋪，不需要支付昂貴的租金、水電、人工費用，且其巨大的規模能夠使其擁有很強的供應鏈的議價能力。

其次，是品種全。實體店鋪受限于營業面積、書架空間等，不可能陳列大量的圖書，只能提供較為暢銷的圖書，而冷門圖書通常沒有。

而當當大規模開設線下店鋪，難以削減其圖書銷售的邊際成本，因為建設大量的書店，每一個都需要投入不小的資金，而成本折算進價格之后，和線上同價將會非常困難。