本土企業的避風港已是驚濤駭浪

文／劉春雄

本土企業的避風港已是驚濤駭浪

文／劉春雄

避風港陷落渠道紅利時代正在終結

前不久，娃哈哈集團2015年銷售工作會議召開。據悉，宗慶后提出2014年是娃哈哈近幾年整體銷售最差的一年，整體銷售額下滑幅度在7%左右。

娃哈哈掌門人宗慶后在會上列舉的下滑原因，幾乎是全行業的企業總結大會上的最佳模板：

★市場環境發生大變化，主流消費群體發生變化，消費者的消費能力提升，面對眾多選擇，更傾向于消費時尚、上檔次的產品。

★公司運營成本上漲，產品價格卻漲不上去，價差不夠層級分配。

★媒體投放成本日漸增高，沒有針對性地進行媒體投放，不但對于銷量增長毫無幫助，反而增加了成本。

★渠道發生變化。在渠道的細分化時代，企業不能再用單一的思維來看待渠道的拓展。尤其是互聯網與電商的發展，逼迫食品企業順應互聯網的思維潮流。

★業務人員要求多地經銷商全品項銷售，降低了經銷商的有效銷售能力，致使其精力分散，從而影響了市場主流產品的形成與銷售。

……

宗慶后開出的藥方是：

★開發出真正差異化的產品，尤其是能夠撐起銷量的大單品；

★完善經銷商網絡，繼續扶持上規模、有銷量、有能力的大經銷商，要求銷售人員開辟經銷商的規模都要在500萬元以上！

★加大終端投入，加強促銷管理。

★優化自媒體平臺，提高新媒體投放。

……

事實上，曾經崛起于渠道優勢的娃哈哈等傳統企業，正在面臨著傳統渠道增長乏力的巨大問題。

一些行業大佬，近幾年銷量的徘徊或下滑，其實是渠道響起了警鐘。

渠道曾經是中國企業的避風港，正是渠道與終端市場的區隔，讓弱小的中國企業與跨國公司在不同的平臺上成長。那么，現在這個避風港可能不再是避風港，這里也已經波濤洶涌了。

以渠道為主的一些行業大佬，如娃哈哈、華龍、白象，近幾年銷量的徘徊或下滑，已經給占有渠道優勢的企業響起了警鐘，甚至可以說，渠道已經出現了危機。

兩種邏輯，兩個市場

渠道作為本土企業成長階段的避風港，很多人至今仍然沒有搞清楚它的運行機理。

企業對渠道最大的誤解在于：認為渠道是低端產品的市場，只適用于低端、低價產品。然而，不少品牌力不錯的企業也做過低端、低價產品，但在渠道賣得并不好。

寶潔三次下鄉，但都不成功。三次下鄉，產品檔次降低，渠道配送，農村連鎖都曾經參與，營銷的4P要素都做到位了，但就是不成功。可以說，渠道是跨國公司天然的屏障，跨國公司似乎不明其理。

康師傅曾經幾度做渠道產品。康師傅旗下的子品牌“福滿多”就是渠道品牌，盡管挾康師傅之威，價格也不高，但仍然沒做好。康師傅為了做渠道，曾經收購“中旺”方便面，把原來做渠道很成功的一個品牌做砸了。

渠道市場不同于終端市場之處在于：終端市場是“首選品牌”在起作用，渠道產品是“首推品牌”在起作用。

“首選品牌”是消費者的首選，“首推品牌”是渠道商、終端老板的“首推”。終端的關鍵是消費者“怎么買”，渠道的關鍵是店老板“怎么賣”。終端營銷要關注消費者的“心理溢價”，渠道營銷要關注終端老板的“毛利溢價”。

上述差異的形成，在于現代終端基本上是“開架自選”，而渠道存在著“三尺柜臺”，店家的推薦發揮了作用。這就是渠道“避風港”作用的本質。

終端營銷認為，產品銷售有問題是因為品牌或促銷有問題。渠道營銷認為，產品銷售有問題可能恰恰因為品牌知名度太高。

因為品牌知名度太高，所以價格透明度太高，價格上限被壓縮，毛利空間降低。所以，渠道經常上演“越是名牌越賣不動”的現象，甚至上演“名牌藏著賣”的現象。

渠道上暢銷的品牌通常是二、三線品牌，它們既有一定的知名度，又有較強的新品開發能力和新品推廣能力，達成品牌與毛利之間的均衡。

正因為如此，渠道形成了跨國公司的屏障。跨國公司的大單品、知名品牌、長銷產品等在終端市場暢銷無阻的做法，在渠道市場卻步步難行。因此，渠道市場似乎是本土企業的專銷市場，不少本土品牌就是在渠道市場上發展壯大起來的。

1998年之前，中國市場基本上是渠道市場，終端市場只局限在北、上、廣、深等少數一線城市。此后，終端市場持續向低線市場延伸，從而形成了兩類規模等量。

兩類市場在并行中有交融，但由于遵循不同的營銷邏輯，兩類市場的區隔也涇渭分明。

渠道紅利

中國經濟的快速發展，宏觀上經常講“人口紅利”，微觀上則存在著“渠道紅利”。

渠道經常被人看低，以為它是二、三線品牌聚集的市場，甚至一些品牌在渠道市場的銷量遠遠高于終端市場，仍然不愿承認以渠道市場為主，但是，嘗了渠道市場甜頭的企業是不愿意放棄渠道市場的。

70%的人員、政策和銷量來源于終端，但70%的利潤來源于渠道。在電商成氣候之前，很多企業是這樣說的。很多企業正是在渠道完成了原始積累。

終端是現代零售商主導的市場，它的游戲規則比較清晰，除了產品和品牌外，銷量來源主要在于對終端的投入，加上終端實行末位淘汰，導致終端競爭異常激烈，促銷和扣點嚴重侵蝕利潤，終端成為賺吆喝（品牌）的地方。

渠道由于高度分散，大品牌很難聚焦，加上渠道二批對品牌的“天然敵視”，渠道并不適用力量原則，大品牌采取終端高投入策略并不奏效，一度認為渠道的技術含量比終端高得多。

因此，渠道利潤遠遠高于終端利潤，這就是渠道紅利。

渠道在萎縮

渠道市場不僅僅局限于農村市場，在城市的小終端，如城鄉結合處、都市村莊的雜貨店等，也屬于渠道市場。

渠道市場在萎縮，這是城鎮化進程的必然結果。

以前，渠道市場的份額占比雖然一直在下滑，但總量卻是增長的。現在，渠道市場的總量也進入了下滑的臨界點。渠道市場看來真有點不妙。

據國家統計局資料，2013年城鎮人口占53.73%，人口總數7.25億；農村人口占46.27%，人口總數6.25億。城鎮人口絕對量已經比農村人口多了1億。

上述人口統計數據還只是居住6個月以上的常住人口，如果考慮一些臨時在城市居住和工作的流動人口，城鎮人口的數量更多。

除了人口數量減少外，農村人口結構也在變化。

農村留守人員中，老人、兒童數量龐大，而這些人口的消費能力有限。事實上，勞動力和消費能力向城鎮轉移，比人口轉移速度更快。

城市里也有渠道市場，但城市的商業形態也在發生變化，如都市村莊原來屬于渠道市場，但城市大規模的拆遷，都市村莊減少，傳統商業形態數量減少，也壓縮了渠道空間。

可能有人會問，農村人口自1995年達到歷史最高峰8.5億，然后開始下降，那么，為什么直到現在渠道市場才開始萎縮呢？

雖然農村人口每年都在下降，但消費能力的增長速度卻超過了人口下降速度，渠道市場總體仍然是增長的。但是，當農村人口下降到一定程度，就會帶來市場總量的下降。

渠道終端化

城鎮化建設，即使農民沒有進城，也會帶來人口的聚集，形成集鎮。

過去的集鎮，一般是指鄉鎮，鄉鎮除了指行政區劃外，農民聚集到數千人，仍然會形成集鎮，集鎮的商業功能較強。

人口的聚集，把農民從自給自足的狀態中解放出來，形成交換，交換產生商業。如果聚集人口較少，商業表現為傳統商業，即渠道形態。如果人口達到一定規模，就可以表現為現代商業，比如大賣場、商超。

美國鄉村小鎮一般有數千人至幾萬人，過去是傳統商業，但沃爾瑪就是從美國鄉村小鎮起家的。由于初期從鄉村小鎮起家，以至于當它發展成美國最大的零售商業時，多數都市人竟然對沃爾瑪一無所知。沃爾瑪的總部現在仍然位于它當初起家的鄉村小鎮，居民只有3萬人左右。

由于南方諸多省份經濟比較發達，大約在2000年左右，就出現了超市下鄉進村的現象。北方省份在2010年左右也出現了大面積的超市下鄉進村。這種現象我稱之為“渠道終端化”。

如果說以前超市以下鄉為主的話，隨著城鎮化建設、農村人口的聚集，現在更多地表現為超市進村。

最初的超市終端化，表現為傳統雜貨店和批零店的自我改造，即把柜臺經營改為開架經營。后期的變化主要是規范化經營的商超下鄉，或者農村連鎖經營的出現。

渠道終端化，商業邏輯發生改變，從“首推品牌”向“首選品牌”過渡，渠道市場嚴重萎縮。

渠道終端化，誰是受益者？

如果渠道企業及時調整，從渠道操作轉向終端操作，是可以從中受益的。然而，多數渠道企業做不到，把這種轉化視為重大威脅，并不認為是轉型的時機。

終端企業初期并不會特別重視渠道終端化，畢竟這些終端仍然是小終端。如果多數企業都不重視，最后一定是終端企業的自然延伸，覆蓋渠道終端化的市場。

農村電商擠壓渠道

中國電商已經超越美國，規模全球最大。但過去電商主要服務于城鎮市場（縣城及以上），農村市場的障礙在于配送、互聯網等基礎設施沒能到位。

2014年，馬云提出了“農村電商”的概念，馬云斥資百億元做電商平臺建設，喊出了通過農村電商“再造一個淘寶”的口號。京東商城最近也決心把農村市場作為2015年的拓展重心。

淘寶針對農村電商存在的問題，在一些區域試點時提出了“五個一工程”：一個中心站（配送、服務一體化）、一條寬帶、一臺電腦、一個超大屏幕（針對農村電商特設）、一些技術人員。

有了“五個一工程”平臺，電商就能夠迅速做起來。特別是農民對價格更敏感，而電商最醒目的標簽就是打折。

農村電商的出現，名牌商品也能便宜買到，傳統商業的生存空間一定會受到壓縮，服務于渠道的企業將更加困難。

渠道受壓

發達國家基本上沒有渠道市場。

跨國公司在中國和欠發達國家的發展以終端市場為主，即使針對渠道市場，仍然拿終端產品做渠道市場。事實上，中國企業做渠道市場的做法，在欠發達國家非常有效。

渠道市場在中國的萎縮是大勢，不可逆轉。

若干年后，渠道市場將不再是一個與終端市場等量并列的市場。10多年甚至是幾年之后，渠道市場或許將萎縮成一個邊緣化的市場。雖然它可能還會長期存在，但體量不斷縮小，將很難作為一個獨立存在的個性市場。

按照中國遠期人口規劃，農業人口將占20%，這部分農村人口不再主要以分散居住的方式存在，所以，未來的農村市場未必一定是渠道市場。

全員轉型與產品換擋

渠道危機之下，純粹的渠道企業必須迅速做出調整，轉向終端市場和電商市場。

這不是一個簡單的市場方向調整的問題，而是要從產品、人員和市場策略方面做出全方位的調整。

比如，讓原有的渠道隊伍做終端或電商，個別人員可能會做出調整，但整支隊伍幾乎不可能做出調整。

既做渠道又做終端的企業，原來用渠道利潤支持終端競爭，這種策略可能也必須做出調整。渠道利潤在下降，終端受到電商影響，銷量和利潤都受到影響。

此時，原來以沖銷量為主的終端市場，可能必須轉變為利潤市場。主要原因在于：當電商吸引了價格敏感型消費者后，終端留下來的消費者成了高價值消費者。終端市場的銷量雖然受到影響，但消費者價值卻提升了，企業完全可以根據消費者的分流，重新調整終端產品結構，把終端變成利潤來源的主要市場。

無論是渠道依賴型企業進入終端市場，還是終端依賴型企業提升價值，都面臨著產品調整問題。

鑒于原有的產品體系是“雙低”產品（品質到底線，價格到底），主要是解決消費者“消費饑渴”與“購買力不足”的矛盾。現在的營銷所要解決的主要矛盾是，“購買力充足”與“產品附加值不高”的矛盾，所以，都要以“主流產品換擋”的思路做終端市場。

原有的渠道型企業做終端市場，并且以“主流產品換擋”的思路做終端了，是否能夠獲得消費者的品牌認同呢？

我們認為，以往的品牌，無論是渠道品牌還是終端品牌，其品牌價值不外乎是：同樣的價格，比對手賣得多。

主流產品換擋，其產品有三個典型標志：

1．口碑型產品：

這是品質的變化，即消費者由衷地喜愛，不由自主地贊嘆。一次嘗試，連續購買，并且真誠地向其他人推薦。

2．魅力型產品：

這是感覺的變化，即一見就喜愛，發自內心的喜愛。

3．價值型產品：

這是價值的變化，即附加值更高，毛利更高。

在主流產品換擋面前，渠道企業與終端企業面臨的問題都是一樣的，渠道企業完全可以借此機會，一步跨越，成為終端的新主流產品。