廣供：釋放人才潛能 激發企業活力

文|郝思遠

廣供：釋放人才潛能 激發企業活力

GZPS: Stimulate enterprise vitality by releasing the potential of talent

文|郝思遠

在實際工作中，經常聽到基層單位反映：隨著企業售電量、設備總量的逐年增長，基層工作任務量增加，一線生產班組存在人手不足的問題，員工年齡結構不合理、勝任工作的人員緊缺、人員退休等問題也同樣存在，基層增員需求強烈；與此同時，廣州供電局人力資源總量增長受到國務院國資委要求企業勞動用工零增長的政策限制，企業面臨用工零增長和生產一線缺員之間的“矛盾”。

找根源：人力資源配置不合理、培養力度不夠

廣州市供電局將員工總量與先進供電企業對標之后發現，廣州供電局員工總數相對充足，存在的缺員問題主要是由于人力資源配置不合理、培養力度不夠。解決這些問題的唯一出路在于人力資源重組。為此，廣州供電局從各基層單位的實際問題出發，在實踐中積極探索，逐步找到了人力資源效能提升之道，以針對性、個性化的解決方案，緩解基層冗缺員問題，增強組織活力，提升企業的管理效率。

變電運行：創新管理與工作方式，提升運行效率，豐富員工技能

盤活

近年來，隨著廣州電網的快速發展，變電站數量快速增加，但運行人員卻沒有明顯增長，而變電運行方面也存在業務量不均衡的情況，500千伏變電站人多任務輕，220千伏巡維中心人少任務重，人才資源仍有盤活潛力。

2014年，廣州供電局開始對變電站管理模式進行優化調整，將傳統的“500千伏變電站單站有人值班＋220千伏巡維中心”改為“巡維中心”模式。比如，現在500千伏北郊巡維中心定編為34人，比原來合并前兩站總的人員配置節省出10人，同時還解決了500千伏變電站與220千伏巡維中心工作量不均衡的矛盾。

同時，廣州供電局還對運行人員的工作方式進行了調整。以往，500千伏北郊站實行“三班倒”，220千伏嘉禾巡維中心則是“八值輪換”，人力資源浪費嚴重。現在500千伏巡維中心開始“六值運作”——白天五組人在站，留一組人當晚值班，大大增強了巡維中心的機動性和事故處理應急響應能力。同時，500千伏巡維中心還打破了原來500千伏變電站與220千伏巡維中心之間的壁壘，一方面可以將500千伏變電站的管理標準和要求全面推廣到220千伏、110千伏變電站，提升各站運行管理水平；另一方面，還可以更靈活、合理地安排生產工作。運行人員也可以更全面地接觸10千伏～500千伏各電壓等級、各類變電設備，促進提升員工技能，對員工成長大有裨益。

四個抓手打造檢修專業人才隊伍

關鍵詞：培養

變電檢修是電網企業的重要工種之一。如今，廣州供電局檢修專業面臨“設備不斷增長、

種類型號繁雜、人員相對偏少、技能參差不齊”等困境。一方面，檢修人員增長速度遠遠趕不上設備增長速度，人員缺口一直很大；另一方面，檢修專業人才培養周期需要4-5年，相對較長，能夠現場管控檢修任務的技術骨干偏少，且其年齡普遍偏大，中堅力量不足，新生力量暫不能扛起重任，呈現出青黃不接的局面。

為此，廣州供電局從四個方面入手，著手解決檢修專業人才困境。

人員引進方面，通過校園招聘加大大專學歷畢業生的數量，補充到檢修專業中，充實檢修隊伍；通過社會招聘高技能檢修人才，快速補充熟練的檢修人員。

組織架構方面，構建“大檢修”管理模式，實現檢修專業的一體化管理，充分發揮現有人力資源綜合調配效率。

人才培養方面，成立檢修專業導師工作室，依托這些導師工作室的輻射作用，加大對基層檢修人員的培訓力度；專門選拔檢修專業骨干到設備制造廠、施工單位進行脫產培訓，著力培養和打造一支專業能力強的檢修隊伍。

利用外部檢修力量方面，在充分發揮自主檢修力量潛能的前提下，積極與具備資質的外部檢修隊伍合作，將部分檢修業務合理外委，適度緩解檢修班組工作壓力。

配網“扁平化”+“集約化”，提升客服水平

關鍵詞：管理

在廣州供電局，配網冗員與結構性缺員問題最為嚴重。管理層級較多，使得部分班組職能重疊，職責不夠清晰，業務指令傳遞也不夠高效；同時人力資源分配不均、員工工作量不均等問題也普遍存在，不僅降低了員工的滿意度，也一定程度上影響了客戶服務水平。廣州供電局根據城區局和郊縣局的不同特點，分別以“扁平化”和“集約化”的管理思路，優化配網組織架構，挖掘組織潛力。

在城區局試點推廣“扁平化”管理。作為城區局組織架構優化的試點，天河局主要采用了撤銷供電所與整合班組的方式。在撤銷前，廣州天河供電局唯一的供電所——沙河供電所主要負責管轄天河區城中村的用電，在機構層級上與天河局各部門平級，無疑增加了管理層次。撤銷之后，供電所各項業務按照專業劃分至本部各部門，同時優化調整配電部和營銷部組織機構，整合生產班組。天河局并對全局生產班組進行優化，重新清晰地界定了班組職責，同時，通過重新競聘等方式，將各班長、班員進行統一調配，人員年齡結構更加合理，也緩解了員工工作量不均衡的問題。這樣的“扁平化”管理，減少了機構的縱向層級，讓人員向層級兩端擴充，解決了信息傳遞效率低的問題。而隨著城中村的標準逐步向城區靠近，也為一體化管理提供了可能。改革后，工作效率得到大幅提高，以天河區北部故障高發區為例，配網故障搶修到達現場時間縮短了約30%。客戶抱怨事件由85宗降為30宗。

在郊縣局試點推廣“集約化”管理。作為郊縣局組織架構優化的試點，廣州從化供電局考慮到部分供電所地處偏遠又比較分散，決定采取撤銷供電所內設部門去整合班組、實施供電所直管班組的管理模式。優化調整配電部和營銷部組織機構，整合區局生產班組，同時整合供電所內設班組，差異化設置配電和營銷班組。此次調整，撤銷供電所部門20個，班組數量由21個減為14個，供電所原部門經理和管理員104個崗位進行內部全員競崗。調整之后，改變了流程冗長且界面多，分工過細導致效率、質量不高等狀況。同時利用此次契機，實施人員輪崗，加大部門和供電所的交流力度，同時將大部分新進大學生安排在一線班組擔任副班長，在班組的人員搭配上，盡量遵循以老帶新、能力互補的原則。

（作者單位：廣州供電局有限公司）

編輯｜羅曙輝 shuhui.luo@wtoguide.net