顛覆從末端開始

“我認為干掉董明珠的不是雷軍，而是檀沖。”雕爺在臺上抱怨了一通自家馬桶維修不靈，突然拋出這樣的結論。盡管已經習慣了他的語不驚人死不休，一眾看客們仍是驚了。

“我沒有想過。”小狗電器的董事長檀沖自己也頗感意外，但仍然壓穩聲音回應道。

成立于1999年的小狗電器并不是一家靠互聯網起家的公司。剛開始小狗的銷售渠道主要靠西單商場、王府井百貨等傳統百貨商場。2000年開始入駐國美、蘇寧等按扣點結算的專業家電賣場。但是隨著這類賣場的不斷擴張，扣點也水漲船高，加上雜費等項目的成本已經到了定價的70%。2007年，檀沖只得關閉所有線下渠道，四五十家店以一兩周速度全部關完。

半年后，檀沖試著在淘寶開店，只求趕緊清掉庫存。沒想到淘寶的銷售異常順利，檀沖按型號一個一個做促銷，基本賣完再開始做下一次促銷，避免了價格降了又漲引起的不滿。2008年底，檀沖通過淘寶清理掉了余下的庫存。

緩過勁來的檀沖開始打造“小狗”的品牌。從2008年到2011年，小狗連續4年居淘寶吸塵器類目銷售第一，并一度以每年300%的速度保持增長。

喜歡冒險的檀沖不久前又做了一個讓競爭對手坐不住的決定：提供“嗨修”售后服務，以中央倉庫為維修中心，利用順豐速運的運輸網絡，實現待修產品從用戶到中央倉庫維修。“嗨修”過程中產生的雙向物流費、維修費、零部件費等一切免費，包括運輸過程中造成的一切損壞不區分責任維修，一切解釋權歸用戶所有。那么做“嗨修”到底要投入多大成本？這是可持續的模式還是另一次互聯網營銷？

在檀沖看來，“嗨修”并不單獨是一個環節或者可以直接轉化為收入的商業模式，因為那樣又會產生新的利益分配問題。“嗨修” 免費維修、免費快遞、售后不收益，是建立在“售后是產品的延伸，是產品的組成部分”這一思維認知上的。檀沖希望能借此倒逼產業鏈和制造環節，提升小狗吸塵器的品牌形象。

逆向物流和中央倉庫維修

售后服務一直是家電行業消費者投訴的重災區。當下大部分廠家都采用“全國聯保”模式，即用戶購買參加“全國聯保服務”的產品，在“三包”規定的1年的整機保修期內或主要部件3年之內，可在指定地點得到免費保修。

然而“全國聯保”在實際操作中問題頗多。廠商自建的維修點數量有限，必定要和第三方維修服務公司合作，為了給第三方留出足夠的利潤空間，所以家電維修行業的零整比很高。用配件和廠商補貼掙錢，已經成為了家電售后維修的“盈利模式”，所以廠商的維修成本也居高不下。

而消費者更是滿腹抱怨。即使在保修期內，因為“配件不在保”或者“用戶責任”之類的問題，用戶有很多情況并不能享受“免費”維修。有些維修點夸大受損情況，用戶只得花大價錢買零件，然后維修點再把拆下來的零部件當正品賣出去。

“全國聯保的方式效率太低，成本又高。這不是性善性惡的問題，整個行業都這么干。” 檀沖說。售后服務一直是他的一塊心病。在單品價和重量都比較低的小家電行業，“以買代修”也成為了看似一了百了的解決方案。2011年，檀沖開始思考如何解決這個廠家和用戶都繞不過去的痛點。

他想到繞開中間維修商直接和用戶建立聯系。從2009年開始小狗的用戶就可以在線上找到每一款產品的拆裝視頻自助清理和維修。2011年之后，用戶可以將產品寄給小狗修理，換件和修理不收費。但是由于是消費者自己聯系物流，所以還是要承受較高的物流費用。有用戶曾經在微博曬單維修一臺吸塵器來回的運費花了200多塊，是一臺中檔小狗產品的1/3。這顯然不是檀沖理想的解決方案。

當時國外已經有了“逆向物流”的概念，即不合格物品的返修、退貨以及周轉使用的包裝容器從需方返回到供方所形成的物品實體流動。而打通這一環節的關鍵，在于物流公司與廠商和消費者的無縫對接。于是檀沖開始跟中國郵政和三通一達等快遞公司接洽，尋找合適的途徑。

2013年年初，檀沖作為淘寶北京商會的會長，參加了順豐速運的年會，跟北京順豐速運總經理于國強商量合作的可能。小狗隨后與順豐合作并達成戰略合作協議，各自成立的專門的項目組，打通ERP系統，共享客戶和快遞員信息。小狗組建中央維修團隊，順豐則負責培訓29萬快遞員熟悉逆向物流的概念和具體操作指令。

用戶可以通過阿里旺旺、QQ、微信、短信、服務熱線等在互聯網上有銷售小狗產品的各渠道獨立聊天工具等聯絡報修，接到通知的客服確認保修信息后，會往順豐對接的系統發送相應的工單，系統會將取件信息推送到最近的快遞員的條碼槍，完成上門取件的任務。

所有報修產品都是通過順豐物流集中到小狗電器“中央維修”實體中心，即檀沖在京郊租下的一個1萬平米的中央維修倉。平均一款小狗吸塵器的可拆卸部分約為50個，而在中心倉庫里可以找到各款型號產品的零配件，約50人的維修團隊負責負責處理全國所有的維修訂單。

“對廠商最大的痛點，其實是配件無法區分、生產和配送，這是一個全球性的問題。”檀沖告訴《商業價值》。因為以往維修點太分散，信息也不對稱，廠商并不知道要生產什么配件，返回來索要補貼的是人為損壞還是質量原因。中央維修倉打破的地域的限制，既能確保消費者換到原廠的零件，又能讓小狗降低成本。

中央維修倉里50人左右的維修團隊消費者不用出門，就能像網購一樣進行售后維修。“因為物流條件成熟了，我去推動逆向物流只是臨門一腳，然后用免費的中央維修倉，解決堵在這里的問題。”檀沖說。

倒逼產業鏈升級

在此之前，小狗吸塵器的返修率是4%左右。為了做“中央維修”，他跑到跟工廠開了好幾次會，把生產環節切分設計研發、物料、生產幾個大的節點，給每個環節都建了微信群談論。

在最初的設計研發階段的時候，他要求設計人員不要對物料成本太敏感，并且指定了從電機軸承、轉子、炭刷等所有零部件的技術規格。這使得小狗吸塵器通常要比其他品牌產品重50%，同樣是工程塑料，成本的差價可能在50%以上。

而在制造環節，檀沖跟代工廠反復溝通，制定了嚴苛的良品率和質檢標準，比如將1.5米的跌落測試標準提高到了兩米，以至于在2014年7月份內測新標準時，通過率從90%以上馬上降到80%多。工廠老板紛紛抱怨，摔兩米還不如從兩層樓往下扔。

“代工廠必須配合。”檀沖說。如果品控不過關，維修速度和財務數據不經過長時間的測試，“中央維修”可能會成為企業無法承受的災難。除了與代工廠多年合作建立的信任之外，檀沖明白，還要給工廠足夠的利潤空間，畢竟感情再好，也是商業合作關系，“不考慮他的死活不行”。

“中央維修”內測持續了1年左右。2014年7月31日，小狗生成了第一個全自動的逆向物流訂單。“時間花得比較多，表面上貴，但錢沒花多少。”檀沖說。據小狗電器資飼養員閔農介紹，現在的返修率已經降到了1%左右。即使物流單價是300，總的維修成本仍然非常低，與在全國鋪設維修點的費用相比就更少了。與1萬平米的中央倉庫和50人的專職維修團隊相比，小狗現在每天實際處理維修訂單并不多。“量太少，維修人員太閑了。”檀沖甚至為此有些不甘。

“系統搭建是一次性投入。小狗本身也需要一個總倉，只是多了一些維修人員。”檀沖說。他認為，除了方便了消費者，到頭來自己才是這種免費模式的受益者，因為小狗的品控加強最終節約了成本，而產品形象的樹立又會轉化為新的銷售。

這種成本極低的售后模式讓擅長利用互聯網營銷的雕爺印象深刻，于是他在發布會上為小狗規劃未來，通過中央維修倉集中修理全國的小家電，把“中央維修”單獨做成一個業務板塊，這樣就能牢牢把握消費者和配件兩個關鍵因素，也由此產生了“顛覆董明珠”一說。

中國電子商會副秘書長陸刃波認為，通過互聯網完成售后環節在小家電產品一類的電子產品是有作用的。但是大的家電產品如空調、冰箱、洗衣機等在線下要復刻這樣一個模式，還需要基礎。

檀沖也同樣謹慎。當《商業價值》記者再次問起他的看法時，他贊同了雕爺的思路，但坦承小狗目前并沒有這個打算，每個廠家的零配件不一樣，產品品質不一樣，需要龐大的人員去做，分類非常麻煩。“但是這是非常有價值的事。如果還有誰想做‘中央維修’這種中央維修的方式，我建議他最好不要界定責任。你一旦想搞清楚誰是誰非，到最后就扯不清楚了。”