大震之后，寶潔重生

關鍵時刻

1995年1月，7.3級的阪神大地震后，和田浩子被任命為寶潔日本總經理，負責寶潔日本震后復興和新形勢下的發展。

關鍵抉擇

浩子臨危受命，不忘寶潔文化中的關鍵元素“人和品牌”。她決定將其發揚光大，提振寶潔日本市場。

應對策略

浩子敢于冒險探索品牌定位新思路，將旗艦產品“幫寶適”起死回生，重塑寶潔的品牌形象;另外，她創新性地嘗試人事培養新路徑，包括人員的國際化培訓并將日本人根深蒂固的“歧視外人歧視婦女和歧視異見”的頑疾在制度上徹底破除。

策略結果

寶潔日本迅速震后復興，并且通過多元化制度建設和觀念的改變，為日后發展打下了牢固基礎。

寶潔日本的和田浩子被任命為寶潔日本的總經理的時候，正值震驚中外的阪神大地震發生。那次地震致使日本的阪神、淡路地區遭受重大損失。

地震時和田浩子正住在寶潔總公司總部神戶的六甲島上。 她自己家的櫥柜全部倒塌，破裂的盤子扎破了她的腳心。浩子堅持步行來到公司查看情形，看到總部一樓大廳的消防淋頭噴出的水如雨而出，此時，公司的正常生產已經不可能。而離震源較近的明石工廠也癱瘓了，這意味著寶潔在日本僅有的兩家生產紙制產品的自有工廠停了一個，這是始料未及的。

寶潔后來的董事長兼CEO A.G.拉弗雷當時還是寶潔亞洲的老大，正在中國出差的他立刻飛往神戶，擔任緊急事態中的寶潔現場指揮。

公司在日本的最高層也集合而來，戰時指揮部設在大阪希爾頓飯店。這些高層人士盡管國籍各異，但都是從各個部門的底層打拼出來的，所以從心底里關心著員工的安危。大家在一起首先商討的是如何改善員工的狀況，以及怎樣才能不給消費者帶來麻煩，并從不同角度提出了各種各樣的具體方案：臨時收容所容納不下的人去哪里上班？ 如何支援住宅被毀的人？是否該為員工預備臨時工資？ 誰來應付媒體？

地震當天，管理人員將隨身攜帶的員工通訊錄拿出來，照著通訊錄，逐個確認員工是否安全，并且以大阪分公司為據點，進行相互聯絡的工作。

被派駐在日本工作的外籍員工的家屬因為大地震而非常不安，應當讓他們馬上回國。寶潔從大阪港租船，讓家屬們集合在六甲島上船，然后再用香港寶潔為他們準備的飛機經關西空港安排他們回國。

奇跡般的挽救

和田浩子迅速組織起寶潔的復興大戰。僅僅10天工夫，位于大阪梅田的藍天大廈就開立了寶潔日本的臨時事務所，當時1200名員工到齊了600人。因為公路斷裂，寶潔規定，不論員工之前的工作地點在哪里，前往就近的寶潔機構上班，比如住在神戶西邊的員工們可以去明石工廠。

此時，總公司的訂貨發貨系統癱瘓，如何收取來自全日的訂單數據，應該怎樣做才能不影響發貨等，相關員工們在思考，他們很有意識在緊急事態中盡可能地做維持公司運轉的工作，并且紛紛擔負起各自的責任來。

其實，寶潔在地震發生后的最初幾天，公司依靠現場的員工，其運轉就開始恢復了。外界盛傳“寶潔無法重振旗鼓”的謠言，更加激勵寶潔人自覺地抱成一團，奮力拼搏，力求恢復生產。之前明石工廠的地板由于液化而一部分隆起，30條生產線全部遭到破壞，寶潔從全球調來了優秀的技術人員，加上建筑公司等其他力量的協助，應急性地像搭積木一樣把生產線墊平，平均一天墊平一條生產線。在短短的1個月時間內，全部生產線均修復完畢。

由此，30天內完美復產的明石生產團隊獲得了地震當年寶潔公司的產品供應最佳獎。作為公司總經理的和田浩子光榮地出席了辛辛那提授獎儀式。

卷土重來

真正讓和田浩子展露她領導才能的是在震后，因為僅僅挽救殘局還很不夠，重要的是劫后重生。

積累了23年寶潔工作經驗的和田浩子一直重復著寶潔老董事長R. 杜博雷在1948年曾經講過的一句話，“從寶潔拿走什么都無所謂，只要留下人和品牌。有了這兩樣，寶潔就可以隨時卷土重來”。

在一系列的重建活動中，在地震突然出現的緊急情況下，寶潔的員工每個人都能夠自主地做著該做的事情，并且在工作中主動將事情分出輕重緩急，采取力所能及的行動，同時相互確認狀況，這正是寶潔需要的危機處理方式。

一個公司只有在危機關頭和始料不及的情況下，才能展現出真正的實力。寶潔最高層的領導在地震后的第一時間到達現場，并且在周末組織員工作為志愿者參加各種救助活動，他們還帶著寶潔的紙尿褲和洗滌劑，騎著摩托車奔波在大小震區支援災民。

這是頗讓浩子得意的地方。按照浩子的說法，寶潔的DNA中有將維護品牌的整體利益放在第一位的態度，所以，大震過后，浩子更加重視“人和品牌”這樣兩個元素，并以此作為提高公司素質，重振寶潔市場的必要措施。

解困幫寶適品牌

地震之時，寶潔的幫寶適品牌已經遇到危機，而地震更加重了其危機程度， 這是讓浩子與其日本團隊憂心忡忡的事情，也令寶潔美國總部無比擔心。

必須在最要命的事情上著手改變，才能提振品牌、提高士氣，浩子決定孤注一擲。

浩子曾經在寶潔的中級崗位上做過7年的品牌經理，而寶潔歷來是以消費者的意見來說話的。浩子知道，只有充分了解客戶，才能走出品牌困局。而作為寶潔的日本籍高管，浩子對于日本人的心理價位比較自信。 幫寶適曾經投放市場，但由于無法與低價品牌共存，大約1年后慘淡退出。為了退出，浩子和她的團隊費神費力，但通過這個教訓，浩子重新確認了一件事，幫寶適不適合做低價品牌，提高它的附加值勢在必行。

于是，浩子和她的團隊決定回歸到問題的實質，重新理解消費者，開發新一代的幫寶適產品。為此，浩子從美國請來定位專家做顧問，又用幾個月的時間強化了對于嬰兒和母親的理解，找到了新的戰略。

一番工作，重新理解消費者的“浩子們”找到了新的定位構想——“護膚”。 在此之前，嬰兒紙尿褲，包括競爭對手的產品都只強調“不漏”，而忽視了“護膚”。對于“護膚”概念的確立，是一種消費者消費層次提高的體現，寶潔定位在這個更高的層次上，幫助消費者實現”嬰兒的健康成長“這一終極目標。借此，“浩子們”將全新的創意和技術融入幫寶適，使其成為升級換代的新產品。

實施此項產品新品牌定位的過程，并不是一帆風順的：浩子的另一個艱巨工作是說服寶潔的上層主管部門，因為“浩子們”的這個新想法和新定位與當時寶潔的全球化戰略有些格格不入。

和田浩子成功地獲得了總部的支持，主管部門給新產品制定了適當的價格，再經過產品投產后的

努力，包括產品、價格、廣告戰略和營銷計劃全部板上釘釘后，新的幫適寶面世了，市場反應極好，消費者很愿意為此買單。這個新型產品的銷售量，上市不久迅速躥升到2位數的份額，帶動寶潔的市場從低谷重攀高峰，“浩子們”精心研制的旗艦產品勝利地完成了V字型復蘇。

人力振興

寶潔強調用國際標準培養人才，故此，一種叫做SAWs字頭即Success Actions for Winning被“浩子們”提了出來。它將業務增長定為最終目標，而以往被作為技能的條件，在這里則被納入應該采取的行動。 其中的改變是，名義上SAWs更強調業務搭建的重要性，將過去業務的增長和人才的培養被作為兩大支柱同等看待的情況，變成實質上的一環扣一環，在新的體系中，在具體操作中，人才培養成為一個繞不過去的必然舉措。你要實現業務增長，你就必須重視人才培養，并將此作為考核指標。

舉例來說，為了適應全球化并且快速地行動，過去對于日本人來說容易形成障礙的語言關—全球化交流能力就成為人才培養的一個重要方面。

寶潔是美國文化，通用語言是英語，而日本人往往英語都比較弱。浩子的領導風格是，既尊重現狀，又重視未來發展，所以，一旦她掌握了寶潔日本的全面工作，她就把過去英語過關的錄用標準改變為入職時英語高能力未必是首要條件，但要擔任寶潔日本的更高級別的職務，則必須接受培訓，這是你要接受的基本條件。其結果，一大批英語水平一般但能力超強的員工被作為優秀人才聘用。

浩子為這些新入職的高級經理們做了赴美進行英語培訓的安排，這些新人必須參加。浩子委托跨文化交流的咨詢公司參與制定培訓計劃。首先，寶潔請咨詢公司的人常駐在寶潔營銷部實習大約一個月，讓他們體驗學習寶潔的營銷部專用英語的交流方法，并請他們進行相應的項目開發。寶潔請他們把筆記歸結進一頁紙，在工作現場身臨其境地體驗寶潔的討論流程、簡報和匯報的情況等。然后，設計好的項目培訓內容被編成“寶潔英語”教案，他們要在大約5個月的時間內一心一意地學習“寶潔英語”，他們在學習基礎英語聽說讀寫，學習如何與老外交流的同時，一邊還要開始實踐課程，定期進行“店面巡查”，也就是去寶潔在美國的各個零售商店參觀，觀察洗滌劑的貨架，并和負責人用英語交談，了解營銷狀況。也有要求他們看過某某品牌的電視廣告，然后寫出評估筆記。浩子的用意是通過這樣的方法培訓國際型的經理人才，讓他們形成自己的國際視覺。

當然，不僅僅是技能，寶潔作為全球化企業，為了繼續發展下去，“冒險精神”和“創新”的培養也被列為提增業務的行動。老牌公司寶潔歷來被人認為很保守，浩子的做法，打破了傳統，也強化了寶潔日本的變革意識。

開展多元化

作為基于美國的公司，寶潔在日本倡導提拔女性擔任高級經理人，在當時還比較“奇葩”，所以，在日本人心目中，寶潔很獨特。況且，日本人認為國外來人一定是外人，最初的反應更多的是排斥。浩子認為這是日本的國民性，另外，采納異見，在日本更是難事。

浩子決定在這3點上作為人事突破。

浩子曾經經歷了一次奇怪的事情：當浩子與日本分公司的美籍經理一起出席某個外商酒店的招待會時，寶潔的合作伙伴一上來，就把浩子當做了美籍經理的翻譯。這種事情浩子司空見慣，但美國人可不干了，他聽到后心頭火起，立馬告訴對方浩子的名頭。美國人不能容忍在自己的合作伙伴隊伍中，有人搞性別歧視。

排斥老外，在日本根深蒂固。有日本媒體把外國的新勢力視為威脅，甚至還冠以“黑船襲來”的一類標題。什么是“黑船”，為此浩子還下了一番功夫去了解。20世紀90年代，日本玩具反斗城向各地擴張店鋪的時候，被說成是“黑船”，這話在反斗城被日本人完全接受的今天，聽上去更像是笑話，但這似乎是當年外資企業入駐日本的不可能繞過去的必由之路。

浩子在寶潔也經歷過日本這樣的爭論：要不要有一天將寶潔日本里的外國人趕回老家，把寶潔變成純日本的公司。

雖然是日本人，但浩子是女性，如果浩子接受寶潔成為純日本公司，純日本的一個標志就是成為以男性為主導的公司。這是作為商界為數不多的女性的浩子，不能想象的。而當時趕上寶潔本身正在推動全球化，并將多元化作為經營戰略之一，做出適時調整。于是，浩子決定，在日本開展多元化。

性別、國籍過后，接下來的一個轉變就是改變公司的風格。寶潔需要工作風格多樣化。浩子的寶潔不能容忍“可能長時間不工作”，“可能長時間不休息”，但工作時間模式不同的人會為寶潔帶來獨一無二的優異結果，在追求革新的現在尤其如此。浩子需要的是多樣性的寶潔，創新型的員工。美國企業文化中，比較強調“Agree to Desagree”， 浩子認為這正是教育經理人推行多元化，“容納異見”的好機會。

實踐證明，這正是行之有效的做法。承認彼此的不同，對立的意見如同平行線，不論再怎么爭辯都找不到互相認可的交點。因此要充分地溝通交涉，對方的見解雖然難以理解，但在自己無論如何也無法同意的時候，至少得接受“有人跟我想得不一樣”這一事實。對立的意見可以使你想問題更加多視角多維度，可能會使問題的理解更加深入。所以，不排除異己，除了工作風格大度外，主要著眼點還是為了工作。

危機過后見真情"

地震是暫時的，而企業是長久的。浩子在寶潔做了23年，浩子認為自己的商業經驗大都來自于在寶潔的積累，而且，一離開寶潔，浩子更能體會到，自己之所以能夠與公司一起成長，是因為時常被要求著眼于更高的目標，因此浩子愿意將她在寶潔的經歷概括為：If you put your mind to it ， you can accomplish anything. 這話可以直譯為“只要專心做，凡事皆可能”，而我則認為可以意譯為中文的成語“世上無難事、只要有心人”。