基于平衡計分卡的醫院績效考核指標體系構建

田惠香

摘 要：隨著我國醫療衛生改革的不斷深化，醫院參與市場經濟活動的程度越來越深。在這種背景下，構建科學的績效考核指標體系對于提升醫院經營管理水平，提高市場競爭能力尤為必要。基于平衡計分卡的理念與方法，從財務指標、業務創新指標以及患者指標等角度來設計構建醫院績效考核指標體系，并對其中存在的一些難點和問題進行探析。

關鍵詞：平衡計分卡；醫院；績效考核；指標體系

中圖分類號：F270.3 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）32-0264-02

績效考核是醫院人力資源管理工作的重要組成部分，構建科學的績效考核指標體系有利于優化醫院的人力資源配置，調動醫院員工的工作積極性，從而提升醫院的經營管理效率，提高市場的市場競爭力，幫助醫院實現戰略經營目標。隨著醫院參與市場經濟活動的程度越來越深，醫院之間的分工越來越細化，傳統的績效考核已經難以適應新形勢的要求。在這種背景下，引入平衡計分卡這種先進的績效管理方法來構建醫院的績效考核指標體系顯得尤為必要。

一、平衡計分卡的內涵

平衡計分卡是一種新型的績效管理方法，這種理論方法誕生于20世紀90年代，由哈佛商學院的卡普蘭和諾頓首先提出和發明。平衡計分卡是一種全新的績效管理工具，其突破了傳統的依賴于財務指標的績效評價方法的局限，將績效管理上升到企業戰略高度，通過對戰略目標的層層分解，將企業戰略經營目標以一套互相聯系的績效指標體系反映出來。平衡計分卡從財務、顧客、內部流程、學習與成長四個角度出發，在開展績效評價的時候將短期目標與長期目標、財務與非財務指標、企業外部與內部因素平衡考慮。它在對企業進行評價的時候，既重視結果性的分析，也重視動因性的分析，并隨著企業經營發展環境的變化而不斷地完善和修正，彌補了傳統業績評價方法中事后性、片面性、滯后性等缺點，克服了企業行為短視化的傾向，最終幫助企業實現價值最大化的經營目標。

引入平衡計分卡理念與方法來構建醫院的績效考核評價體系有著重要意義。一方面，可以促使醫院從簡單的追求自身利益最大化向綜合平衡各方利益轉變；另一方面，可以促使醫院從單純追求財務指標向追求均衡發展轉變。

二、基于平衡計分卡構建醫院績效考核指標體系的方法

平衡計分卡提出了財務、顧客、內部流程以及學習與成長四個綜合評價指標，醫院需要結合自身的經營特點，兼顧戰略以及近期目標，將指標發展為財務指標、患者指標、內部業務指標以及業務創新指標四個方面，并以此來構建績效考核指標體系。具體而言，醫院可以構建三個層級的績效考核指標體系：第一層級是從醫院整體角度來制定考核指標；第二層級是醫院各科室的考核指標；第三層級是具體崗位的考核指標。其中，二、三層級的考核指標是由第一層級的指標分解和細化而來的。

1.從醫院發展戰略角度來制定醫院整體考核指標

醫院的發展戰略是醫院長遠發展的目標與指導，對于的科學健康可持續發展有著重要意義。發展戰略一般由醫院的經營目標、市場定位以及發展策略等組成，包含了醫院從經營、管理到市場競爭等一系列綜合指標，醫院要從發展戰略角度來制定第一層級的績效考核指標。基于平衡計分卡的理念與方法，醫院可以結合自身的經營特點將第一層級的指標分為四個維度：財務、患者、內部業務以及學習與成長。其中，財務指標可以通過盈利性、效率性、償債能力等具體的指標來反映；患者指標主要應以醫院患者的滿意度、忠誠度為評價標準；內部業務指標包括門診量、年出院人數、病床使用率、平均住院時間等指標；學習與成長指標應該包括科研成果、技術創新、項目獎勵等。醫院應該成立由領導和各科室負責人組成的績效考核委員會，負責對全院的指標完成情況進行考核。

2.制定反映科室經營狀況的考核指標

業務科室是執行醫院經營目標的主要單位，其既要為醫院患者提供服務，又是醫院運營成本的分中心，醫院需要通過各業務科室來完成經營管理職能。業務科室的經營狀況關系到醫院整體的經濟效益以及戰略目標實現，因此，醫院要制定科學的考核指標。醫院要結合平衡計分卡的理念與方法，以各個科室的具體職責為依據，將醫院的一級考核指標分解到各個科室中，形成更加細化的二級考核指標。二級考核指標包括門診量、手術量、科研成果、醫療業務收入、治愈率等。在二級指標的確定中，醫院要加強與各個科室單位的溝通，盡量保證指標的科學性與合理性；其次，醫院的績效考核委員會要對各科室履行職責的狀況進行監督，要按月對各科室的績效完成資料進行搜集和匯總，并以此為依據來對各科室的績效進行考核；另外，績效考核委員會要聽取各科室對績效考核實施的意見，及時的對存在的缺陷和問題進行調整和完善。

3.制定反映員工個人業績的崗位考核指標

科室職責的履行最終還是要落實到各個員工的具體工作上面，因此，醫院要進一步將科室的二級考核指標予以細化，分解成三級崗位考核指標。三級指標主要包括醫護人員自身的門診量、手術量、科研成果等。在三級指標的制定方面，醫院要充分聽取員工的意見，采用定量指標與定性指標相結合的方法，并根據崗位的不同對指標設置不同的權重，從而確保崗位考核指標的科學、合理、客觀與公正。

三、構建績效考核指標體系時的難點

1.科室考核指標的短期性可能與醫院戰略經營目標相沖突

將醫院整體戰略經營目標分解到科室二級指標以及崗位三級指標，其中最大的難點在于指標的制定是否充分結合了醫院的實際，各科室的指標能否與醫院戰略經營目標相適應。在構建科室考核指標過程中，各科室往往會從自身利益出發，要求增加短期、局部考核指標的權重，降低長期考核指標，例如科研成果、患者滿意度等。如此一來，醫院引入平衡計分卡來構建綜合平衡的績效考核體系的初衷難以實現，容易導致各科室單純追求自身利益最大化，給醫院帶來不良影響。一是各科室投入到科研創新的物力與人力不足，導致醫院缺乏長遠發展能力；二是忽視了醫院患者的滿意度，給醫院的形象和口碑帶來負面影響，甚至會造成醫患糾紛，不利于醫院的長遠可持續發展。endprint

2.績效考核指標難以適應醫院的動態發展

近些年來，隨著我國醫療衛生體制改革的深化以及醫院參與市場經濟活動的程度越來越深，醫院的經營發展變化非常快，面臨著激烈的市場競爭。在這種背景下，績效考核指標難以適應醫院的動態發展，無法發揮出其應有的效果。由于市場競爭的日益激烈，醫院為了發展要求往往會對內部組織結構進行調整，將一些科室業務予以合并或調整。例如，有的醫院將關節外科從骨科中分離出來，原有的骨科科室績效考核指標無法應用到新成立的關節外科科室，導致指標體系需要重新構建。如果醫院的績效考核指標體系跟不上醫院發展的要求，很容易造成指標體系的作用大打折扣。

3.績效考核的執行容易流于形式

基于平衡計分卡的績效考核指標體系是一項系統性較高、復雜程度較強的活動。目前，我國大多數醫院缺乏專業的人力資源管理人員來負責完成這項活動，很多醫院的領導對績效考核這項工作的重要性認識不足，績效考核委員會的成員往往是由醫學專業人士組成，導致績效考核執行容易流于形式。另外，在各科室的績效考核環節中，由于醫院科室業務繁忙，科室領導對績效考核缺乏重視，對待績效考核應付了事，使得績效考核無法反映其科室職責履行的實際情況，導致績效考核體系最終流于形式。

四、醫院加強績效考核執行的對策建議

1.績效考核指標要覆蓋醫院經營管理全過程

醫院要基于平衡計分卡的理念與方法來構建績效考核指標體系，使得指標體系能夠覆蓋醫院經營管理的全過程，達到綜合平衡考核的效果。基于平衡計分卡醫院一般可以設計4個指標：財務指標、業務指標、患者指標以及學習與成長指標，從而對醫院的經營情況進行全面反映。另外，績效考核委員會要組織協調醫院各個科室，將四個指標分解為更加細化的科室績效考核指標，兼顧醫院短期經營目標與長期戰略發展目標，實現醫院的長遠可持續發展。

2.績效考核結果要與員工的個人利益掛鉤

醫院在科室績效考核指標的基礎上，還要將其分解為更加細化的崗位績效考核指標，從而將醫院整體經營管理目標落實到員工個人。醫院要將績效考核的結果與員工個人利益掛鉤，一般的做法是將績效考核結果作為員工獎金發放、福利提高以及培訓、晉升等依據。另外，為了提高醫院的業務創新能力，醫院要將科研創新作為員工績效考核的重要組成部分，加大對科研創新的獎勵力度，從而促使員工投入更高的積極性。

3.績效考核過程中要加強溝通與協調

在執行績效考核過程中，良好的溝通與協調非常關鍵，首先，醫院績效考核委員會要加強與各業務科室和員工個人的溝通與協調，在反復交流與反饋中形成一致意見，從而建立可操作強、便于獲取的績效考核指標。其次，要對績效考核的結果進行及時的反饋，定期的對績效考核結果進行分析，對于績效考核較差的科室和個人要發現并及時解決問題，從而提升績效考核的效果。另外，在溝通與反饋的過程中，醫院要及時發現績效考核指標體系中存在的缺陷，針對醫院科室合并和業務拓展等活動對其進行創新和完善，以便適應醫院的動態發展。

4.要提高全院對績效考核的重視

醫院要加強對績效考核工作的重視，要引入專業的績效考核與管理人才，并由醫院主要領導和績效管理人員組成績效考核委員會，統籌領導醫院的績效考核工作。醫院在構建績效考核指標體系之后，要強化績效考核力度，將績效考核嚴格落到實處，督促各科室嚴格按照績效考核的要求來完成資料搜集以及反饋工作。另外，醫院要在內部加強績效考核工作的宣傳，讓員工認識到績效考核切實關系到其自身利益，從而配合完成績效考核工作。

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[責任編輯 王 莉]endprint