對國企崗位再設(shè)計(jì)的思考

□ 陳新華

對國企崗位再設(shè)計(jì)的思考

□ 陳新華

對國企在深化內(nèi)部變革、提升競爭力的歷程中,以崗位再設(shè)計(jì)為切入點(diǎn)的人力資源管理變革創(chuàng)新所面臨的問題和困難進(jìn)行剖析,提出了推進(jìn)國企崗位再設(shè)計(jì)的對策與措施。

國企；人力資源管理；二元治理結(jié)構(gòu)；崗位再設(shè)計(jì)；梅鋼

一、 前言

自十八屆三中全會定調(diào)國企改革以來,從中央到國企都行動起來,中央成立了全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組,國務(wù)院也成立了國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組,中央深改辦組織專門的調(diào)研組深入有關(guān)地區(qū)和企業(yè)進(jìn)行了實(shí)地調(diào)研,摸清現(xiàn)狀、家底,了解現(xiàn)存的問題、矛盾和未來發(fā)展趨勢。在頂層設(shè)計(jì)方面,本輪國企改革主要體現(xiàn)在頂層設(shè)計(jì)和摸著石頭過河相結(jié)合,中央出臺了國企深化改革的總體指導(dǎo)意見和相關(guān)方面改革的配套文件等,制定了第一批央企四項(xiàng)改革試點(diǎn)的方案,并明確了試點(diǎn)單位。國企改革已經(jīng)由放權(quán)讓利、管理制度的創(chuàng)新階段,進(jìn)入到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革的嶄新階段；同時,國企改進(jìn)也進(jìn)入“深水區(qū)”,直接觸及到最敏感的“人”的問題上來,這使得國企的人力資源管理變得更為重要。

隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入轉(zhuǎn)型發(fā)展新階段,國企發(fā)展面臨著一系列挑戰(zhàn),尤其是在國際金融危機(jī)爆發(fā)之后,整個世界經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生了根本性的變化,我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展,也由高速期轉(zhuǎn)入平穩(wěn)期,產(chǎn)能過剩、微利甚至是虧損運(yùn)行,已經(jīng)成為一些國企的常態(tài),一些國企在“生死錢”上掙扎。國企調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略、加快轉(zhuǎn)型發(fā)展、提高企業(yè)管理水平、加快技術(shù)進(jìn)步、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、深化內(nèi)部改革已經(jīng)成為企業(yè)自救的手段,崗位再設(shè)計(jì)正是適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和深化改革的舉措。

二、國企崗位再設(shè)計(jì)面臨的問題

1.國企員工身份制的瓶頸

國企是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代成長起來的企業(yè),計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的低貨幣薪酬、高社會福利的身份制聘用體制成為慣性延續(xù),順理成章地使國企選擇了“終身雇傭制”。作為人事管理的根本政策,這種“終身雇傭制”不但與企業(yè)的人力資源科學(xué)管理要求不符,而且助長了身份界限、造成國企員工只進(jìn)不出的局面,同時企業(yè)“苦、臟、累”的工作由協(xié)力隊(duì)伍來承擔(dān),在國企身邊形成了一支龐大的協(xié)力隊(duì)伍。此外,國企員工的聘用關(guān)系不是直接由頂頭上司來決定的,而是受一套雇傭合約安排的,不能像私企那樣,老板就能決定員工的去留。盡管國企經(jīng)歷了漫長的改革,國企用人制度有了很多改善,但是在國企中“員工能進(jìn)能出、收入能高能低、干部能上能下”的“三項(xiàng)制度”改革仍不到位,形成了國企員工的一種無限博弈。因此,國企員工身份制已經(jīng)成為崗位再設(shè)計(jì)過程中必須解決的問題。

2.國企的二元治理結(jié)構(gòu)的制約

在一些國企,對人的管理明顯表現(xiàn)出“黨管干部”和“經(jīng)理管普通員工”的兩條線,也就是說存在“組織管干部”和“人力資源管普通員工”的二元治理結(jié)構(gòu),同時這種人事管理職能上的分割也導(dǎo)致了企業(yè)運(yùn)作中的巨大沖突。國企二元治理結(jié)構(gòu)的存在,使得法人治理結(jié)構(gòu)不完善,企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)不明確。當(dāng)企業(yè)董事會形同虛設(shè)、委托代理關(guān)系模糊的時候,人力資源管理所倡導(dǎo)的激勵機(jī)制中的主體問題就顯現(xiàn)出來,包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)問題,董事長、總經(jīng)理、黨委書記的角色定位問題,經(jīng)營者的選拔、評價、考核及有效激勵問題,等等。這些問題往往成為崗位再設(shè)計(jì)工作落地的壁壘。

3.國企戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰的困惑

國企以改革為目的的崗位再設(shè)計(jì)工作,應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為指引,崗位再設(shè)計(jì)必須服從于企業(yè)戰(zhàn)略,但是一些國企在面臨生存壓力威脅時,往往亂了陣腳,企業(yè)本身沒有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和明確的戰(zhàn)略目標(biāo),急于從人力資源管理創(chuàng)新的角度去推動變革,其結(jié)果是人力資源規(guī)劃不清、方向不明,進(jìn)而讓?shí)徫辉僭O(shè)計(jì)工作失去方向,難以達(dá)到預(yù)期效果。

4.員工不理解的阻礙

企業(yè)任何改革必將涉及到人的利益,崗位再設(shè)計(jì)也不例外。面對利益受到變革威脅,無論是既得利益集團(tuán)還是一般員工都會在不同程度上表現(xiàn)出不關(guān)心,甚至?xí)霈F(xiàn)阻撓改革的現(xiàn)象。加之國企承載眾多社會職能——既是經(jīng)濟(jì)活動的主體,也背負(fù)著重大的社會穩(wěn)定責(zé)任；既是國計(jì)民生的主要組成部分,更是群眾安居樂業(yè)的重要載體——求穩(wěn)心態(tài)成為國企管理者平息沖突的手段。員工,甚至是崗位再設(shè)計(jì)操作者對崗位再設(shè)計(jì)工作的不理解、不支持,使得對崗位再設(shè)計(jì)的系統(tǒng)梳理分析不徹底、制定方案不完善、推進(jìn)工作不扎實(shí),進(jìn)而難以收到實(shí)效。

三、推進(jìn)國企崗位再設(shè)計(jì)的對策與措施

1.理順企業(yè)內(nèi)部各組織的關(guān)系,完善治理結(jié)構(gòu)

一方面,國企上級主管部門要按照《公司法》和中央關(guān)于國企改革改制的精神,明確規(guī)定國企內(nèi)部的組織設(shè)置及其職能、職責(zé)、權(quán)利、義務(wù)、工作程序等,消除國企治理結(jié)構(gòu)不合理埋下的隱患,確保國企實(shí)現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)的制度化、規(guī)范化；另一方面,加強(qiáng)監(jiān)督與評價,確保國企領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)方向一致,董事長、總經(jīng)理、黨委書記的角色定位準(zhǔn)確,使其圍繞一個共同目標(biāo)而奮斗。2011年開始,寶鋼推行領(lǐng)導(dǎo)人員任期制,深化管理變革和探索職業(yè)化用人機(jī)制,將關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)作為約束性指標(biāo)寫入任期目標(biāo)書,任期結(jié)束后,寶鋼按既定的規(guī)則進(jìn)行評價、激勵及人員重新組聘。寶鋼實(shí)踐任期目標(biāo)制是寶鋼完善治理結(jié)構(gòu),理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系,深化改革的一種有益嘗試和探索。任期目標(biāo)制讓黨建工作找準(zhǔn)發(fā)力點(diǎn),各試點(diǎn)單元黨委和黨支部聚焦任期目標(biāo),積極營造黨員創(chuàng)先爭優(yōu)和帶頭最佳實(shí)踐的氛圍,為促進(jìn)任期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),發(fā)揮了不可替代的作用。2015年,在寶鋼專門與其旗下的虧損單位,簽訂《扭虧增盈責(zé)任書》,傳導(dǎo)壓力,激發(fā)虧損單元齊心協(xié)力、背水一戰(zhàn),從而推進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)工作的落實(shí)。

2.完善國企戰(zhàn)略規(guī)劃,保障崗位再設(shè)計(jì)科學(xué)合理

戰(zhàn)略規(guī)劃是一個企業(yè)發(fā)展壯大的路線和原則、靈魂與綱領(lǐng),完善國企戰(zhàn)略規(guī)劃是國企認(rèn)清形勢、贏得發(fā)展的基石,也是國企圍繞變革各項(xiàng)舉措得以貫徹的前提,這將保障企業(yè)崗位再設(shè)計(jì)工作的科學(xué)合理性。確定戰(zhàn)略目標(biāo),最常見的是進(jìn)行SWOT分析,分析企業(yè)的優(yōu)劣勢、競爭對手是誰、競爭對手的長處和短處、機(jī)會在什么地方、市場狀況等；基于分析的結(jié)果給出一個判斷,是保持現(xiàn)有戰(zhàn)略還是進(jìn)行變革,若要變革,又如何變革；最終形成正式文件。企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是可評估、可衡量、可操作的規(guī)劃,量化的目標(biāo),如企業(yè)要達(dá)到什么水平,市場份額是多少,指標(biāo)體系在同行業(yè)中的位置,以及要達(dá)到目標(biāo)的時間是怎樣控制的,何時實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),等等。確定戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重點(diǎn),從企業(yè)綜合戰(zhàn)略方面,確定企業(yè)使命、劃分事業(yè)單位、確定關(guān)鍵單位目標(biāo)等。從事業(yè)戰(zhàn)略方面,重點(diǎn)是如何貫徹企業(yè)使命、環(huán)境分析、二級單位的目標(biāo),以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的具體措施。評估規(guī)劃是完善規(guī)劃的重要環(huán)節(jié),通過一系列審視和完善,讓國企有一個清晰的戰(zhàn)略。

梅山鋼鐵公司在企業(yè)面臨市場變化、生存受到嚴(yán)重威脅關(guān)鍵時刻,該公司從完善戰(zhàn)略規(guī)劃入手,在公司清晰提出“3年建成具有相當(dāng)競爭力的一流鋼鐵企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo),“制造技術(shù)領(lǐng)先和效率領(lǐng)先”的實(shí)現(xiàn)路徑,其中效率領(lǐng)先從管理效率、資產(chǎn)運(yùn)行效率、勞動效率3個方面進(jìn)行規(guī)劃,因?yàn)楣緫?zhàn)略目標(biāo)清晰,以勞動效率提升為目標(biāo)的崗位再設(shè)計(jì)工作,排除了來自企業(yè)內(nèi)部的阻力,公司上下思想統(tǒng)一、目標(biāo)一致、行動有效,效果也非常明顯——2013年該公司扭虧為贏；2014年在整個鋼鐵企業(yè)形勢非常嚴(yán)峻情況下,實(shí)現(xiàn)利潤1.82億元,勞動效率提升了7.8%。

3.加強(qiáng)策劃,落實(shí)責(zé)任

國企崗位再設(shè)計(jì)是一項(xiàng)涉及國企人員的變革,具有復(fù)雜性和艱巨性,加強(qiáng)策劃,落實(shí)責(zé)任是確保崗位再設(shè)計(jì)工作實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的有效方法。梅山鋼鐵公司在推進(jìn)崗位再設(shè)計(jì)過程中,注重策劃,在公司開展了多層面研討,進(jìn)一步統(tǒng)一了思想,提高了認(rèn)識,在此基礎(chǔ)上,通過形勢任務(wù)教育活動,進(jìn)行廣泛宣傳和動員,激發(fā)員工支持改革、主動參與改革熱情,同時,明確了建立行業(yè)領(lǐng)先的崗位設(shè)置與配置標(biāo)準(zhǔn),形成開展崗位再設(shè)計(jì)工作的方法和機(jī)制的工作目標(biāo)。在組織保障方面,成立了梅鋼崗位再設(shè)計(jì)工作領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組和單位推進(jìn)小組,并明確責(zé)任。在推進(jìn)步驟上,梅鋼明確以對標(biāo)找差、工作分析、形成崗位再設(shè)計(jì)報告為主要內(nèi)容的系統(tǒng)梳理分析；以公司審定報告、基層單位編制方案、制定行動計(jì)劃為主要內(nèi)容的編制崗位再設(shè)計(jì)工作方案；聚焦差距,用“區(qū)域化+項(xiàng)目化”的管理,協(xié)同推進(jìn),定期跟蹤,平穩(wěn)實(shí)施的推進(jìn)步驟。梅鋼公司采用了先試點(diǎn)后全面推進(jìn),選擇熱軋板廠1422分廠和煉鐵廠大高爐分廠作為試點(diǎn)單位,經(jīng)過崗位再設(shè)計(jì)1422分廠定員可以達(dá)到95人,可優(yōu)化44人；大高爐分廠定員可以達(dá)到215人,合計(jì)優(yōu)化81人。2015年,梅鋼在各單位全面完成崗位再設(shè)計(jì)報告和3年行動方案,從管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)、操作4個族群進(jìn)行定員優(yōu)化,形成先進(jìn)的定員配置標(biāo)準(zhǔn)表。對已試點(diǎn)單位進(jìn)行再審視,對目標(biāo)進(jìn)行滾動優(yōu)化；其他單位按照崗位再設(shè)計(jì)方法、步驟系統(tǒng)推進(jìn),各單位定員優(yōu)化不低于30%。梅鋼開展的全崗位設(shè)計(jì)(見圖1)最終形成了崗位配置最優(yōu)、效率最高的員工隊(duì)伍。

圖1 梅鋼全崗位設(shè)計(jì)

4.建立健全“三項(xiàng)制度”,激發(fā)活力

在國企建立健全“員工能進(jìn)能出、收入能高能低、崗位能上能下”的“三項(xiàng)制度”是盤活人力資源的根本。梅鋼公司在員工“能進(jìn)能出”上下功夫,對富余人員按照進(jìn)離崗中心、單位內(nèi)轉(zhuǎn)崗、跨單位轉(zhuǎn)崗、專項(xiàng)培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗、從事輔助作業(yè)進(jìn)行分類安置(見圖2),并設(shè)計(jì)相關(guān)配套政策鼓勵員工上新崗、早上崗,充分盤活人力資源。梅鋼通過“試用期管理評價退出、合同到期評價退出、負(fù)面清單觸犯退出”結(jié)合運(yùn)作,加大對不合格或不適應(yīng)崗位員工的管理力度,切實(shí)暢通員工“能進(jìn)能出”,尤其是“能出”的渠道。同時,加強(qiáng)離崗人員管理,嚴(yán)格離崗人員審批、加強(qiáng)長假人員、實(shí)施人員分類管理,打開了強(qiáng)制退出通道。梅鋼公司梳理到期勞動合同569人,非在崗人員176人,終止、解除、協(xié)解勞動合同35人,新進(jìn)離崗中心65人。

圖2 梅鋼“三項(xiàng)制度”實(shí)施流程

推進(jìn)干部能上能下,堅(jiān)持績效活力曲線,采用擇優(yōu)排序、分層分類評價等方法,強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)人員績效評價區(qū)分度。2013年,通過領(lǐng)導(dǎo)人員績效評價,在梅鋼公司內(nèi),降職使用領(lǐng)導(dǎo)干部1人,解聘(免去)領(lǐng)導(dǎo)人員職務(wù)5人；通過狀態(tài)評價,提示談話3人,誡勉談話2人,激發(fā)了領(lǐng)導(dǎo)人員活力,實(shí)現(xiàn)干部能上能下。推進(jìn)崗位競聘及晉升,淘汰主任師9人、淘汰區(qū)域師6人,新聘高級主任師5人、主任師32人、區(qū)域師94人。同時,大膽破格使用主任師8人、區(qū)域師5人,加速核心技術(shù)人員的快速成長。梅鋼崗位“能上能下”制度,為員工提供了一個展示自我的平臺,強(qiáng)化了“今天在崗不努力,明天努力找崗位”、“能者上、平者下、庸者下”的賽馬意識。

四、結(jié)束語

崗位再設(shè)計(jì)是國企深化改革、提升勞動效率的有效途徑和載體。同時,我們必須正視國企的歷史積淀和包袱,必須正視國企中關(guān)于人的問題所兼具的企業(yè)性和社會性,在崗位再設(shè)計(jì)推進(jìn)過程中既要用科學(xué)方法,又要用藝術(shù)技巧,在變革與穩(wěn)定兩者之間把握好度。

[1］胡華偉.我國人力資源管理現(xiàn)狀及發(fā)展途徑[J］.交通企業(yè)管理,2005(8).

[2］田笑豐.知識經(jīng)濟(jì)條件下人力資源管理的現(xiàn)狀及對策[J］.科技與管理,2008(10).

(作者單位：上海梅山鋼鐵公司,江蘇南京210039)

F272.92

A

1002-1779 (2015) 04-0047-03